“卓有成效”管理者的高效决策

张向菁

作者简介：张向菁（1973—），女，浙江金华人，复旦大学管理学博士，上海国家会计学院，副教授，研究方向：管理学、组织行为与领导力

    【摘要】做决策是现代组织中管理者的重要任务。要成为“卓有成效”的管理者，高效决策是“必修课”。本文论述了在现代组织中管理者进行高效决策的价值，对管理者进行高效决策的三个关键要素进行了逐一阐述和分析，包括“界定问题和边界条件”“寻找合宜解决方案”，以及“付诸行动获取反馈”。
    【关键词】管理者；决策；关键要素
    管理者想要“卓有成效”，就要学会高效决策。为什么高效决策对管理者的“卓有成效”如此重要？管理者如何才能做出高效决策？
一、“卓有成效”的管理者与高效决策
    享有“现代管理学之父”美誉的彼得·德鲁克先生，在他知名的《卓有成效的管理者》一书中对“管理者”一词进行了界定。他认为，在现代组织中，只要员工可以承担责任、为组织做出贡献，他就是一名对组织绩效和成果产生影响的“Executive—管理者”，不在乎他的职位高低；而一位拥有管理职权的“Manager—经理人”，如果他不能对成果负责、为组织做出贡献，他就不是真正意义上的管理者。“卓有成效”，是管理
者理所当然的责任，因为组织雇佣管理者并支付报酬就是期待其为所在的组织创造成效。组织的“卓有成效”取决于每一位管理者是否“卓有成效”，而组织的“卓有成效”又可以促进社会的繁荣和发展，同时，管理者追求“卓有成效”也可以促进自身潜能发挥、获得工作成就，并对身边的人产生积极影响。所以，管理者的“卓有成效”，无论对组织、对社会，还是对个人，都非常重要。
    而管理者的“卓有成效”，在很大程度上又取决于其是否可以进行高效决策。作为管理者，决策是其特有的任务。管理者之所以成为管理者，是因为他被期待做出决策，从而承担责任、做出贡献。管理者要“卓有成效”，就要学会做出高效决策，从而积极影响组织的绩效和成果、为组织做出真正的贡献。特别是在 VUCA 时代，组织将会需要更多善于高效决策、承担责任做出贡献的“卓有成效”的管理者，也因此，高效决策如今变得尤为重要。
    高效的决策是系统化的流程，有一定的步骤和清晰的要素。彼得·德鲁克据其对曾任美国电话贝尔公司总裁的费尔、以及曾任通用汽车公司总裁的斯隆等知名管理者的高效决策案例进行的研究，分析了高效决策过程和要素，本文将其归纳为三点：一是界定问题和边界条件；二是寻找合宜解决方案；三是付诸行动获取反馈。以下将逐一阐述分析。
二、界定问题和边界条件
    高效决策的第一大要素是界定问题和边界条件。
    1. 界定问题
    要进行高效决策，管理者首先要对问题进行界定、辨明问题的性质类别：这是“常规”问题（即重复发生的问题），还是“例外”问题（即偶然发生的问题）？前者需要针对问题根源的“根本解”的通用决策，而后者则需“一事一议”。
    其次，管理者面对的问题通常可分成四类。第一类是明显属于“常规”的问题，管理者在日常工作中的大部分问题都属于此类别。如一位管理者发现其团队内的两名下属隔三岔五会有冲突，虽然每次冲突的具体问题不一样，是“例外”，但若仔细了解缘由，就会发现根源都是内部分工不合理的问题，所以是“常规”问题。第二类是看起来是在某一特殊情况下“偶然”发生的“例外”问题，但实质上仍然属于“常规”问题。比如某位业务骨干“违规操作”，看起来是个“偶然”发生的特例问题，但仔细查看这个问题的本质，却具有“常规”的性质，因为其背后是制度的漏洞，若不针对根本问题进行解决，今后仍可能会发生。第三类是真正“偶然”的“例外”问题。比如突发疫情导致货物滞留港口。这类问题通常非常罕见，需要按情况做特殊决定。第四类是“首次出现”的“常规”问题。比如随着时间的进展，若疫情会持续发生，那上述“突发疫情”导致的问题就成为“首次出现”的“常规”问题，需要制定相应的规则来指导今后类似问题的处理。
    管理者在做决策时，首先要对问题的性质进行准确辨析，其次除了第三类“例外”问题需做个别处理，其余三类“常规”问题都需要更深入地去研究通用的政策或规则，一旦确立了正确的原则，今后类似的问题就会很容易解决，管理者的决策为此变得高效。因此，管理者要舍得花时间来界定问题的性质。
    2. 界定边界条件
    在界定问题后，管理者要进一步明确问题的“边界条件”，即决策最低限度应该达成什么目标、应该满足什么条件？高效决策必须符合边界条件。边界条件越清晰准确，据此做出的决策就越高效，就越能有效解决待解决的问题。
    管理者通常可以通过思考解决某一问题“应有些什么最低要求”来探求边界条件。一旦明确边界条件，管理者就可以对决策做出更清醒的判断，因为有时一个决策本身看起来很好，但若不符合边界条件，肯定是无效的决策。如，有家企业发现了一个非常好的投资机会，其投资业务部提出了一个详尽的具有“光明前景”的决策建议，然而，通过讨论，却发现这个投资方案并不符合公司既定的业务发展方向、也偏离了公司风险管理的要求，而这两条是该企业高管层的“边界条件”，该决策建议显然是不适当的也是无效的。
三、寻找合宜解决方案
    高效决策的第二大要素是寻找“合宜的”解决方案。
    1. 先考虑“正确性”而非“被接受度”
