“互联网 +”背景下中小商业银行战略成本管理应用分析

汪渊凯

作者简介：汪渊凯（2001—），男，甘肃天水人，汉族，本科在读，天津科技大学，研究方向：会计

    【摘要】中小商业银行想要在行业竞争中实现弯道超车，就不能仅停留在传统的成本管理模式，而需要从战略成本的角度出发，企业应该分析自身内部和外部环境，着眼于长期的发展目标，做出正确的管理决策。本文结合互联网金融的时代背景，分析了中小商业银行战略成本管理的应用，希望可以帮助中小商业银行有效提高经济效益。
    【关键词】战略成本管理；互联网；中小商业银行
一、商业银行成本管理介绍
    商业银行战略成本管理理论与传统成本管理的区别。银行通过事前计划、事中监控、事后分析三个步骤对成本的控制进行预测、控制和决策。传统的成本管理的主要目标是实现“降低成本”，而一味地追求成本最小化与利益最大化，往往会带来忽略产品的品质与客户满意度下降的弊端，与企业的最终目标即获取竞争优势谋取长足发展背道而驰。战略成本管理的核心是“成本优势”，突破了传统成本管理只注重降低内部成本耗费而忽视了外部价值链分析的重要性的局限。战略成本管理对于传统成本管理的突破性还在于战略成本管理是一种前瞻性的管理，而不仅仅注重于日常生产活动的成本控制。
二、中小商业银行战略成本管理
    1. 中小商业银行战略成本管理的现状
    我国商业银行目前普遍采用全面质量成本管理法，将成本责任分配到具体的部门和人员，形成条线式管理，可以减少业务冲突，有效提高业务效率，但是责任人任务繁重，可能会导致责任人积极性降低，可节约成本空间有限。许多银行设立了专属互联网金融服务部门，这些部门的特点是完全依靠互联网，节省了实体的建设成本，金融服务部门虽然尚不完善，但前景广阔，发展潜力巨大。
    2. 中小商业银行成本管理的问题
    （1）财务制度尚不完善
    许多中小商业银行财务核算目前还停留在凭证编制和账簿保管阶段，成本核算流程较为传统，虽然利用电算化减少了手工计算和手工记账的时间成本，但仅仅是电算化的记账流程并不能对账簿数据进行深层次剖析，参考价值有限，无法有效提高管理效率。
    （2）信息数据传输能力不足
    战略成本的精确测量需要对系统数据进行完善的分析，并借助价值链分析法来帮助高级管理者进行决策。信息包括业务部门业务信息以及外部竞争者的信息，分析信息可以帮助管理者有效做出相应的布局和调整。然而许多中小商业银行科技实力相对较弱，数据分析能力不强，可能会导致信息沟通不及时，降低了信息传输的效率。
    （3）成本管理机制未能在银行运营的多个环节贯彻到位
    商业银行经营活动各环节均涉及成本支出，但许多中小商业银行管理较为粗放，无法将事前、事中、事后中的事前成本预算和事中成本预算进行精准定位，无法在价值链分析的基础上进行优化各个环节，难以有效降低成本。
    3.“互联网 +”背景下中小商业银行战略转换的必要性
    （1）中小商业银行战略管理平台转换
    随着互联网技术的进步，人们的消费方式喜好逐渐偏向互联网消费。互联网金融产品的优势在于其快速实用便捷，但劣势是交易存在的风险较高。中小商业银行应准确定位，增加抗风险能力，提高用户对金融产品的信心。
    （2）中小商业银行战略成本管理的必要性
    随着宏观上国家政策对金融行业的扶持和金融行业自身飞速的发展，金融行业的行业氛围越来越活跃。但是银行之间的产品同质化现象越来越严重，因此不能仅仅将目光放在单一领域上，而是积极寻求更多发展领域，勇于创新避免被行业淘汰，迎合市场需求。战略成本管理不仅注重成本最小化和利益最大化，也兼顾了产品的优化，以提高产品的竞争力，获得更多市场，提高盈利空间。
三、中小商业银行战略成本管理应用分析—以 X 银行为例
    1.X 银行情况介绍
