互联网时代下勘察设计企业战略性薪酬模式浅探与构建

朱英英

作者简介：
朱英英（1985—），女，硕士，上海市园林设计研究总院有限公司，人力资源部经理，经济师，研究方向：人力资源管理

【摘要】在“互联网 +数字化”的影响下，新时代员工的思想心态和价值观念已悄然发生了一些趋势性变化，他们不再单纯地追求物质上的满足，更重要的是聚焦自身价值的实现和组织赋能体验。勘察设计企业传统的薪酬绩效管理思维模式已显现出了激励性不足的问题。通过对于员工需求以及该行业目前员工激励现状、问题探究分析，提出相应创新绩效薪酬分配方案，旨在提振员工团队协作与主动担当意识 ,实现企业目标达成与员工自我实现的“双赢”。
【关键词】战略薪酬；多元激励；灵活用工

    一、引言
    互联网时代下，传统的薪酬模式已无法满足员工需求，特别是稀缺性“高精尖”人才，在工作选择上他们对于“新工作与生活之间能否寻求到平衡点”这个因素的考量更为重视。因此建立符合新时代思维模式，且具备企业战略发展需要的薪酬模式对于企业可持续发展变得格外重要，对于企业吸引人才、留住人才、用好人才、激励人才起着至关重要的作用。本研究从勘察设计企业员工薪酬分配模式现状入手，对其中存在的问题进行深入探究，从组织和个人需求出发，提出更具有战略性的薪酬分配优化策略，从而在两者间达到更优的平衡 ,最终实现激发组织和个人效能的目的。

    二、勘察设计企业薪酬分配模式现状
    管理大师德鲁克说过，“所谓企业管理最终就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词”。从这个意义上来讲，企业管理的核心就是在于“选用育留”优秀的人才，而薪酬管理是现代企业人力资源管理体系中非常重要的组成部分。然而在互联网时代下，人与人不再是单一个体，而是通过网络相互联通，因此思想心态和价值观念也随之变得更为开放与自由。伴随社会形态不断朝着富裕、宽容和厚重的方向变迁，个体在自我选择空间方面也前所未有地增加，人生观进一步呈现出从“生存”转向“生活”的特征。在这种复杂的社会环境下，如何在企业经济承受范围内，建立起兼顾公平性和有效性的薪酬管理对于任何一个企业管理者来说，都是相对棘手的管理难题。
    薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程，灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，不仅仅因为它与员工的切身利益息息相关，也是因为它直接影响着企业的经营成败。在人力资源管理实践中，薪酬分为狭义薪酬和广义薪酬。我们平时所说的是狭义薪酬，指的是指员工获得的以金钱或实物形式支付的劳动回报，是一种经济型薪酬。广义薪酬，则是指员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西。
    目前勘察设计企业普遍地采用比较传统的薪资分配模式，即基本工资加绩效奖金的收入分配模式，简称为“工资加绩效奖金 "模式，通过对员工产值完成情况的考核，实现产值与绩效奖金密切挂钩，从而做到调控员工收入，起到人才激励的作用。
    其中“工资”部分，在员工的整体收入中占比低于其他行业，只能维持员工基本的生活要求。虽然很多企业通过构建职业通道，划分多级等方式，给予员工年度调薪机会，工资收入上升的空间，但同类型资历员工彼此间工资差距不大，因此能对员工收入变化起主要影响的还是绩效奖金部分。在绩效奖金的具体分配上，一般会先按统一的工资体系标准 ,对员工的部分绩效奖金进行月度预发，从而保证员工日常生活开支所需。年终部门内部会综合部门总体产值完成情况，扣除所有预发及成本后，再按个人产值贡献进行年终绩效奖金的分配核发。

