公众类物业管理的标杆建设
詹晓璐
作者单位：招商积余上海公司，副总经理
    【摘要】近年来，随着国家多元化以及现代化发展的趋势，不动产物业的种类持续增加，包括演艺场馆、展览馆、现代化交通枢纽、政府行政服务中心等各类大型公众物业，对于房地产开发环节的最末端物业管理来说，其管理要求越来越高，这就要求物业管理从业者必须提升自我，加强物业专业水平，做到标杆化管理。本文着重介绍了企业内部对各个物业项目进行标杆建设的全过程，涵盖了前期立项、创建标杆建设流程、设置评价模型、建设赋能、对标管理、标杆评审，每个环节的讲解及演示，同时以标杆项目——上海市徐汇行政中心管理项目作为例子，进行标杆亮点工作分享，让读者能更直观地了解到作为标杆项目所需具备的条件，为后续企业的标杆建设提供强有力的参考依据及技术支持。
    【关键词】公众类；物业管理；标杆建设
    “标杆管理”起源于20 世纪70 年代末，被管理专家称为20 世纪90 年代三大管理方式之一。它指的是，企业把自己的产品或经营管理方式与行业内或者其他业内运行规范、效益最佳的企业相比较，找出自身的差距，学习其长处，提高产品的质量和经营管理水平。其实质就是企业对照先进、创新自己经营管理实践的动态过程。随着城市化节奏的突飞猛进，物业管理作为城市基础设施建设和社区管理的重要组成部分，其重要性日益凸显。然而，目前我国物业管理行业存在着管理水平参差不齐、服务质量不高、管理手段滞后等问题，还需建立起一套科学、规范、高效的物业管理标杆，以提升整个行业的管理水平和服务质量。标杆管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业对标学习。
    一、概述
    通过精品工程建设，鼓励展开项目内及项目间的比、学、赶、帮、超，并遵循标杆引领、经验共享、广泛带动、整体提升的方针，推行以客户为导向的先进质量管理理论和方法在公司项目管理上的运用。
    1. 聚焦客户：识别客户需求、期望和偏好的特性，并据此进行服务设计、形成服务标准；从项目急需解决的短板、客户最不满意的、客户的关注点等方面入手，制定服务提升计划，提升服务感知。
    2. 领导重视：领导者应亲自推动，开展从上至下的动员，组建团队，确定目标，合理配置资源，并通过双向沟通、引导等方式营造氛围，不断推动和有效促进团队树立精品意识并持续改进。
    3. 关注现场：关注现场管理，对重点岗位、时间、区域、人物、管理难点进行分析，改善服务流程和措施，明确关键的质量控制点，采取有效的办法提升现场观感及管理效果。
    4. 方法得当：重视新工具、新方法的引用，不断创新管理服务，才能获得客户的关注和惊喜。
    二、标杆立项
    在前期立项阶段，需要从规模、品牌影响力、客户需求范围、品质基础等方面确定立项项目。关于对标杆项目的定义，包括对助力公司业务销售及市场拓展影响力大的项目、基础管理水平较高但尚有提升空间的项目。
    三、标杆建设创建流程
    标杆建设过程是个不断关注客户需求，寻找最优做法的过程，也是一个循序渐进和再循环的过程，并且在循环的每一个过程中，项目内部充分研讨并通过系统诊断，按照标杆建设流程达成建设目标。
    四、评价模型
    标杆建设的评价将根据建设过程和结果两方面分别进行，过程主要关注：方法、展开、学习和整合四个因素，体现在对建设方案的策划及实施过程的评价中；结果体现在项目的绩效水平及绩效改进上。
    1. 过程
    过程中主要分为方法、展开、学习和整合四个因素。其中，标杆建设过程中所采用的方式方法需要注重有效性及系统性；然后衡量此方法应用及实施的范围及程度，比如，方法能否持续应用、方法是否适用于项目所有的各班组及人员；接着通过循环评价和改进，对方法不断完善和创新，在项目的各相关班组及人员、过程中分享方法的改进和创新；最后各过程、班组的测量、分析和改进系统相互融合、补充，各过程、班组的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持项目的目标。
    2. 结果
    结果的评判标准包括绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；与适宜的标杆的对比绩效；客户、产品和服务、员工、财务等关键绩效。
    五、建设赋能
    在标杆建设的推进过程中，为了能更好地让员工理解从而增强执行效率，建设管理团队会以满足客户需求为目标进行需求分析和产品梳理输出服务定位，开展辅导、专项培训和专题会议等赋能措施，提升现场服务形象和标杆建设效果。
    六、对标管理
    标杆建设要建立全面系统的对标管理体系和推进落实要求力度，科学选择对标对象，不断进阶，培育和孵化高端服务能力。
    对标管理原则有：全面对标、内外结合、持续改进，具体要求如下：
    1. 实施范围和内容要求全面
    全项目参与：要求项目所有部门、班组都必须开展对标管理，学习优秀对标项目的做法和管理经验。
    全过程管理：从目标、计划、过程控制、效果评估及激励机制全过程，建立项目对标管理体系。
    全方位对标：在对标指标设计上，覆盖经营财务指标、客户评价指标、效率指标、流程及基础管理等。
    2. 对标对象选择要求合理
    以内部对标为主，外部对标为辅，外部对标建议优先考虑同行业，不建议超出服务业范畴。
    3. 推进实施要求持续动态管理
