企业内部研究院的人员考核与激励模式探究
王潇俊
作者单位：华东建筑集团股份有限公司
    【摘要】随着时代的发展，技术的革新，科研工作已不再是传统意义上的埋头故纸堆搞研究，对科研工作的考核，也更侧重于其成果转化对市场带来的经济效益和实际应用效果。近年来，一些企业为了深化科技创新体制机制改革，优化研发平台体系，加大对基础性、前沿性、公共性技术研究，提高科研转化能力，实现企业高质量发展，纷纷通过设立“内部研究院”类型的科研机构来具体落实科研成果高质量转化这项工作。如何确保科研成果转化真正达到了预期效果，对内部研究院中的人员实施有针对性的考核与激励是必要的措施。
    【关键词】内部研究院；考核与激励；模式探究
    一、引言
    企业通过组织机构优化，整合科研资源，建立起具有新技术策源地和新兴业务孵化器功能属性的内部研究院，目的是为了形成开放式的科研孵化和成果转化平台，成为企业核心技术培育的中心，高端人才成长的高地。为此，对内部研究院人员的考核，毫无疑问将聚焦在引领企业战略、孵化前瞻技术、培育高端人才、形成辐射带动等方面。绩效考核是一项系统工程，要将考核目标的设定、考核结果的运用内嵌于绩效管理体系中，并与激励机制联动起来，发挥考核的作用。企业需要通过有竞争性的激励手段实现考核结果的运用，来确保内部研究院的各项机制平稳有序运行。
    本文将聚焦考核与激励两方面，对内部研究院这一类机构中的相关人力资源管理工作进行探究。
    二、考核模式
    1. 考核工具的选择
    在当今主流的人力资源考核工具中，较适用于内部研究院的是KPI 与OKR 相结合的考核工具。
    OKR 考核作为聚焦目标与关键成果的考核工具，其实施的目的是为了更有效率地完成目标任务，其理论的核心在于强调团队或个人的自我控制，主要目是时刻提醒团队或员工关注当前的目标和任务。它融合了目标设定的SMART 原则和KPI 工具的优点，具有目标清晰度高，上下关联性好，能够深度契合高绩效组织所追求的管理目标。需要注意的是，内部研究院中的职能部门，因其工作性质主要以服务与支持为主，工作结果难以量化，对企业贡献的影响比较间接，因此应对其工作过程进行考核, 采用行为导向考核为主的方法，从而科学地检验行政服务工作的流程在提高组织整体的工作能效方面的作用。
    2. 考核指标的确定
    内部研究院以实现科技成果转化为主要目标，具有高层次人才积聚、高度自主创新等特点。在设置考核指标时，应充分考虑其面临的技术、市场的不确定性等因素，并合理设置考核权重。对于内部研究院的考核指标，要紧紧围绕其定位设定，主要有以下几项：对政府和行业的支撑作用、对企业战略的引领带动作用、对新技术新业务的培育孵化作用、对高端人才的培养发布作用，以及对今后相关机构设立的辐射带动作用等方面。对政府和行业的支撑作用，主要考核是否能够充分发挥政府智囊和行业参谋助手的作用，积极参与并高质量完成政府部门和行业内的各项研究工作，不断巩固和提升企业的专项化技术优势。可量化的考核指标有：完成上级研究工作的数量、核心技术运用于重大项目的数量和产生的经济效益等。对企业战略的引领带动作用，主要考核是否面向企业战略规划，发挥科研统筹整合和资源协同工作。可量化的考核指标有：对企业专项技术版图的新增覆盖率，经第三方专业机构出具的对相关技术体系的认证评分等。对新技术新业务的培育孵化作用，主要考核是否能够捕捉到行业发展的风口，及时选择正确的孵化领域和发展赛道，为企业形成新的经济增长点和技术核爆点。可量化的考核指标有：新的核心技术数量、直接对企业主营业务收入和利润的贡献度等。对高端人才的培养发布作用，主要考核是否在新兴前瞻研究领域涌现省市级以上和行业内的优秀技术带头人、高端科技进步奖项的主要完成人等高端技术人才。可量化的考核指标有：每年为企业新增的各类高端人才数量等。对今后相关机构设立的辐射带动作用，主要考核对于今后企业在筹建内部研究院分院、分中心等机构的研判、决策过程中，是否能提供有参考可借鉴的经验和好的做法。可量化的考核指标有：在企业战略规划中，企业设立相关机构的数量等。
    3. 考核工作的开展
    对内部研究院的考核，一般结合年度目标责任书的完成情况，按年度开展。
