数字时代企业内部控制流程再造探究

李　涵

作者简介：李涵（1983—），女，湖南邵阳人，汉族，本科，广州市新兴电缆实业有限公司，中级会计师，研究方向：内控和税筹

    【摘要】在新一轮工业化改革浪潮推动下，通信技术、信息技术、生产技术深度融合及其推广应用，将各行业企业带入了数字时代。当前，正值中国式现代化改革时期，此类企业围绕高质量发展主题扩大了技术要素配置比例，旨在为其实践赋能。本文以此为出发点，概述了内部控制基本内容和流程再造，并在剖析数字时代企业内部控制流程问题的基础上，提出了几点有利于应收账款、应付账款、采购人业务、库存管理流程再造的对策。
    【关键词】企业；内部控制；流程再造

    一、引言
    进入中国式现代化改革时期，我国企业依托统一大市场建成后形成的新发展格局（国际—国内市场双循环、城市—乡村经济双流通），一方面参与了全球同行业竞争，另一方面加强了转型升级。随着行业竞争内容向定价权、供应链方向的转移，以及企业在数字化、生态化、产业化方面的融合发展，企业外部风险与内部风险均有所增加。为了有效应对双重风险，各行业企业在数字时代结合《企业内部控制基本规范》（以下简称“规范”）、《企业内部控制配套指引》（以下简称“指引”），普遍加强了内部控制流程再造。

    二、内部控制基本内容和流程再造
    1. 基本内容
    现行“规范”说明了内部控制管理中的基本目标、五大要素、一般方法等。同时，在“指引”中对三大指引（应用指引、评价指引、审计指引）内容进行了详细列举、规定及说明，旨在辅助企业在业务、财务、税务各层面提高应对内部风险和外部风险的控制能力。
    其中，应用指引中通过第1 号到第18 号为企业内部控制提供了组织架构、发展战略、生产业务、人力资源、财务管理、社会责任等方面的指引，尤其在企业生产业务方面，涵盖了项目立项、预算、融资、产品研发、采购、业务外包、销售以及信息系统开发及应用等。评价指引包括：评价内容、评价程序、缺陷认定、评价报告。审计指引中则根据内部审计与外部审计实际需求，对审计工作计划—实施—缺陷评价—审计完成—出具审计报告—记录审计工作等进行了一一规定，为各行业企业内部控制管理制度的持续优化与完善提供了科学依据。
    2. 流程再造
    内部控制对象几乎涵盖了企业的方方面面，新时期企业在参与全球同行业竞争、产业转型升级过程中，重点集中在业务调整方面，侧重于资金管理与供应链管理，一方面想通过对资金的优化配置增强竞争优势，另一方面预期在供应链管理下降本增效，扩大企业可盈利空间。
    在这种现状下，企业内部控制流程再造要点集中到了业务流程再造、内部控制流程再造两方面。从二者的关系看，业务流程与内部控制流程相辅相成，不可分割，业务内容调整引起了业务流程变化，要求对内部控制进行流程再造。反过来，内部控制流程再造是为了更好地实现对业务流程的风险评价与管控。
    进一步看，现代企业以帕累托的“二八法则”作为基本理论，清晰地认识到少数关键流程决定了产品质量及产品可能产生的利润，因而在业务调整时以前端研发设计与中端采购及末端营销为主。研发设计方面，需通过优化配置各项资源较好地推进了前端研发创新。采购业务方面，虽然引入了供应链管理，但是财务管理与业务管理中仍存在诸多问题。末端营销方面，向数字营销、业务外包方面的转变起到了较好的实践效果。比较而言，前端与末端的实践相对较好，中端采购业务供应链管理捉襟见肘。随着数字时代的到来，企业需在技术赋能路径下借助配置数字技术要素的方式进行业务流程再造，并在此基础上配套地开展内部控制流程再造。

