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关于高校财务风险管理若干问题的思考
 

关于高校财务风险管理若干问题的思考

沈晓杰

作者简介:沈晓杰(1987—),男,上海人,汉族,管理学硕士,华东政法大学财务处,会计师,研究方
向:财务管理

    【摘要】当前,我国高等教育快速发展,办学资金也在稳步提升。高校的财务风险管理,已成为相关管理机构以及社会各界关注的重点。本文首先介绍高校财务风险管理的内涵,并从运营与流动性、制度缺位与执行、战略规划与决策三个方面剖析了高校常见财务风险,其次从信息技术、财务管理模式、评估与决策模型方面提出了相应的解决思路与路径。

    【关键词】高等学校;财务风险;财务管理
一、引言
    随着国家持续的财政投入与政策倾斜,我国的高等教育快速发展。根据教育部数据,截至 2023 年 6 月 15 日,全国高等院校共计 3072 所,相较 2019 年的 2956 所,增加 57 所,年均增加 23 所。“十三五”期间,全国普通高等学校生均一般公共预算教育经费年均增长2.89%,2020 年达到 22407.39 元,比 2015 年增长 15.33%。我国高等教育的蓬勃发展,伴随而来的是各高校师生数量、办学资金的持续增加,而高等教育事业发展过程中的财务风险管理,也成为相关管理机构以及社会各界关注的重点。2022年教育部和财政部联合颁布的《高等院校财务制度》,明确了加强对学校财务经济活动的控制和监督,防范财务风险,是高等院校财务管理的主要任务之一;同时该文件也阐明财务监督的主要内容和监督形式。
二、高校财务风险管理的内涵
    财务风险管理是指经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价,并适时采取及时有效的方法防范和控制,以经济合理可行的方法处理,以保障理财活动正常开展,保证其经济利益免受损失的管理过程。高校作为事业单位法人,有其一定的特殊性,既是以财政投入为主要收入来源,承担公益性的高等教育职责,又可以面向社会提供低营利性的社会服务,同时也是吸收各类社会捐赠的公益主体。因此研究高校财务风险管理时,需要结合其特性分析。高校的财务风险管理,应当从日常运营、流动性管理、制度建设等方面,及时、准确测量高校财务管理所面临的风险,建立健全的风险评估机制,明确财务风险管理的机构和职责,以控制高校风险、推进风险应对措施以及处理风险损失。同时,各高等教育机构应当根据政策法规,结合管理实情与现状,制定一套完整且有效可行的财务风险管理程序,通过将风险识别、风险度量和风险控制相结合,形成一种连续、循环且动态的财务风险管理体系。
三、高校常见财务风险
    1. 运营与流动性风险
    大多数高校作为财政拨款的事业单位,其办学资金来源主要分为财政拨款收入、学费住宿费收入,以及通过捐赠、社会服务、外部科研活动获取的其他收入。高校的主体属性和办学规律,决定了其在运营及资金管理方面,存在诸多风险管理重点。
    (1)流动性角度
    绝大多数高校的流动性来源,主要依靠财政拨款收入和学费住宿费为主的非税收入。财政拨款收入中,日常经费一般于每年初由上级财政与国库拨付,项目经费则视审批及资金情况于年中甚至下半年拨付。而每年的学费住宿费收入,则根据教学周期由各地国库直接收取后,根据学校收入预算返还。基于上述特点,高校在其内部的预算资金安排、预算下拨时限、日常流动性储备等方面联动考虑,既要满足业务开展的周期规律,又要考虑学校整体的流动性和资金沉淀成本。
    (2)预算与业务周期角度
    由于高校是以自然年度为周期安排预算计划,而业务部门的项目实施往往是跨年度、周期性的,这就要求负责资金统筹的财务部门与负责预算编制的业务部门之间,保持积极畅通的沟通机制。应在充分尊重业务实情的前提下,合理规划预算安排,早拨、预拨预算资金保障项目运转,同时根据业务进展情况调整、收回预算资金。
    (3)多元化募资角度
    目前我国高校的办学资金主要依靠财政投入,这既体现了国家对于高等教育事业的高度重视,也说明了国内高校办学资金的来源单一。在实务中,高校可行的募资方式主要集中在内部筹资、社会服务收费、收受捐赠。内部筹资,取决于高校本身的资金规模和财务状况,有一定局限性,同时会对以后年度的预算和发展产生长期影响;社会服务收费,取决于经营规模与经营效益,对高校的经营能力要求较高,伴随经营风险;收受捐赠,头部高校的募资优势明显,募资能力往往与学校声望、办学特色、专业学科有较大关联。
    2. 制度缺位与执行风险
