基于胜任力模型民营企业绩效管理体系研究
吴丹丹
作者简介：吴丹丹（1991—），女，河南许昌人，汉族，硕士研究生，郑州工商学院，中级经济师，研究方向：人力资源管理
    【摘要】绩效管理作为人力资源管理工作中最为关键的环节之一，其能够有效地帮助员工提升个人绩效，也能够促进组织绩效提升和组织的经营发展。建立科学合理的绩效管理制度，对于民营企业经营发展来讲尤为重要。在绩效管理实施中，部分民营企业存在企业绩效管理文化模糊、绩效指标与战略目标脱节、绩效评价方法单一，缺乏说服力、绩效结果未得到实际应用，缺乏激励效果等问题。民营企业可以从胜任力模型视角构建企业绩效管理体系，具体地从营造企业绩效文化氛围、利用平衡计分卡确定关键绩效指标、利用360 度绩效评价法提高评价结果信效度、将绩效考核结果与绩效奖金、职业发展强挂钩等方面展开。
    【关键词】绩效管理；胜任力模型；民营企业
    一、引言
    20 世纪70 年代，美国麦克利兰教授提出胜任力理论。在人力资源管理实践中，胜任力与绩效紧密联系，利用胜任力对员工工作绩效进行有效预测、有效测评。利用胜任力模型，企业能够有效且清晰地描述员工胜任其岗位、适应企业发展的能力合集。胜任力模型也能够为员工指明提升个人绩效的努力方向，有助于企业有效地进行绩效管理工作。绩效管理作为提升组织绩效和个人绩效的管理抓手，受到民营企业的重点关注。民营企业在绩效管理实践中存在一些问题，需要进一步进行完善。本文从胜任力模型视角，探究民营企业绩效管理体系建设，为民营企业进一步提升绩效管理工作提供借鉴和参考。
    二、相关概念及理论基础
    1. 绩效管理定义
    绩效管理指识别、衡量以及开发员工个人及组织绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。从定义可以发现，首先，绩效管理是持续性的管理活动；其次，绩效管理不仅仅包含个人层面的绩效管理，还有组织层面的绩效管理。Aubrey Daniels 在20 世纪 70 年代提出绩效管理过程包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈与绩效结果运用，绩效考核是绩效管理其中的关键环节之一，不等同于绩效管理。绩效管理是一个闭环管理绩效的过程，其目的在于不断提升个人工作绩效，使组织战略目标得到实现。
    2. 胜任力模型定义
    关于胜任力及胜任力的模型相关研究较多。胜任力强调的是与个体在工作中能够用到的知识相关，而非所有技能知识（Sandberg，2000）。国内学者王重鸣（2002）将胜任力的范围再次缩小，即可以提高管理绩效的相关知识、技能及价值观、个性等特征，此定义不仅将胜任力直接与绩效管理关联，也强化了胜任力同时包含可见的能力和水平以及不可见的个性和潜质，也即现在最常用的“冰山模型”。
    通过优秀行为事件访谈法等多种方法，建立组织胜任力模型，此时组织胜任力模型实际上是组织中员工为完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力的组合。
    三、民营企业绩效管理中存在的问题分析
    1. 企业绩效管理文化模糊
    在实际绩效管理应用中，有一种现象特别常见：当经济形势不好时，部分之前没有实施绩效管理的企业，开始纷纷提出绩效管理理念，希望通过强考核的方式加强淘汰的比例，进一步缩减人员，降低人工成本。企业简单地将绩效管理作为企业淘汰、优化人员的管理工具，未有效地发挥绩效管理提升个人、组织绩效的真正效用。深究其原因在于，企业的绩效管理文化模糊，管理者对绩效管理认识不足，企业内部缺乏相应绩效管理文化。
