A企业在数字化转型中面临的困难和选择

陈　飞

作者单位：国药集团药业股份有限公司

【摘要】当前数字化转型，已成为企业适应数字经济，谋求生存发展的必然选择。然而在数字化转型的过程中，多数企业面临着转型方向不明确、路径不清晰、资源配置不够等问题。因此企业需要明确企业数字化目标，找到合适的开发路径，配置合理的数字化资源等措施，保证企业数字化转型成功。本文以 A企业为例，简要介绍 A企业在数字化转型过程中遇到的困难和选择以及经验分享。
【关键词】数字化；资源配置；流程自动化

    一、背景
    数字化转型是建立在数字转换、数字化升级的基础上，将数字化与公司的核心业务相结合，是一种新的商业模式的转型。通过数字化转型，企业可以有效地了解企业运营状况、控制运营成本、提升组织效率、加强风险防范能力、促进业务发展。现阶段，我国医药流通行业整体上保持着稳中向好的发展态势，销售总额稳定增长。然而，当前销售增速明显放缓，整体结构亟待进一步调整，医药流通企业服务能力有待提高。随着药品流通领域改革不断深化，该行业也在进行结构调整与转型升级。与此同时，国家推行两票制、带量采购等政策，促使药品流通行业逐渐规范化。尽管该行业一直维持着增长的趋势，但多数企业仍处于愈加激烈竞争环境中。A企业一直面临行业变革和同行的竞争压力，因此亟须通过数字化转型提升自身的竞争力。
    A企业成立于 2013年，在当地是一家主流的医药流通企业。目前年销售规模突破上百亿元，成立之初即上线了 ERP业务管理系统，2015年上线了 WMS系统（仓储管理系统）、费用管理系统等各类业务管理系统，2020年起 A企业将数字化发展战略纳入企业十四五战略规划中，并规划了公司数字化发展蓝图，加快对业务流程等管理要素整合优化，形成统一的数字化管理平台。本文主要阐述 A公司在整个数字化转型过程中遇到的困难，以及基于目前的资源条件做出的数字化资源配置。

    二、数字化转型遇到的困难
    首先明确企业的痛点。企业在数字化转型的过程中，应明确数字化转型的目标。如果问题不清晰，目标不明确，难以找到企业运营痛点和短板，无法形成核心竞争力。同时也增加了运营过程中不必要的流程和环节，加重企业负担，进而使得企业整体运营效率低下，导致数字化转型失败。A公司成立之初，数字化转型的切入点为解决效率问题、风险控制问题以及高层管理人员的痛点。通过自上而下的工作总结，公司发现存在的主要问题有：日常数据繁杂、管理考核标准不统一、数据传递滞后、易出现管理盲点、信息传递滞后与失真等问题。在业务流程上，存在工作流程不规范、缺少统一标准化、有潜在的业务风险；另外公司高管多业务出身、财务知识欠缺、缺少必要的风险识别与防范意识。
其次选择合适的数字化发展路径。要评估是否具备数字化转型的基础。数字化路径分为两个方面：一方面是选择用合适的开发模式，开发模式主要分为两种。一是聘请专业的外部技术团队开发，二是公司自己组建信息管理团队开发。公司领导层根据公司的规模，评估技术和业务风险等角度，综合考虑，选用最合适的开发模式（中层及以上领导着力构建数字化思维，培养与选拔具备数字技能的员工、提升灵活的组织文化氛围，打造企业数字化转型与运营团队）。另一方面是确定数字化实施路径，数字化路径是从评估、设计、开发、测试和优化等一整套实施路径，合理的开发路径有利于将数字化和业务需求相结合，进而有效地解决企业存在的问题。
最后企业需要配置充足的资源。企业数字化转型的成功离不开相应资源的配置。一是企业管理团队的重视。在此过程中，管理层的支持是企业自上而下推进数字化转型，整个项目的顺利实施的关键。二是开发资源的配置。开发人员除了具备专业的信息系统知识与技能外，必须清晰了解业务流程、审批要素及风险控制要求等。三是建立跨部门执行机构是重要保障。跨部门协作能够激发员工的积极性，拓宽员工的技能，进而为实现数字化转型目标提供总要的人员保障。四是价值创造和业财融合是动力源泉。数字化转型是一个长期的过程，通过数字化技术将业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体。从企业的整体去思考业务开展是否符合公司发展的目标方向，通过业财融合提前介入和充分沟通，以数据形式呈现整个价值创造过程和结果，有助于决策的科学性，也为后续业务开展提供控制依据和标准。