    高校的社会主体属性及其办学资金来源,决定了其在运营和发展过程中必须遵循各类法规制度,及时制定、细化校内制度与实施意见。充分理解政策初衷与指导方向,在校内落地的过程中兼顾校情与业务发展规律,平衡制度的合规性、合理性与可行性。同时,我们也应该认识到,在社会高速发展的当下,新商业模式和产品生态层出不穷。高校作为社会经济活动的参与者,应当关注市场动态,进行适应时代的创新制度补全,同时关注国家顶层制度的更迭进度,及时同步方向和口径,防止制度缺失和破防风险。
    3. 战略规划与决策风险
    在高校财务管理的战略规划和决策过程中,应当契合高校整体的战略和发展方向,按“远期—中期—短期”顺序制定和分解财务战略和实施方案。财务部门通过主动融入教学科研业务、推动行政管理效能、优化办学成本、控制风险和平衡敞口等方式,直接和间接创造各种价值。在此过程中,外部环境、管理成本、业务效能、风险敞口是决策和执行者必须考虑的四个要素。外部环境是战略规划和决策的基础,包括政治环境变化、政策法规更迭、商业模式创新、办学理念转变、社会环境变动等,这些都是会影响高校财务战略规划和决策的
外部因素。管理成本是战略规划和决策的基础,成本意识是经济活动参与者的基本素质,而成本因素是财务专家在战略规划和决策时首要考虑的基本前提,管理成本的投入也是最终管理绩效评价时,综合收益正负与否的重要因素。业务效能是战略规划和决策的关键,此处指的是广义的业务效能,主要包括运营效率、教学质量、科研产出等显性效益,也包括学校声望、社会效益、师生归属感等隐性收益。通过战略规划和决策,高校取得的业务效能的高低,是评价成功与否的关键因素。风险敞口是战略规划和决策的底线。在高校的日常管理与运营中,无法否认各类风险的客观存在。通常高校会通过规章制度的修订、内部流程的设计、评价机制的应用
等方式,分散、转移、管控和应对风险。而在进行战略规划和决策时,风险是无法回避的课题,如何准确预判风险、夯实风险应对机制,控制风险敞口,确保战略和决策的稳健执行,是战略规划和决策的底线。
四、解决思路与路径
    1. 信息技术
    随着“大、智、物、云”技术的成熟与普及,信息化在高校的发展和日常运营中发挥着重要的作用。学校内部的各业务单元都有提高信息化管理水平的意愿和投入。但是从高校整体角度来看,业务断点、信息孤岛的大量存在,客观影响着学校整体的管理效率和治理水平。不可否认的是,高校决策者无法忽视既有信息化系统的资源投入、接受巨大体量的沉没成本,高校的日常运营是一个涉及“人、财、物”的复杂管理体系。平衡业务现状和成效比等因素后,应用中台和数据中台的建设是比较适合高校现状的信息化发展方向。根据学校的管理现状与战略方向,借助中台方案可实现顶层规划、统一标准、实现数据和业务的贯穿。已有的业务系统依然能够发挥作用和价值,而学校可以通过校级层面的中台系统来串联各业务系统,实现跨部门系统、数据和业务的联动。
    2. 财务管理模式
    高校传统的财务管理模式中,一般采用事前审批与事后审计相结合的二元模式,同时辅以制度体系与内控机制,管理高校日常运营中可能的财务风险。而无论是事前审批还是事后审计,某种角度上来说都滞后于业务结果,而此时风险事实已经发生,二元模式能起到的更多是财务风险的防守和转移。同时随着管理目标和风控要求的提高,伴随而来的必然是制度和内控流程的冗余,进而影响到前端业务的活力和价值创造能力。在未来的高校财务管理工作中,应当在二元模式基础上,通过资金规划与预算编制信息的积累、大数据筛查与绩效等级分类等方式,进一步丰富并更新财务管理的范围和内涵;同时强化事中管理,通过项目执行与费用信息的
积累,多维度地审视和分析业务,及时预判、识别和应对风险,实现“事前—事中—事后”全周期的轮动巡查管理模式。
    (1)管理前置,业财协同
    高校的财务团队,不能局限于“椅子上的管理者”,业财融合必然要求财务管理的前置,通过财务顾问等形式主动贴近业务,在双方协作的过程中理解、融入、尊重业务,同时将财务管理的理念和目标贯彻进教学与科研日常活动中,在业务事实形成之前及时介入,防范和弱化财务风险。
    (2)预算管理模式的选择
    预算管理作为高校财务管理的核心之一,其模式的选择将影响到业务开展与财务管理。在实务中,过于粗放的模式因财务预算控制的薄弱,容易产生费用失真与制度破防;而过于精细的模式,脱离并背离预算管理的内涵和特性,预算编制的时间跨度和业务广度,决定了其内容无法实现绝对意义的精准,过于精细管理而产生的预算执行和调整成本,本身就是管理效率损失和资源内耗。因此,混合型的预算管理模式更符合预算特性和业务实际。应在制度框架内,广泛分析本单位资金使用场景,设计刚性与柔性相结合的预算管理模型。兼顾业务预算在编制过程中的不可预见性,同时从资金预算角度针对重点业务进行必要的管控,并且在项目执行过程中,审慎开展柔性预算的调增、刚性预算之间的调整行为。