    三、数字时代企业内部控制流程问题分析
    1. 业务流程再造问题
    从笔者近年来对企业内部控制流程再造相关文献的自主学习、同行交流及工作经验看，企业业务流程再造面临的问题主要表现在两方面：应付账款与应收账款；采购业务与库存管理。
    第一，采购部门向供应商付款时，要向财务部门提供合同与发票，经其审核后再交由总经理审理，审理完成通过银行转账方式完成付款，其中财务部门未结算。如果供应商未向企业提供票据，则进行预计入账并在收到票据后再转账结算。在此过程中，既会因资金管理不合理引发周转问题，也会使企业在原料市场价格变化条件下的“暂估成本”不精确，进而对会计信息质量造成影响。另外，客户存货不足要与企业营销人员联系并获取相关订单，付款方面以客户信誉为标准分档，打全款不存在问题。如果采用先付定金的付款方式，则要根据订单生产催款。新时期企业主要处于“买方市场”，以后一种付款方式为主，当客户信誉度评级不科学、市场信息交易成本增加、销售部和财务部信息交换不及时的前提下，发货不及时的问题时常发生，容易影响企业信誉及效益。
    第二，在设计制造一体化实践模式下，企业采购、库存、生产、销售诸环节密切关联，库存管理员向采购部提供物资购买清单后，采购部才编制采购计划并联系供应商。其中，对新增物料的采购则需通过市场调查与实验室分析后按部就班采购。部分企业虽然引入了供应链管理，但是信息化管理手段较缺乏，在采购管理系统、供应商管理系统、质检管理系统、库存管理系统方面的信息化建设相对滞后，并不能在第一时间完成各项数据共享，列举采购清单—市场调查—编制采购计划—供应商寻源—订单处理—进场验收—入库登记—存库盘点—出库记录方面，需要加强数据管理。
    2. 内部控制流程再造问题
    现代企业在业财融合理念下，普遍将业务前端与财务管理进行了关联。在采购业务应用供应链管理后，可以清晰地梳理出采购业务的风险，包括现金流量管理不足、企业信誉受损、数据管理水平低、职责分工不明等。在这种前提下，企业既要再造业务流程，化解内部控制管理中存在的风险，又要从内部控制的“五大流程”出发，对其优化处理。
    具体而言，企业一般能够通过内部控制管理及时发现采购业务中存在的财务内控问题、业务内控问题。事实上，部分企业在数字时代的技术要素配置比例存在差异，部分企业在未区分信息化管理阶段的基础上，狭隘地把信息化管理阶段与数据化管理阶段混为一谈，没有实现信息化管理向数据化管理的转型升级。此时，内部控制环境、风险评价、内控活动、内部沟通、内部监督中，受到数据分析与处理不足的影响会发生以下风险：一是治理结构、管理层与内部控制部门之间的数据共享不足，易引发财务舞弊或贪污受贿问题。二是ERP 软件应用中财务分析能力强，业务、财务的融合管理相对欠缺，较难借助数据关联分析监测、预警、识别、处理相关风险。三是营销环节的订单处理、市场销售、售后服务大量应用了数字技术，但是风险防范相对较差，容易通过此类环节引发相关网络风险。四是协同机制、权责机制落实时，欠缺匹配的数字工具辅助其高效进行上、下级沟通。五是内部监督动态化不足，较难使监督工作中的执行人、授权人、监督人在分工基础上进一步开展合作。

    四、数字时代企业内部控制流程再造对策
    1. 业务流程再造对策
    建议企业选择具有本土知识产权的用友U8 系统业务流程再造，化解内部控制风险。以应付账款流程再造为例，企业可按总经理、财务部、付款方式优化（如图1 所示）。以应收账款为例，可根据财务部、销售部、客户三大主体优化：①财务部—审批—销售发标—确认应收款—对账；通过审批环节，把销售部、销售订单关联到应收账款环节。
②通过货款催收单、收回账款，形成确认应收款—货款催收单—收回账款—对账的流程。③在贷款催收单下，结合销售发票关联客户。优化后有利于借助该系统进行客户信
誉等级评定、信息共享。

    以采购业务为例，企业可利用该系统的MRP 运算编制采购计划，并根据生产部、采购部、供应商、总经理、质检部门，搭建内容完整的供应链管理（如图2 所示）。考虑到库存管理的专业性较高，可以借助其中的“自定义”功能，制定库存管理子系统，并将其落实到入库、出库程序。具体操作时，只需按“一码一料”给物料编码、扫描录入即可。同时，可以把ERP 系统与用友U8 系统进行关联，确保各部门与库存管理部门的数据共享与沟通。

    2. 内部控制流程再造对策
    为了保障业务流程变化条件下内部控制效果，企业应对内部控制“五大流程”进行数字化再造。具体而言，企业使用U8 系统改造业务流程后，可以将其与常用的ERP系统关联，提高内部控制部门与其他部门之间的数据共享与交流，但是局限在业务来往的部门。建议从全局出发，在数字时代配置大数据技术，利用其中的数据存储、存储引擎、处理技术，将内部控制信息化管理转型到数据化管理阶段。
    首先，在内部控制环境方面宣传大数据技术，使全员上下认识大数据并提供意见。其次，向科技公司购买大数据软件，通过其服务搭建“大数据平台+ 小系统”框架，把U8 系统、ERP 系统关联起来，形成包括“业务、财务数据采集—清洗—存储—监测—数据库比对—预警—识别—分析—生成报告—应用报告—制定内部控制措施—实施”等主流程的新体系。最后，在内部控制风险评估、内控活动、内部沟通、内部监督各环节进行精细化处理，保障其应用效果。

    五、结语
    总之，内部控制内容丰富、作用巨大，在内部控制流程再造过程中，业务流程与内部控制相辅相成，不可分割，在实际的内部控制流程再造中，应兼顾业务流程再造。结合上述分析可以看出，数字时代企业内部控制流程再造问题主要集中在“五大流程”方面，建议汲取前期内部控制制度建设经验遵循思路决定出路的基本原则，选择“具体流程，具体问题，针对性再造”的方法，制定适配性较高的对策，促进企业内部控制流程的标准化、规范化，进而辅助企业更好地对抗外部的风险和内部风险，为其产出综合效益保驾护航。

参考文献
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