    绩效管理实施从员工充分认识到绩效管理作用，到绩效管理发挥真正作用，需要员工及管理者充分认识绩效管理，了解企业及员工绩效指标库如何构建，企业的战略目标导向及倡导的工作行为。
    2. 绩效指标设计与公司战略目标脱节
    在民营企业绩效管理中，关键绩效指标法由于其较为常见，也是企业在建立初期常常使用的一种方法。然而，在关键绩效指标确立的过程中，容易陷入一个误区，根据个人以往的绩效与目标产生新的关键绩效指标，这样的关键绩效指标体系建立速度非常之快，但是，单从岗位出发设立的绩效目标，无法与战略相契合。同时，职能类的绩效结果不好量化的岗位通过关键绩效事件进行评价，由员工写出个人工作总结，直接领导容易简单地从员工个人陈述及近期业绩情况进行评价，这也就是常说的出现“干得不好PPT 来凑”的现象。
    3. 绩效评价方法单一，缺乏说服力
    在员工层面，多数民企倾向于由直接领导对员工绩效业绩给予评价。直接领导评价也是较为常见的一种评价方式。然而，直接领导评价也往往容易引起别人的不满，比如说直接领导“一言堂”“一家独大”“晋升及绩效评定均被握在直接领导手中”等。
    管理者是否有足够的能力、精力对员工绩效进行监督管理，管理者本身是否存在管理偏见，这都是员工及高层管理者关注的问题。同时，工作组、任务组等由不同部门人员组成的团队尤为常见，跨部门沟通合作更为频繁，部分与其他部门工作关联程度高的岗位员工，其工作行为并不能完全地被直接领导监控到，简单使用直接领导评价的方法会存在公平性问题。
    4. 绩效结果未得到实际应用，缺乏激励效果
    部分企业的绩效考核结果未能应用到其人力资源管理中，如其绩效考核结果好坏，并不影响员工绩效工资，特别是绩效结果差的员工，依然原岗位原薪资，甚至出现绩效结果差的当年实现晋升的现象。这样的绩效管理就属于人们常说的“无用功”，会滋生员工对于绩效管理的不满情绪，也会损害员工对于企业的信任感。绩效考核结果只有实际应用，才能发挥其激励效果。
    四、胜任力模型视角下民营企业绩效管理体系构建具体措施
    1. 营造企业绩效文化氛围
    营造企业绩效文化氛围，从而帮助民营企业实现绩效管理真正落地执行。营造良好的绩效文化氛围考虑从以下几方面进行。
    一方面，加强绩效管理相关知识培训，让管理者与员工充分认识到绩效管理的重要性，充分了解企业绩效管理制度及流程。在绩效管理制度的建设过程中，考虑员工参与管理的途径和方法，让核心骨干员工参与到绩效管理制度建设、绩效指标体系建立的过程中，尊重员工意见，才能使绩效管理制度更好地执行下去。
    另一方面，在制度设计时，注重公平、公正、公开。企业需要明确不同绩效等级对应的绩效行为，为绩效评议提供明确的标准和指引，也能够有效指引员工做出绩优行为。同时，企业需要明确不同组织绩效结果下，绩效优秀、绩效良好、绩效合格、绩效不合格的占比不同，将组织绩效结果与个人绩效结果相挂钩，引导员工关注组织绩效结果。需注意的是，不论企业是否使用末位淘汰制，都需要对不同绩效等级占比进行明确，进而规避绩效评价结果趋中的现象。
    此外，建立良好沟通氛围。直接领导与员工充分沟通使得员工认可其绩效目标，才能够有效地推进绩效目标达成。当员工的绩效行为出现偏差时，要结合岗位胜任力模型，及时指导员工改进自身绩效行为，帮助员工找准工作方向。
    2. 利用平衡计分卡确定关键绩效指标