    X 银行于 1988 年在广东省成立，是国内最早组建的城市股份制商业银行之一，也是我国 12 家全国性股份制商业银行之一。X 银行作为中国金融体制改革的试点银行在改革开放的探索中形成自身独有的企业文化，不断完善自身管理体制，在持续稳定的发展中形成了有效的内部控制系统。
    2.PEST 分析法下 X 银行的战略成本环境分析
    （1）政治、法律环境
    随着互联网技术的发展，越来越多的银行开始利用互联网技术进行实际营销，政府与监管机构也相应出台相关的法律法规来规范商业银行。近年来，因为商业银行和监管机构的博弈，影子银行开始出现并且得益于资本逐利，金融创新，国家的宽松政策等从而得到极大的发展。所谓影子银行，即商业银行规避监管的功能。X 银行作为全国 12家股份制银行之一，受到政策的影响相比别的规模较小的商业银行更大。影子银行在合理监管之下，有利于促进实体经济的发展，有效缓解了中小企业融资难的情况。但是影子银行的危害在于其逃离了监管，使大量资金流入了股市、楼市，容易产生资产泡沫，还存在期限错配、高杠杆的问题。
    （2）经济环境
    党的十九大报告指出，“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”近年来随着我国经济增速的放缓，再加上第三方支付业务对传统商业银行的冲击，X 银行获取利润的空间也逐渐被压缩。X 银行应该响应国家的号召，制订正确的经济策略。X 银行围绕“十四五”时期发展目标，制定了“十四五”绿色金融重点任务及落实举措。随着近两年我国碳达峰，碳中和“1+N”体系的逐步完善，绿色信贷获得高速发展，但是投融资缺口依旧很大，X银行发挥了战略支撑作用，主动融入服务绿色金融发展大局。X银行身先士卒，勇立潮头，
在此环境下获得了竞争优势。
    （3）社会环境
    根据艾瑞咨询的《2022 年中国第三方支付行业研究报告》中，互联网背景下第三方支付价值凸显，支付角色分化为 C端与 B 端。C 端为钱包服务更加标准化，易形成规模效应，但通常与完善的商业生态相辅相成，入局壁垒较高。B 端企业支付服务相对稳定化，行业属性更强，先入局者通常具备较强的话语权。C 端支付导流金融服务和生活服务，增强变现能力和用户黏性；B 端服务依照客户特点与资源环境再分化，市场认可度与接受度进一步提升。支付角色的细分有利于促进第三方支付业务的发展，从而冲击传统的银行业务。随着
互联网金融的高速发展和第三方支付业务的快速扩张，X 银行的银行卡业务与贷款业务也受到较大的冲击，因此 X 银行应该加强与第三方支付业务的合作，同时发展自身互联网金融，建立自身的大数据平台，分析并预测客户数据，从而制定正确的策略，获得竞争优势。
    （4）技术环境
    根据亿欧网 2022 年发布的我国银行业 IT 投资规模数据来看，自 2018 年以来 IT 投资增速有所减缓，但是 IT 投资规模依旧在不断扩大。银行的技术实力逐渐成为决定银行竞争力的重要因素。如何运用技术来提升银行的硬件、服务以及软件从而为客户提供更好的金融服务成为了银行竞争的重要一环。对于 X 银行而言，行业总体的技术在上升，X 银行需要把握历史发展趋势，在技术进步方面大量投资，更好地去适应银行技术的变革。引进新技术，吸引更多的人才，更好地利用技术为客户提供更加方便有效的金融服务，是获得竞争
优势的关键。
    3. 互联网背景下 X 银行 SWOT 分析法
    （1）优势分析
    X 银行成立已超过三十年，累积的客户数量庞大，金融客户已达到6000多万，银行卡发卡量位列股份制商业银行前茅，同时手机银行客户和中高端客户数量还在持续增长。大量的客户可以为 X 银行提供全面广泛的数据，有利于 X 银行建立自己的大数据平台。X 银行是中国人寿旗下的板块，可共享的信息数据更加全面广泛，有利于减少 X 银行对于获取信息的运营成本。X 银行建立的三十余年来，持续打造自己的品牌效应，不断树立自己的品牌形象，使得自己相比其他商业银行更具品牌优势。
