“一带一路”背景下工程企业境外项目执行风险与应对策略研究

仲委强

作者单位：宝武水务科技有限公司

    【摘要】“一带一路”倡议的提出给中国工程企业提供了境外项目执行的机遇，但不同的政治体制、发展阶段、宗教文化、标准等又给境外项目执行带来了诸多的挑战和风险，既有大的政治环境、项目执行背景等宏观和中观层面造成的，也有项目自身执行过程中的风险，又有人为的因素。面对诸多风险，“走出去”工程企业必须通过加强调研工作，主动适应和融入属地环境，开展属地化运营，转变工作作风和思维
方式，并主动进行风险库的建设，及时识别和管理风险，以期实现项目经营效果。
    【关键词】一带一路；境外项目执行；风险与应对策略
    一、“一带一路”背景下的机遇与风险
    “一带一路”倡议（即“丝绸之路经济带”“21 世纪海上丝绸之路”）提出10 年来，我国成功地将“一带一路”倡议与沿线国家的发展战略比如沙特“2030 愿景”、印尼“全球海洋支点”构想、哈萨克斯坦“光明之路”新经济政策、俄罗斯欧亚经济联盟战略、柬埔寨“四角战略”等实现对接，并将“（基础）设施联通”作为优先发展项。同时，在“一带一路”倡议推动下，中国企业为提高市场竞争力，也在进行产能转移，扩大海外投资，涉及钢铁、化工、汽车、新能源、纺织等行业，这为中国工程企业提供了大量境外项目的机会。
    但我们注意到，“一带一路”沿线有着不同的国家地域（地缘政治局面）、政治体制、财政税务政策、发展阶段、历史传统、宗教文化、风俗习惯、语言等等，给工程企业境外项目实施带来了诸多挑战和风险，尤其是近年来地缘政治风险等“黑天鹅事件”频发如2017 年初沙特、阿联酋、巴林、埃及等国与卡塔尔的“断交风波”、2020 年席卷全球的新冠肺炎疫情、2022 年初爆发的“俄乌冲突”、2023 年下半年爆发的巴勒斯坦与以色列新一轮冲突愈演愈烈等，给全球供应链、产业链带来了冲击，给“走出去”工程企业的境外项目执行带来了巨大的风险。
    二、“一带一路”背景下工程企业境外项目执行风险
    1. 项目执行环境风险
    相较于熟悉的国内政治经济环境、地理因素、实施标准、语言、成熟的项目执行资源储备（包括人力资源储备等）和人脉等背景，境外项目执行将面对不同的宗教文化、政治制度、财税政策等，尤其在“一带一路”沿线国家不同的历史、宗教（如涉及到中东、非洲、东南亚的伊
斯兰教，柬、泰等国的佛教，俄罗斯以及部分西亚国家的东正教等）、生活方式等，形成了与母国（中国）完全不同的文化特质和集体人格，在这方面，作为境外项目执行主体的“走出去”的中国企业必须面对“陌生人”。
    近年来，地缘政治风波、逆全球化、国别政策的波动性等更是加剧了境外项目执行面临的复杂环境和风险，如中东国家陆续加征增值税、提高属地化用工比例的要求、加大税收核查力度（有中资企业因此缴纳大额罚款，甚至于员工被判刑），以及东南亚、非洲等国家环保意识的觉醒等，尤其是近年来的ESG 理念、合规经营要求，规避“长臂管辖”风险等，均增加了项目实施的成本和风险。
    2. 项目执行自身风险
    境外项目执行关注点同样涉及到工期、质量、成本、安全等方面，但中资企业境外项目执行因工期延误而导致巨额亏损的案例经常见诸新闻报道，单就项目红线范围内执行工作来分析，造成这种困境的主要原因是资源调配的能力弱化、对建设标准的理解和执行差两点。
    以2017 年6 月5 日卡塔尔与周边国家的“断交风波”为例，卡塔尔本身地域面积狭小，在其深水港建设完成前，主要建筑材料主要依赖通过与沙特的陆路交通运输，由于断交，导致建筑材料短缺、建材价格飞涨，给当时参与世界杯场馆建设的中资公司在工期、成本等方面均带来了巨大压力。
    除了中国境外经济援助项目、部分中资金融机构提供的优惠贷款项目、部分境外私人业主项目或中资公司境外投资项目可以执行中国标准外，绝大部分的境外工程项目执行的是欧美标准或由之演变而来的当地标准，不管是中国的设计院还是施工企业，都需要调整思路：履约过程和结果需要联合境外企业或经当地企业监理、咨询机构等进行评价、验收、批准，甚至于同一品牌的设备材料，部分业主也只接受在欧美或日韩生产的符合国际标准的设备材料（并经当地经销商代理），这都大大增加了境外项目执行的时间和经济成本。
    3. 项目执行干系人风险
    境外项目执行同样要面对业主、咨询工程师、雇员、供应商等干系人，但由于跨文化、跨制度、跨宗教、跨语言等因素，增加了工作的复杂程度和难度。同时，由于境外项目获取、实施等的特殊性，境外项目执行主体还需要面对代理商、联营体、属地员工和供应商、当地的政府和民间组织等，复杂的干系人构成势必带来项目执行的风险，如属地员工、供应商法律维权意识强，倾向于通过诉讼、仲裁等手段解决争端，在疫情等背景下，业主的“包容性”减少，对工期、质量等的要求更高，中东等国家的政府机构、中东欧、西澳等国家地区的环保意识和要求高等，民间相关组织对项目执行过程多有介入，都成为项目执行的难点、堵点。
    三、“一带一路”背景下我国工程企业“走出去”风险应对策略
    1. 加强调研工作