    绩效考核指标体系的建立是个复杂的工程。民营企业面对组织绩效与个人绩效脱钩，职能岗绩效无法有效量化的困境，可以考虑利用平衡计分卡确定绩效指标体系，考虑从企业战略、企业愿景出发，从学习成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对企业绩效指标进行衡量。从财务角度讲经营业绩、经营利润、现金流等指标，从客户角度讲客户满意度、市场占有率等指标，从内部业务流程角度讲产品交付周期、产品合格率、业务流程审批时效等指标，从学习成长角度讲核心人才保有率、员工满意度等指标( 石颖,2023)。结合企业胜任力模型，将关键性考核指标按职能分工拆解到各个部门。结合岗位胜任力模型与部门绩效指标，将绩效目标从部门层面拆解到员工个人，这可以有效解决现有企业绩效考核指标组织层面与个人层面脱节的现状。企业与岗位胜任力模型应用到绩效管理工作中，为工作绩效评价指标的建立提供标准，有效地对绩效优秀、绩效一般员工进行区分，为员工明确绩效改进的目标与方向。同时，开发员工胜任力，员工个人能够清楚了解自身职业发展所需提升的专业知识与专业技能，能够向企业期望的方向努力。
    3. 利用360 度绩效评价法提高评价结果信效度
    通过绩效评价，能够帮助员工确定其在现岗位中存在的不足，通过比对企业胜任力模型，进而确定下一步的提升方向。结合现有工作关联性高，为了使得绩效评价结果更加客观，提高测评结果信效度，民营企业可以考虑在职能性岗位、与其他部门关联性高的岗位上，引入360 度绩效评价法，让被评价者的上级、下级、同事及业务关联性高的部门同事参与评价。利用360 度绩效评价法，员工收到的绩效结果反馈是多维的、多来源的，有利于员工正确评价自我认识到自身的优势与不足，有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理的效果( 陆昌勤等，2001)。在使用360 度绩效评价法时，需要设置评分规则、设置匿名评价，从技术层面提高评价结果的真实性，降低参与评价人员心中的顾虑。此外，可以提前召开绩效评价沟通会，让评价者了解360 绩效评价法，避免出现看关系远近亲疏打分，或态度敷衍全满分的情形。
    4. 将绩效考核结果与绩效奖金、职业发展强挂钩
    绩效奖金、职业发展与个人利益息息相关，当员工清楚地知道且看到绩效优秀能够有高收入、好发展的时候，能够更加认可和遵守“人企双赢”的绩效管理制度。在制度设计过程中，考虑设置员工基本工资与绩效工资比例，将员工实际可获得的绩效工资为基准绩效工资与绩效工资系数之积，并将员工绩效评价结果等级与绩效系数建立对应关系，如绩效优、良、中、差等级与分别对应1.2、1.1、1、0.7 的绩效系数。同时，设置绩效评价结果与调薪、晋升的管理通道。当现有岗位人员连续出现绩效差，需有序合理退出现有职位；当现有岗位人员连续出现绩效优，可以考虑其晋升职位或工资上涨。具体上涨幅度，可以结合公司自身情况予以确定。此外，企业重点关注员工的绩效行为，重视其工作表现，对其施以相应的培训，促使员工的专业能力与岗位工作需求的适应程度不断提升，不断开发员工胜任力，使其获得较高的绩效结果。
    五、结语
    后疫情时代下，民营企业面临着严峻的经营挑战，加强绩效管理工作，增强组织绩效，提升员工个人绩效工作积极性尤为重要。在民营企业人力资源管理实践中，部分民营企业绩效文化模糊，管理者对绩效管理认识不足，企业内部缺乏相应绩效管理文化。部分民营企业绩效指标与组织战略脱节，其绩效评价方法单一，缺乏说服力；绩效结果未得到实际应用，缺乏激励效果。为进一步加强绩效管理建设工作，民营企业要着重营造企业绩效文化氛围，利用平衡计分卡确定关键绩效指标，利用360 度绩效评价法提高评价结果信效度，将绩效考核结果与绩效奖金、职业发展强挂钩。
    本文通过对民营企业绩效管理建设中存在的问题进行分析，进一步提出从胜任力角度出发建设民营企业绩效管理体系。这对于当前经济形势下，民营企业如何进一步进行绩效管理制度建设具有一定的借鉴意义。
参考文献
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