业财融合视角下国有企业预算管理高质量发展策略研究

荣远嘉

作者简介：荣远嘉（1991—），女，广西北海人，汉族，研究生，广西投资集团有限公司，中级，研究方向：财务管理

    【摘要】国有企业在推动国家经济发展中承担着重要责任，但随着生产力提升和信息化成熟，传统管理模式的局限性不断被放大，影响了企业整体发展，因此，本文旨在探讨国有企业通过业财融合的方式来促进预算管理制度的高质量发展，以打破信息孤岛、增强部门间沟通和协作，实现资源的高效配置，提高企业的管理效率，推动企业发展。通过深入分析国有企业在业财融合前提下预算管理存在的问题，并提出解决预算管理问题的意见和建议，旨在帮助和参考国有企业提升预算管理能力。
【关键词】业财融合；国有企业；预算管理
一、财务融合对国有企业预算管理的意义
    1. 助力财务职能转型升级
    当前国有企业面临财务管理转型挑战，传统的核算型会计正在逐渐向管理型会计转变，同时也引起了对业务与财务分离问题的关注。传统管理中，业务部门通常专注于能够增加企业价值的核心业务，而忽视不增值的部分。通过将业务链与价值链融合，企业管理者可以全面了解业务的整个过程，找到所有关键节点，并了解和控制相关的风险。在这一过程中，财务从传统的简单数据处理转变为整合财务与非财务数据，挖掘数据的潜在价值，并提供有用的信息来支持决策。这种转变推动了从核算型会计向管理型会计的转变。
    2. 提升国有企业财务管理水平
    实施业财融合方式能够大幅提升国有企业的财务管理水平，使其从传统的管理方式转变为更加精细化的管理模式。国有企业要根据公司自身情况来拟定相应的业财融合发展战略，并将其应用于企业的各个环节，这才能实现业务信息和财务信息的有机整合，提高财务管理水平。通过共享平台，企业各部门能够共享关键信息，如资金流和数据流，进而促进各业务流程的协同合作。通过业财融合，企业能够实现财务管理的事前预测、事中控制和事后监督，提升财务管理水平的精细化，并为企业的长远经营发展提供数据支持。
    3. 帮助企业降本增效
    企业所有业务活动的最终目标都是实现价值并将其最大化。通过将业务与财务结合，企业能够快速准确地将各个生产环节的成本、费用、经营风险和市场变化等信息反映到财务部门，实现资源的高效配置和利用。在此基础上，通过对业务部门各个环节的价值分析，为企业和管理人员提供有效的数据支持，帮助他们确定增值点和非增值环节，从而精确控制企业生产经营的各个环节，降低不必要的成本，提高生产效率，实现企业价值的最大化。
    4. 提高企业市场竞争力
    实现业财融合可以有效解决业务和财务脱节的问题。在资源有限的情况下，通过有效地配置企业各类资源，业财融合使得业务信息和财务信息能够共享，从而消除了企业内部部门之间的信息壁垒。在业财融合的框架下，国有企业不仅能够迅速调整战略方向以适应市场和宏观环境的变化，还能够有效利用资源，优化资源配置，在现有市场上提高竞争力，并且能够开拓新市场。
二、业财融合视角下国有企业预算管理不足之处
    1. 缺乏完善的预算考核机制
    预算编制工作繁杂，精细程度要求较高。预算考核是全面预算闭环管理的重要组成部分之一，用于评估预算目标的达成情况和预算管理各环节的质量。其在全面预算管理工作中扮演着承上启下的角色。通常情况下，国有企业通过与各预算责任单位签订绩效考核责任书的方式来确定考核指标，其中包括财务指标、指标权重和重点工作任务。负责人成为考核的对象，而预算考核不包括对各预算责任单位下属职能部门和个人的考核，并且指标权重一般是统一的。这种考核模式限制了预算的作用。具体而言：首先是预算考核指标体系的设置存在不平衡，偏向短期性。国有企业在设定预算考核指标时，主要关注定量的财务结果性指标，较少考虑过程性指标和定性指标。同时，考核周期通常以年度或季度为单位，导致被考核对象常常采取追求短期利益的经营行为，不利于实现长期战略目标。其次，预算考核指标的结构和权重设置缺乏科学性，无法合理匹配考核对象的个体化工作成果，影响了预算的约束和激励作用的发挥。最后，预算考核对象的界定不合理。为了方便获取预算执行数据，一些国有企业采用按核算主体界定考核对象的方法，而对非核算主体的具体职能部门和个人没有具体细化纳入预算考核范围。在这种考核模式下，很难实现人人肩负责任的情况，员工对落实预算责任的认识