    三、勘察设计企业传统的薪酬分配模式存在的问题
    然而这样看似公平，且具有调控性的薪酬分配模式，却越来越无法调动员工的工作动力和意愿，更无法提升组织和个人的工作效能。究其原因主要有以下几个问题所导致的：
    1.衡量标准单一，无法体现员工多维价值
    企业发展的战略目标本就是多维的，除了产值、净利润这些基本的经济目标之外，其实还有许多重要的发展目标，例如核心竞争力、创新技术研发能力、品牌价值等方面。对应到员工，单一的考核目标，无法调动起员工各方面的潜能，也无法体现他们个人的真正价值，从而也无法为企业高质量发展最大限度赋能。
    2.内部分配缺乏必要的规范和指导，无法真正体现公平性
    各部门负责人对于绩效和产值的计算方式，各自有着不同的衡量标准、发放方式，无标准化统一模式，再加之在入职后缺少必要的绩效沟通，只谈分配工作，不谈如何考核，如何分配奖金，部分对绩效不清楚的员工也不主动问，导致年末分配时容易对绩效考核结果、分配金额产生分歧，这种分歧无疑对员工的后续工作积极性会造成比较大的影响。
    3.年底激励时效性不足且不确定性强，无法吸引高端人才
    高端人才对于个人的生活品质都有着比较高的要求，因此他们每月的房贷或房租、消费需求都比较高，较低的月发收入无法满足他们正常生活所需；加之年底奖金的不确定性，促使他们在付出时间精力的同时，不安全感也随着付出的累计不断增强，导致无法心无旁骛地投入工作。因此就会导致优秀人才进不来，进来后又无法全力以赴，久而久之还可能存在一批“找平衡”的员工，通过自行调节工作量工作节奏，来获得付出和收获之间的平衡点。
    4.传统的工资奖金激励无法满足人才的多元需求
    网络招聘时代下，同行业、同资历、同工种员工年收入情况愈发透明，因此大家收入差距不会很大。因此在选择工作时，工资奖金逐渐不再是唯一或最重要的考量内容，因此传统奖金激励已经不再具有吸引力，关注点也趋于多元化。
    5.互联网时代，同质化的考核分配模式已无法应对多变环境
    勘察设计行业多年来习惯产值考核模式，这种考核方式虽然做到了工效联动，上下捆绑，但这种简单粗暴的分配模式，也促使行业内部人才的同质化，这种同质化在互 联网时代下，更是尤为明显，从而也导致了企业内部同质化发展加剧，势必缺乏了对于趋势的预判，人员多样性不足，这也直接导致整个大环境一旦发生变化，企业产业结构无法及时做出调整。