    对标管理是一个持续创新和优化的过程，需形成长效机制、动态管理、持续改进、循环提升的这样一个良性进程。
    七、标杆评审
    关于评审机制，分为初期评审和终期评审两个阶段。初期评审注重现场效果和关键指标呈现，终期评审注重标杆建设系统性总结、现场体验和客户拜访等情况进行综合评比确定标杆项目。
    初期评审：对品质测评、客户满意度、安全事故、客户意见处理满意率、营业收入、利润等关键指标进行统计、核实，作为筛选条件参考。
    终期评审及现场验收：评审专家组成员在现场听取关于需求分析、标杆定位、方法措施和收获成长等系统性报告内容；以客户身份体验现场服务，针对项目各版块服务进行验收；针对项目开展标杆建设是否达到客户要求和下一步工作开展进行现场拜访。
    通过以上标杆建设的推动，经标杆项目实践分享，希望能让越来越多的项目提升现场服务形象、安全和效率，快速弥补短板，增强客户感知。那么，作为一个标杆项目，需要具备哪些软硬件指标以亮点，接下来，就以上海市徐汇区行政服务中心管理项目为例，来进行标杆亮点工作分享。
    上海市徐汇区行政服务中心项目，日均人流量2500余人次，月均接待人数1700 余人次。中心设置7 大功能区：办公区、办事大厅、网格化中心、客户休闲区、设施设备区、地下停车场、会议室。项目整体业态为行政服务公共空间。针对此业态，我们制定了以下的管理机制。
    1. 安全管控机制
    主要的管控措施有：建立项目经理到班组的安全责任架构；实行首问责任制；因为涉及各委办局委办楼层、网格化大厅属于封闭式管理，员工需要签订保密协议、签订安全生产相关协议，对班组开展安全生产教育，参加专业机构安全生产培训；对于危险源建立识别清单，以便于对危险源进行识别、预防，并定期安排相关责任人对危险源进行检查。定期组织安全应急演练，邀请专业公司协助开展演练；定期安排员工体检，根据工作性质要求配置健康防护用具，重要区域及危险区域会做职业健康提示。为了更好的提高安全管理效果，结合创新要求，我们还对管理方法、管理模式进行优化创新，实现安全管理的优化升级，这其中，创新研发的“自制水箱加热装置”提案获得中航国际创新银奖。在上海极寒天气状态下，各项设施设备完好运行。
    2. 绿色节能及品质提升
    通过引入科学的管理手段和先进的服务技术，包括：改善计量方式，量化节能目标；优化设施设备开关时间，大型设备错峰运行；运用水喷雾空调节能设备，提高运行效率；加强节能宣传，普及节能意识，持续完善服务模式，以创新促进节能环保、以技术提升服务体验，达成节能型机关单位，展示政府机关的卓越面貌。项目上的绿化布景，特别是大厅区域也是一大重点，其直接影响到工作人员的工作环境及健康，还有往来客流的心情舒适度，大厅绿化会根据时间、节日、季节的不同进行调整，绿化墙绿植根据季节变化进行调整，外围绿化采用高效景观花洒系统。
    3. 舒适度
    除了原有的基础服务之外，作为服务业主的管理方，我们提供更多个性化的菜单式服务，包括洗车服务、理发服务、摄影服务（拍证件照、照片精修、照片打印、婚庆服务）、茶歇服务（现磨咖啡、鲜榨果汁、现烤糕点、自制甜品等）、礼仪服务（商业庆典、活动策划承接、开幕揭牌、颁奖签约）、餐饮服务。除了上述服务外，各种细节上要体现了温馨，确保客户满意度百分百，例如提供汽车遮阳罩、便民轮椅、下雨天帮忙撑伞、爱心妈咪驿站等。另外，逢年过节都会在现场营造节日氛围，展现物业风貌。
    4. 严格要求，谨言慎行
    公司内部对于所有岗位、所有业务部门都有严格的规章制度及固态化流程标准，包括分级式接待保障流程、大型活动接待保障方案、各个岗位的服务手册、标准化作业指导体系等。有些操作规范及检查规范还会可视化上墙，便于大家理解和监督。
    5. 高效
    项目采用创新型管理机制，实现立体网格化的管理机制，附加现场管理多项职能，推出时间责任矩阵，同时加强现场实操及岗位知识技能培训力度，提高项目整体服务水平。定期梳理制定不同活动的服务流程及标准，例如大型活动保障方案及大客流保障方案，提升服务体验；项目骨干组织以解决问题为导向的头脑风暴会议，提高执行力。在公司内部团队建设上，组织晨会与各种研讨会，从挖掘到赋能，激发员工的自我驱动力，注重培养一专多能型的项目骨干；挖掘员工特长，组建兴趣小组，如舞蹈队、篮球队、民乐队、茶艺社，在开放的氛围中，营造团队文化；建立项目内部的“无边界组织”，围绕任务开展工作，形成跨职能的协作，填补职能交叉管理空白。通过上述五大方面的措施管控，经过几年的成长和磨合，徐汇区行政服务中心项目收获了很多，同时获得了不错的口碑。
    各项财务指标实现逐年增长，客户满意度不断提升，我们在创新客户服务模式、拓展业务延伸、加强项目品质管控、强化服务流程及标准的同时，实现财务、客户双丰收。
    另外，这几年我们积极参加协会活动，在争荣获誉的同时，提升公司品牌影响力；积极参阅政府、街道、协会举办的活动，承办2016 年中国技能大赛徐汇分赛，进一步增强品牌宣传，展现良好的企业风貌；组织丰富多彩的文化活动，加强政府联建、共建，加深文化渗透，以中航文化滋养民众，建设区域政府共同体。
    未来的市场，对公众类物业管理水平的要求会越来越高，只有做好标杆建设，取长补短，不断提高自己，才能涌现出更多的标杆项目，为中国物业管理市场健康发展贡献一份力量。
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