    三、数字化选择
    针对当前的业务痛点，A企业数字化建设思路是以自主建设为主，结合主流技术方案的数字化目标，重点聚焦落实管理和业务两个方面。在管理上，聚焦关键节点控制，风险可控；聚焦可落地执行，流程信息化；聚焦提工作效率，优化流程。在业务上，统一标准，实时展示分析结果；注重工作流程自动化，减少手工操作；推进内部环节上下游信息共享，高效协同；融合数据加工，精准推送。项目的一期目标，重点在管理和运营的数据可视和风险预警，财务方面的业财融合和效率提升。
针对数字化路径选择，A企业最后确定了以高频应用场景与重点指标为切入点，以财务数字化为基础和先行，并不断延伸至业务、运营、物流等方面，最终实现全面数据服务的数字化发展路径。管理层依据公司现有的业务规模，以及未来的发展规划进行综合的评估，考虑到自行开发成本低、开发进度可控有专业人员维护、相关产品拥有系统知识自主权等，确定了自行开发数字化管理平台，信息开发团队依托整个行业的背景，吸收外部先进的科学技术，围绕以人工智能、互联网、大数据为代表的先进技术，来突破技术壁垒。并不断地通过总结当前的经验和教训。依托医疗行业的发展，来驱动企业能够更深层次的进步。
    以下为 A企业数字化平台开发实施的六大步骤：


    配置数字化资源。A企业管理层的重视，公司自上而下重视数字化平台的相关工作，并组建了一支专业的跨部门执行机构，技术开发团队共计 30人，并且配置了 10人的测试团队，共整合了 13套业务管理系统和 8套物流仓储管理系统，并搭建统一的数字化管理中台。另外是业财融合，A企业数字化云中台打造了 1+3+N的结构体系，一个中台、三个管理平台和 N个工具。三个管理平台式运营分析平台、风险控制平台和数据预警平台。
    成果：以 A企业风险自动识别为例，企业数字化管理平台的费用管理审批系统，主要具有以下功能：①敏感字眼监控阻断（比如高尔夫、香烟等开票字眼）；②连号跳号发票检查（发票号码为连号发票、跳号发票）；③特殊日期发票检查（节假日期间发票）；④重复报销发票检查（针对电子发票的重复性检查）；⑤发票合理性检查（重点检查招待费用，检查不合理招待的情况）；⑥费用报销标准检查（自动匹配人员对应的标准）等。通过费用系统的提前干预，A公司发票报销的合规性增强，同时减轻了财务人员审核费用的压力。下图为 A企业风险自动识别提示：

    四、经验总结
    随着数字化时代的到来，企业面临着前所未有的挑传统的商业模式已经无法满足现代消费者的需求，企业必须接受数字化转型以适应市场的变化和需求。A公司数字化转型经验主要为以下几点：主要领导支持是关键因素；建立跨部门执行机构是重要保障；高素质的团队是直接力量；价值创造和业财融合是动力源泉。未来 A企业将依托数字化转型，构建智能服务模式，助力企业高质量发展。在数字资源上，将业务、物流、行为等多渠道获取各类数据信息，充分利用现代信息技术进行深度分析。在业务上，统一标准，注重工作流程自动化，减少手工操作；推进内部环节上下游信息共享，高效协同；在管理上，聚焦关键点控制，风险可控；聚焦可落地执行，流程信息化；聚焦提工作效率，优化流程。最终加速推进公司服务能力转型升级，为公司实现“十四五”发展目标打下坚实基础。

参考文献
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