    管理者应先考虑“正确的决策”，而非先考虑决策是否“容易被人接受”。若先考虑决策是否“容易被人接受”，管理者的精力就会被“担心他人反对”而浪费，无法高效决策。管理者做决策时若一开始就担心“这样做恐怕别人不会接受”，那他就不敢去触碰问题的本质和要害部分，也就得不到有效和正确的解决方案。
    绝大多数人的天然倾向是采取“折中”的解决办法，而“折中”容易走向错误的方向。所以，管理者当先研究并选择符合原则和边界条件的“正确”决策，这样哪怕后面考虑决策是否“容易被人接受”而需要“折中”时，因为已经清楚了什么是“正确的”，就更有可能达成正确的“折中”。
    2. 找出合适的衡量标准
    管理者寻找到“合宜的”解决方案，关键之一是要有衡量“合宜性”的适当标准。
    要找到合适的衡量标准，管理者需要深入“现场”而非沿用看似符合逻辑的业界习以为常的标准。以人事决策为例，传统上很多人事问题都习惯用“平均”数字来衡量，如“缺勤率”“离职率”“事故率”等。平均数对具体的管理决策通常意义不大，有时甚至会误导。如“事故率”，可能大部分事故情况集中发生在某个车间或甚至某一两位员工身上，人事部门若仅根据平均“事故率”就决定要推动全公司的“安全教育培训”，不见得能收到预期的成效，甚至可能会带来其他不良影响。
    要找到合适的衡量标准，管理者也要欢迎“异议”。采用何种衡量标准通常是一种判断、而非有现成答案，但判断意味着要先有多个选项，然后通过深入研究选择最适合的。若对衡量标准只有一个“一致的意见”，而没有考虑各种可能性，就容易偏颇。
    3. 勇气
    当管理者已经找到了各种符合原则和边界条件的“正确”方案，也用合适的衡量标准对各备选方案进行了权衡，接下来该采取什么决策就是“明摆着”的了。然而，一个屡见不鲜的现象是，不少管理者在这时却开始犹豫不决。因为到这一步决策者才清楚地意识到，这个决策的执行将会是“不愉快”的（可能会不受欢迎、可能会很不容易，因为新的决策意味着变化，而人的天性是抗拒改变的）。这时，管理者可能会面临“再研究研究”的挑战，若妥协，只能说明管理者缺乏勇气。“卓有成效”的管理者会问自己：“是不是再研究可以产生新的方案？若可以有新方案，是不是会比现在这个好？”如果答案是“否”，管理者就不应“再研究研究”，不能因为自己的优柔寡断而浪费大家的时间。
    组织雇佣管理者并不是要让他做自己喜欢的事或容易的事。“卓有成效”的管理者当把该做的事做好，包括高效决策。所以，要进行高效决策，管理者需要勇气。
四、付诸行动获取反馈
    高效决策的第三大要素是付诸行动、获取反馈。
    1. 付诸行动
    管理者需要化决策为行动。决策最终是为了采取行动解决问题，否则便是“纸上谈兵”，枉费时间精力。所以，一项决策若没有列出具体的行动步骤并把相关工作落实到责任人，那充其量只能算是“意愿”，而非真正的“决策”。
    若公布的“决策”没有具体行动的承诺也没有指定的负责人，就会令员工困惑，以为管理层做出的决策只是“说说”罢了。若要做出可以化为行动的真正的决策，需要明确回答三个问题：一是“谁应了解这项决策？”，二是“应该采取什么行动？由谁采取行动？”，三是“这些行动该如何进行，才能使执行者可以切实执行？”。
    第一个问题往往容易被忽略，从而产生严重后果。比如某企业准备停产产品 C，但考虑到客户需要过渡期，就决定两年后才停产。然而，这一决策采购部却并不了解，而且因为预测该产品配件会涨价，所以采购部在往常的按销货额一定比率采购配件的基础上又增加了额外储备。当两年后该产品停产后，企业才发现仓库里居然堆积了足够使用 3 年的产品配件！而因为该配件并不具备通用性，最后只能作为废品处理，给企业带来了很大损失。
    同样易被忽略的是第三个问题。决策行动必须与执行者的工作能力相匹配，特别是若决策行动要求执行者改变其行为习惯或态度时，相应的绩效考核和奖惩激励制度也要匹配上。否则，执行者将会面对包括情绪冲突在内的很大挑战，决策执行力度也会受损。当然，要管理者在决策时就把这些问题都考虑周全是不容易的，但至少要对这些问题有相应的考虑，这才是“恩慈”的做法。
    2. 获取反馈
    高效决策需要有信息反馈机制，以便经常检验决策执行是否符合预期成果。管理者是人，而人难免会犯错误，此外，即便管理者做的决策很高明，也不太可能永远正确，特别是面对 VUCA 时代复杂多变的企业内外环境，管理者更需常常获取反馈、检验决策执行效果，及时做出必要调整。
    最可靠的反馈在于管理者亲自到现场查看。管理者不能只是坐在办公室里看报告，因为报告不一定“靠得住”。在信息化的时代，因着电脑的使用，决策和执行的关系可能更加“疏远”，决策者若不刻意常常到“现场”查看，他的决策和实际执行可能会越来越脱节。
五、结语
    VUCA 时代，面对瞬息万变的环境，管理者面临更多需要做出决策的处境。管理者是否可以做出高效决策将深深影响企业的生存和发展。本文阐述的高效决策三要素可以为管理者学习和实践高效决策提供有益的指引框架。愿越来越多的管理者可以做出高效决策，成为可以为企业和社会创造更多价值的“卓有成效”的管理者。
参考文献
[1] 马文飞 . 数智化环境下企业管理思维与决策 [J]. 合作经济与科技，2022(24):118-119.
[2] 白长虹 . 管理理论：为管理决策提供理性基础 [J]. 南开管理评论，2018,21(3):1.