    （2）劣势分析
    X 银行截至 2020 年，总资产和营业收入较其他十一家股份制商业银行的位次较后，也是其中两家还未实现上市目标的股份制商业银行之一。X 银行净资产收益率相比其他股份制商业银行较低，从综合化经营方面来看，X 银行位于股份制商业银行中的第二梯队，发展空间依旧很大。X 银行产品同质化问题严重，各大商业银行都在抢夺市场，利用互联网推出了各种产品，但综合来看其产品大相径庭，同质化问题日益严重，导致商业银行市场核心竞争力突显不出。X 银行应利用互联网大数据精准定位，推出新型产品以获取市场有力竞争地位。X 银行在实际经营中依旧以获得利润为主要目标，主动放弃了一些低利润经营活动，无法有效拓展出更多新型业务，导致经营模式固化。
    （3）机遇分析
    X 银行把握住十九届六中全会上强调的增进金融服务新发展格局的能力，贯彻新发展理念，推动构建新发展格局，大力发展绿色金融，推动经济高质量发展的机会，与地方经济转型“同频共振”。X 银行近几年大力支持绿色金融发展，助力“双碳”目标。面对此机遇与挑战，X银行持续提升自身能力，引进人才，科学技术，加大绿色金融发展的投入。X 银行把握历史发展潮流，让绿色发展成为自己转型的内生动力，一方面可以获得国家政策的支持，另一方面也有利于自身的转型成功。X 银行相较于其他商业银行经济实力雄厚，可以投入更多的科研经费，在技术方面超过其他商业银行，研发更多产品，在市场上获得更多的竞争地位。
    （4）挑战分析
    在互联网背景下，各大商业银行都利用互联网加速转型，各商业银行的线上金融平台都在逐步建立。各商业银行不仅在争夺线下网点，也在争夺线上互联网金融经营地位。X 银行应该加速推进互联网建设，互联网金融高速发展已成为 X 银行的挑战之一。除了互联网金融的竞争之外，还有第三方支付平台的挑战。目前，第三方支付平台正在迅速发展，X 银行的市场份额不断被压缩，营业压力增大。各大商业银行推出的产品相似导致产品同质化问题严重，X 银行应加大产品开发投入力度，对产品进行创新以获得竞争优势。
    4.X 银行战略成本管理应用评析
    战略成本管理相较于传统的成本管理有效避免了传统成本“同等效益原则”，即相同产品自身的成本更低原则。为传统成本管理虽然追求了更大的利益和更低的成本，但无可避免地会出现产品的服务和质量下降以及缺乏创新的情况，会导致经营模式固化而无法使商业银行成功转型，这种管理方式显然不是长久之计。而战略成本则着重于长远的发展目标，具备战略眼光。在战略成本管理方法下，X 银行可以有效缓解产品同质化问题，创新新型产品，提高客户的满意度，获得更大的竞争优势。成本控制的愿景应该从简单的资本削减转变为创造更多的资本效益，这是企业发展战略的转变，也是正确的战略成本管理思想。
四、结语
    在互联网金融背景下，中小商业银行应该充分运用战略成本管理的思维，以战略的眼光审时度势，回顾过去，把握现在，预测未来，发展自身的核心竞争优势，持续获得战略竞争优势。在互联网金融高速发展的背景下，中小商业银行面临极大的机遇与挑战，商业银行应该以战略成本的角度去精准定位，制定正确的策略，获得竞争优势。在未来也应以战略的眼光去布局顺应时代发展潮流的战略策略，在历史的浪潮中把握住牢固自身的风帆，持续稳定地发展下去。
参考文献
[1] 陈迎春 . 互联网金融时代中小商业银行战略成本管理应用分析[J]. 财会学习，2020:182-184.
[2]刘潇.大数据背景下广发银行营销策略研究[D].山东财经大学，2020.
[3] 李嘉玮 . 互联网金融背景下中小商业银行战略成本管理应用分析 [J]. 中小企业管理与科技（上旬刊），2021:3-4.