不强，无法有效激励全员积极参与预算执行，与全面预算管理的初衷相悖。
    2. 预算制度体系不够完善
    首先，制定全面预算时，需要积极与业务部门和财务部门沟通，确保双方共享信息，并全面考虑企业战略目标的预算情况。但部分企业高层管理人员不重视全面预算，将其视为财务部门的责任，极其不利于实现业务和财务的整合，也无法完善全面预算体系。业务部门未参与预算编制会导致对预算目标的理解存在偏差，预算分解不到位，责任无法追究，从而导致预算执行不力和考核不严格。其次，全面预算流程和方法不健全。目前，部分国有企业仅凭借财务数据进行预算分析，未结合外部环境和业务部门的数据进行综合分析。业务部门在日常工作中缺乏对全面预算的意识，对预算数据的收集和整理不重视。在召开全面预算制定会议时，匆忙收集信息以应付财务部门的要求，而财务部门在获取不完整准确的信息的情况下，难以编制出真正符合国有企业经营发展需要的预算。再次，全面预算的信息化程度较低。大多数国有企业在编制全面预算时仍依赖电子表格。这种半自动化的方式不仅安全性较低，还容易导致数据丢失。全面预算的信息管理基础薄弱，信息管理系统无法满足高效管理的要求，部门之间的沟通主要依靠会议，自上而下的信息传递受管理人员的勤政程度限制，导致从预算目标的编制到执行人员在执行过程中提供反馈的信息无法及时传递。全面预算所需的数据依赖于人工采集、计算和分析，收集到的信息完全依赖于人工判断，容易出现误差。
    3. 预算执行控制力不足
    预算执行环节中，涉及预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分析及预算调整等内容。通常情况下，预算指标分解及责任落实以年度全面预算方案为指导。财务部门会根据批准下达的各项预算指标，按月进行细化分解，形成月度预算目标，作为月度预算执行的标准。各预算执行归口业务部门会根据自身情况，合理控制预算进度。预算执行控制是确保全面预算有效落实的具体管控措施，是全面预算管理工作的重中之重。预算分析及调整则是推动预算落实的补充完善措施。然而，部分国有企业的全面预算管理工作中，依然还存在注重编制而轻视执行的现象。主要表现是相关的落实保障制度与标准化流程不完善，导致在日常经营管理过程中预算标准的执行管控不到位，从而使预算变得空洞无物。此外，预算执行分析体系薄弱，未能形成完善的预算分析、反馈、调整机制，无法实现对预算偏差的溯源分析，并及时推动预算调整。预算执行控制力不足，将无法有效支持业务及时地变制变动，这必然导致资源配置效率降低、市场竞争力和抗风险能力的削弱。当前无论是市场环境因素还是政治、经济、技术等非市场环境因素都在瞬息万变，而对变化的快速响应能力也是企业的核心竞争力之一。预算执行控制力不足已成为传统预算管理模式应用的困境，制约了国有企业的健康有序发展。
三、业财融合视角下的国有企业预算管理策略
    1. 完善预算考核机制
    完善国有企业的全面预算绩效考评体系，可以从预算考核指标的设定、指标结构和权重的设定、以及预算考核对象的界定这三个方面开始改进。