    (3)控制与评价
    预算项目的执行追踪和绩效评价,是预算管理的重要环节,其现实意义和作用甚至高于立项环节,而这又恰恰是高校财务部门在实务中亟待提高的。项目追踪,财务部门通过与资金使用部门的有效沟通,紧跟项目进展、及时调配资金,而这些需要财务人员具备良好的沟通与业务理解能力。项目绩效评价,则需要业务专家与财务团队的紧密协作,在项目成效、资金使用等方面客观公允地开展评价工作,而有效的评价结果应当在项目后续投入、团队和人事考核、综合资源配置等方面发挥更重要的作用,

    3. 评估与决策模型
    笔者认为,管理的本质是通过对组织内部资源的再整合、执行力的再提速、理念与文化的再进化,以降本增效为基本原则进行的一系列内外部组织行为。而财务管理作为企事业单位内部更专业和核心的管理范畴,在评估与决策过程中,必须遵循合规因素,即建立“合规—成本—效益”的三角决策模型。合规因子方面,不仅是指法规与制度,也包含战略理念、组织文化等广义因素,是学校在发展过程中“只进不退”的底线。成本因子方面,我们不仅要重视财务管理过程中需要投入的资金与人员等直接成本,也不能忽视个体与组织效率等这些支撑管理行为贯彻的间接成本。效益因子方面,除了收入、利润等可以量化的显性收益外,也包括以员工认可度与团队凝聚力为代表的软实力的增强、学校声誉的提升、社会公益的实现等隐形收益。在各决策因子中,合规因子是所有管理行为的底线,即管理绩效的提升不能以降低现有管理模式的合规性为代价。当然,一味追求合规与风险规避,而不顾成本与效率的管理行为,也是不符合社会发展和经济规律的。因此,在财务管理和决策过程中,应当以合规性为锚定条件,追寻管理成本与效益的“净值”最大化。
参考文献
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http://edu.people.com.cn/n1/2019/1210/c1053-31498949.html

 
 
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