    调研工作应“以终为始”，以项目执行的结果为导向，结合市场与现场，带着问题、带着明确目标，而不能走马观花停留在表面，事先应由项目营销、实施团队根据项目所处的环境、可能面临的困难与挑战等编制考察调研提纲，涉及到税收政策、劳工政策、属地履约资源的可及性、开展文化宗教等方面的民族志研究、当地的施工标准& 环保要求、业主或咨询工程师的过往管理要求和管理实践等方面，既要深入当地市场和现场进行实地考察、调研，也要通过拜访中国驻当地的使领馆、经参处，已在当地实施项目的中资公司，地区或行业商会组织、外资知名企业、社会贤达等进行调研。
    2. 属地化运营
    哈佛教授巴特利特等在其《跨国管理》一书中强调“如果你要做跨国公司，你的思想和行动必须从国际的观念出发，就意味着你要向已有的机制挑战……除非具备某些足以克服自身的母国性质倾向的独特能力，否则跨国公司难以期望在国际化环境中取得成功”。境外项目执行要达到“跨国管理”目标的最优途径就是实现属地化：项目执行团队管理人员的属地化，利用好当地工程师、分包商熟悉属地标准、惯例、文化、语言等方面的优势，减少摩擦成本，也包括项目执行资源的属地化，用好海外属地资源，这也是我国政府一直强调的用好“两个市场，两种资源”的实践！在实践中我们看到，2020 年初爆发的新冠肺炎疫情，打断了全球的供应链、产业链，物流中断、人员往来受阻、成本增加，给中国工程企业境外项目执行造成了巨大的工期代价、经济成本，甚至于中断项目执行，这更加体现属地化能力建设的重要性和必要性。我们的工程企业要有从“游击战”转为“阵地战”的经营意识，久久为功，做实区域市场，最终成为本土化的企业，将海外变为自己的“第二故乡”。
    3. 转变管理思路与模式
    （1）转变对员工的管理
    目前中国“走出去”工程企业由于属地化的不足，项目执行团队仍以中国员工为主，尽管有现代化的通讯、交通手段带来的便利，但由于时空的差距，员工与境内亲属等社会关系处于“若即若离”的状态，无法及时响应家人的诉求、应对家庭存在的问题等，这就要求项目团队的核心管理人员应转变“金字塔”式的管理，进行“扁平化”管理，多关心员工，响应员工的诉求，关注其身心健康、成长进步的需要等，开展多样化的活动，充实员工生活。
    （2）转变对合作伙伴的管理思路
    由于管理水平、管理意识、企业文化等存在的差异，大部分工程企业对供货商、分包商等合作伙伴更多的是管理、控制、施压，以期实现合同责任，而跟随境内工程企业走出去的合作伙伴，面对境外陌生环境，在执行能力方面可能更加欠缺，这就需要牵头“走出去”的工程企业转变管理思路，化管理为服务，为生态圈合作伙伴创造履约条件，以合作、共赢的态度在履约中予以指导，使其适应新的项目环境。
    （3）转变工作作风和思维方式
    “到什么山上唱什么歌”，国内的工程企业在“走出去”后，也必须转变工作作风和思维方式，一是在内部的转变，比如在会议中要直入主题，思想更加开放、包容，氛围更加民主，上下更平等，目标是群策群力；减少人情世故在海外团队中的负面影响，关注团队内部的协同，在项目执行过程中，在尊重程序和制度的前提下，应强调问题导向；二是在对外方面，要尊重和适应属地的文化、业主和咨询单位的管理风格等，融入当地！
    4. 强化知识传递
    《资本主义简史》一书中提到，资本主义成长过程中的家族企业，一方面是资本的积累，另一方面是文化与人脉的传承；传承，既包括显性知识的传播，也应该包括隐性知识的分享，既应包括成功案例、最佳实践的示范作用，也应有风险项目的复盘和总结，在实践中我们看到我们的企业“走出去”总是重复缴纳学费：某央企子公司在阿联酋富吉拉商业港执行项目所遇到的进出港口的问题（海关、海岸警卫队、保安等干系人造成的），却未能及时反馈、总结，而在沙特的朱拜勒工业港又重复遇到相关的问题，北京某地方国企和某央企在秘鲁先后同样由于环保、与工会关系处理等问题造成矿山关闭、投资亏损的现实，这样的例子不胜枚举！
    《道德经》：故善人者不善人之师，不善人者善人之资。不贵其师，不爱其资，虽智大迷。我们应该敢于承认错误，通过知识管理、传递的手段，及时像建立财务共享中心、人力资源共享中心等实践那样，建设风险管理库，既可以是企业层面、也可以逐渐扩展到行业、国别的层面，通过一代一代工程企业人的积累，我们的海外之路才能走得更远、更稳！
    四、结语
    《阿房宫赋》中有词“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”，只有通过持续精进的团队培养、文化塑造、知识传递（包括制度改进）、资源分享积累等努力，逐渐完善和扩大风险管理知识库，确保全员形成风险管理的意识和能力，才能最终实现境外项目执行的经营效果和初心。瑞·达利欧在《原则》中提到“综合分析的质量将决定你的决策质量”。相信随着我们“走出去”的工程企业综合能力的锻造和提升，境外项目执行的风险决策的质量会越来越高。

参考文献
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