    首先，应该考虑指标的导向作用来选择考核指标。例如为了避免短期利益导向的经营行为，在选择短期经营指标时应同时考虑中长期战略目标的导向，也就是增加中长期考核指标。为了实现长期战略目标，不仅要考核财务指标的完成情况，还应该引入过程性指标和定性指标。其次，指标结构和权重的设定应与预算目标相关。应根据不同业务和职能的工作权责来设定相关指标的权重。对于利润中心的考核，应重点考核利润的完成情况，因此利润指标的权重应高于其他相关指标。最后，要区分预算考核对象和核算主体。预算考核对象不应仅限于会计核算主体的责任人。在实施业财融合的基础上，各职能部门和个人也应纳入预算考核对象，以真正实现人人肩负预算责任的理念。
    2. 建立完善的预算管理体系
    业财融合背景下，国有企业需要加强对预算体系的完善，并要求高层领导提高对预算的重视程度。高层领导应该认识到预算目标体系不仅仅是某个部门的职责，而是需要各个部门共同协作完成的。这种认识需要传递给每位员工，以激发他们全力参与的积极性。如此才能更好地推动业财融合，确保全面预算工作有条不紊地进行。为此，预算管理过程中需要建立完善的评价与激励机制，将预算指标作为绩效考核的重点，将预算管理目标贯彻到各项经济活动中。广西投资集团引入绩效评价机制，设定关键绩效指标如产量、盈利能力和安全生产等，并对各部门和项目进行评估和考核。通过绩效评价结果直接影响预算的分配和调整，激励各部门和项目团队追求卓越绩效。
    同时，还需要建立专门的预算管理机构，由各部门选派代表担任管理人员。该机构负责整体部署、分工协调和督促修改等工作，确保每个工作责任能够落实到个人，顺利推动财务预算与业务预算的有效衔接，提升企业的全面预算管理水平。在实际工作中，业财融合的发展方向对国有企业完善信息化管理提出了越来越高的要求。国有企业需要引进先进的技术，建立全面覆盖的信息系统，对财务数据和业务数据进行融合，推进国有企业业财融合的完善，形成一体化的管理模式。例如广西投资集团在加大信息技术投入的同时，建设了全面的预算管理信息系统。该系统集成了财务数据、项目管理数据、供应链数据等多个维度的信息，实现了数据共享和实时监控，提高了预算管理的准确性和效率。通过数据分析和预测，企业能够更好地应对市场波动和风险，做出及时的调整和决策。信息系统能够加强部门间的相互监督，直观地反映预算执行的具体情况，有效降低全员上下之间的沟通成本。国有企业信息系统的建立与完善可以促进企业业务的开展和财务工作之间的有效融合，充分发挥信息数据的使用价值。在业财融合的背景下，信息系统的完善能够保障全面预算信息数据传输的安全性和便捷性。
    3. 强化预算执行控制
    预算管理中预算编制可以比作 " 大脑 "，而预算执行则是预算管理的 " 手和脚 "。预算执行控制则扮演着预算管理的 " 中枢神经系统 " 的角色，对于有效实施预算管理至关重要。一般来说，企业运营结果通过各个环节最终流向财务部门，并呈现为财务结果，财务控制在预算执行控制中具有至关重要的作用。同时，也不能忽视内部业务环节的控制和限制。因此，需要建立财务控制和业务管控相结合的双重约束体系，以构建完善的预算管理的 " 中枢神经系统 "。
    具体而言，财务控制应该建立日常执行监督控制和事后分析控制相结合的分层控制体系。日常执行监督控制主要是对预算具体执行过程进行实时监控。例如，预算内项目支出应按照预算审批进行执行，而预算外项目支出应该评估其对公司目标的影响，并提交相关决策部门进行审批。事后分析控制则是对阶段性预算执行结果进行分析，及时向负责预算执行的单位反馈执行偏差，并提供相关支持。财务支持的效果将受到业财融合的程度的影响 , 业务管控是指预算责任单位内部对预算的管控。一般情况下，没有激励措施的控制通常是无效的。除了常规的控制措施，还应通过建立考核激励措施来约束业务单位的预算执行行为。所有上述的控制措施应通过制定制度和流程进行固化，并坚持闭环管控的原则，以保证执行控制措施的强化落实。
参考文献
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