    四、勘察设计企业战略性薪酬分配优化方案
    1.从经营战略的高度构建战略性绩效薪酬模式
    从企业的战略角度出发构建薪酬模式，加强薪酬战略与企业战略之间的紧密关联性和实现逻辑性，是企业薪酬管理发展的必然趋势。新时代，勘察设计行业的发展也面临着前所未有的挑战。全球局势、外部宏观环境的变化对勘察设计行业市场形成了一定地冲击，行业面临前所未有地挑战，虽然目前行业人均效率有所提升，但行业利润增长明显慢于营业收入增长，行业发展质量有待进一步提高。
因此，勘察设计企业战略性薪酬分配模式应该以企业的经营战略为出发点 ,在支撑企业经营战略的前提下 ,构建相应的战略性薪酬模式，实现对员工的有效激励。勘察设计企业必须清楚地了解市场薪酬水平，结合企业经营业绩，并且考虑企业人力成本的承受力，通过优化薪酬联动指标、薪酬用工模式、岗位工作模式、薪酬模块结构等方式，完成企业的价值分配 ,并通过薪酬动态管理进一步完善企业的薪酬体系，体现经营战略性薪酬管理文化，企业才能在竞争中立于不败之地。
    2.核心岗位薪酬调研，优化薪酬联动指标
    为了更全面地了解市场薪酬情况，需要在外部和内部同步展开核心岗位相关调研工作。外部市场薪酬水平调研运用大数据分析薪酬工具，透过公开的市场薪酬数据，结合演算的判别，了解各岗位在不同市场上对标的薪酬绝对值；结合内部薪酬管理诊断，透过薪酬运行状况调研，摸底员工薪酬满意度和薪酬内部结构情况，做出薪酬分析。
    优化薪酬联动指标，从单一指标调整为综合指标，结合企业战略目标筛选指标，按决定目标成功因素和目标关键成功因素进行分类，从实现目标重要性的角度进行排序，根据经济投入产出比进行衡量，更好地引导和激励员工贡献于企业的战略目标，实现企业和个人的共同成长。
    3.对于部分非关键岗位采用“灵活用工”分配模式
    根据人才盘点、岗位梳理结果，部分非关键岗位采用外包服务方式，这样既能不突破《劳务派遣暂行规定》中派遣员工比例限制，减少工资薪酬占比，优化薪酬报表，从而提高企业人效，更好地做到工效联动，提升人均工资，还能让员工与企业在法律关系上脱钩，由外包公司承担用人法律风险，从而也有效地转移法律风险和经济风险，降低用工成本及用工风险。
除此之外，外包服务按量化的结算模式也能更好地与市场化劳力价值紧密挂钩，做好人工成本的调控。当出现经济危机时，人才市场发生供大于求的情况下，可以做到快速降低人力成本支出，起到动态调控、降本增效的目标。
    4.按需细分各岗位的工作模式，并配套个性化薪酬方案
    近期在职场上招聘过程中，应聘员工呈现出更追求个人发展、注重工作与生活平衡、开放包容、追求创新和多样性，以及追求工作与梦想结合的态度。他们给职场带来了新的活力和创造力，但也为勘察设计企业带来了新的机遇和挑战，这点在 95后、00后应聘者身上尤为明显。结合岗位特点，细分各岗位的工作制，制定更为合理的薪酬方案，已成为后续薪酬模式发展的趋势。
首先根据勘察设计行业及各岗位特点，明确细分各岗位的工作制方式，主要分为以下三类：
    （1）不定时工作制：适用于设计类、市场经营类岗位，工作时间不固定，需要机动工作的员工；
    （2）标准工时制：适用于基础职能岗位，需确保固定出勤时间；
    （3）综合工作制：适用于根据项目周期需要，采用季度或年度为周期综合计算工作时间的员工。
    分类后结合员工对于岗位满意度调查结果，根据关键岗位、后备梯队、岗位特点、员工生理和心理需求等情况，在保质保量完成工作目标、满足工效平衡的前提下，配比远程办公模式时间，个性化定制相应的薪酬方案。
    多种工作模式可以针对勘察设计行业特殊属性，以及不同岗位的机动性作业特点，解决季节性忙闲分配问题。远程办公模式的结合可以降低成本支出，员工也能更好地在其中找到工作与生活之间的平衡点，公司也能减少加班 支出，投入产出比更优，在提升员工整体绩效的同时，帮助公司与个人在各自需求上也达到更好的平衡。
    5.根据组织岗位特点细化薪酬模块结构
    信息时代的互联网思维是开放、链接、共享，强调织网、协作、平衡、动态变化，所以单一强调岗位类别、层级的传统薪酬模块设计已无法适应当下多变的需求，动态适配模块组合方式相较则更为合适。
    勘察设计企业需要根据公司目标点确定月发薪资适配模块。根据行业特点，一般建议需要包含以下几个模块：
    （1）基本工资：根据人员职务 /岗位所有具备的基本技能确定的固定收入；
    （2）月预发绩效：季度预测员工绩效贡献后，发放的预发奖金；
    （3）证书津贴：每年根据企业需要制定的注册类证书、技能证书津贴；
    （4）个性补贴 :根据岗位特点设计相应福利补贴。例如：交通费、通讯费，饭贴等；
    （5）专项奖励：对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬；
    （6）人才引进补助：针对高精尖人才引进在第一个合同期给予的特殊激励。例如租房安家补贴等；
    （7）其他弹性福利：根据企业经营状况提供的福利。
    以上薪酬模块中除了基本工资之外，其他都是每月根据工作表现、贡献值可上下浮动、增减调整的模块，具有灵活性的特点；可以很好地从公司战略角度对人才发展方向进行引导，并起到及时激励、及时调控作用。面对勘察设计行业复杂多变的经济环境，这样既有进攻，又有防御的薪酬模式可能更为适用。
    如华为提出了“以奋斗者为本”的理念，强调要实现“价值创造、价值评价、价值分配”的价值链管理，更加重视为绩效支付薪酬，员工奋发向上，企业充满活力。腾讯在薪酬体系由多模块组成，考虑到员工各种需要，在薪酬激励上设立“专项奖励”、“服务奖金”等，福利上设计“员工身心健康计划（EAP）”“安居计划”，在薪酬福利之外增加员工关怀模块，增设“中医问诊”“家庭开放日”“婚育礼金”等多种方式满足员工全方位多元需求。勘察设计企业应该借鉴这些公司成功经验，建立符合企业战略发展需要的现代人力资源薪酬体系，做到“不让雷锋吃亏”，使薪酬、福利、发展机会向奋斗者倾斜，根据员工们各自特点制定更有针对性、更具吸引力的薪酬体系。

    五、结语
    美国社会心理学家马斯洛的需求理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，需求如同阶梯一样，从低到高按层级逐级递增。因此员工的需求也是多元化的，充满差异性且经常变化。因此，通过调研了解员工需要什么，然后有针对性地制定薪酬策略，优化现有考核指标，采用物质激励与精神激励紧密结合方式，建立起个性化薪酬激励体系，才能充分调动员工的积极性和创造性。
    因此战略性薪酬模式的构建对于勘察设计企业这类人才密集型企业尤为重要。勘察设计企业间的竞争归根结底就是人才的竞争，人才是企业赢得核心竞争力的重要支撑，核心人才自然而然是企业可持续发展的关键，是企业核心竞争力的体现。互联网时代下，勘察设计企业在完善个性化薪酬模式的同时，需要坚守按劳分配、兼顾公平、效率优先的原则，进一步营造积极向上良好的工作氛围，企业才能更好地留住核心人才，用好优秀人才，实现企才共赢、和谐发展的新局面。

参考文献
[1]吉久安 .建立具有市场竞争力薪酬体系助推勘察设计企业高质量发展 [J].中国勘察设计，2021(9):78-80.
[2]周鹏飞 .企业战略性薪酬管理体系设计研究 [D].兰州大学， 2006.