    考核工作由企业和内部研究院的人力资源部分别组织实施。各考核主体按年度工作情况进行述职。一般而言，领导班子成员接受企业的全面考核，各团队负责人向领导班子成员进行交流汇报，团队成员向团队负责人提交书面工作总结。根据相关考核方法，按照考核指标和权重对各考核主体进行打分，各考核主体的上级主管领导打分一般占总分的70%，同事的打分一般占总分的20%，下级或客户的打分一般占总分的10%。相关评分的结果，按加权平均计算得出总分。在评价设置上，根据加权平均得分，可分S、A、B、C、D 五个等级，其中S 为90 分及以上（一般不超过考核总人数的20%），评为优秀；A 为80 ～ 89 分，评为良好；B 为70 ～ 79 分，评为一般；C 为60 ～ 69 分，评为合格；D 为60 分以下，评为不合格（一般不超过考核总人数的10%）。整体上，考核结果呈橄榄型的正态分布格局。
    4. 考核结果的运用
    考核结果将直接运用于考核主体的年终绩效。一般而言，根据人力资源管理工作的常用做法，在薪酬设计时，会将平时薪酬与年终绩效按照8:2 或7:3 的比例设置，而考核结果，是年终绩效的关键调节手段和重要依据。为达到鼓励创新，同时督促考核未达标人员（团队）及时整改的目的，建议在确定年终绩效时，根据员工、团队负责人和组织的考核结果，对应设置个人系数、部门系数和组织系数三档来进行调节。根据企业年度经营情况，建议按照考核主体颗粒度，自下而上设置最多不超过20%的增幅，并依次递减。如，对于考核结果为S 的情况，个人系数建议设置为1.05；部门系数建议设置为1.1；组织系数建议设置为1.2。上述系数叠加相乘，作用于各层级人员不同的年终绩效基数，从而达到激励全年工作业绩优异的团队和个人的目的。同样的，对于考核未达标的情况，也应设置相应的扣减系数予以落实督促和提醒作用。不同评价等第对应的绩效系数如表1 所示。

    三、激励模式
    基于上述考核模式，需要进一步建立起内部研究院的激励模式。企业应在组织战略目标的要求下，通过科学的人力资源管理方法，建立各种符合员工需要的激励机制，增强组织内驱力，提高员工的工作效率，提高实现企业经营战略目标管理手段。主要可从以下几个维度来考虑：搭建研发平台、设计薪酬体系、完善人才培养和工作保障机制、优化成果转化评价方式等方面。
    1. 搭建面向市场的开放式研发平台
    科研成果要形成市场规模，产生经济效益，平台是基础，创新是关键。企业要以高质量发展为主线，认真全面梳理自身的科技创新体系现状，通过搭建面向市场的开放式科研平台，促进人员和技术高效交流，让高端技术人才近悦远来，使科研部门直面市场，掌握行业发展前沿动态，更快速地产生科研攻关意识。
    2. 构建有竞争力的薪酬福利体系
    对于内部研究院，企业是需要持续投入政策和资金的。内部研究院的核心任务是创新，创新工作的核心要素是人。对内部研究院制定有针对性的人工成本扶持政策，体现了一个企业对于创新工作的重视程度和开放水平，其核心是设计一套具有市场竞争力的薪酬福利体系，可概括为：基薪+ 科研绩效+ 成果转化绩效+ 各项福利。以基薪吸引人才。一般而言，应对标业内同类所有制头部企业中的较高水平，内部研究院的基薪中位数，应略高于该水平的10% 左右，以体现内部研究院对高端人才的筑巢引凤作用。以科研绩效用好人才。对于内部研究院从事科技创新工作的科研人员，应加大对科研人工费的提取力度，以激发科技工作者的创新热情，提高其工作积极性。以成果转化绩效留住人才。市场的认可度是检验成果转化的金标准。内部研究院通过新技术新业务孵化产生了具有核心竞争力的科研成果，企业必须对相关人员部门予以额外的褒奖，以激发出全体内部研究院成员为企业实现战略目标接续奋斗的意愿。以各项福利凝聚人才。目前主流的福利待遇有：五险一金、高温慰问、年度体检、疗休养、午餐补贴、交通补贴等；企业可根据自身体量和经营情况，为内部研究院增设补充医疗保险、补充公积金、企业年金、核心员工持股等内容，丰富和完善内部研究院的员工福利版图，进一步提高员工对企业的凝聚力和向心力。
    3. 形成有获得感的人才培养和工作保障机制
    内部研究院既是企业核心技术培育的中心点，又是高端人才成长的首发地。高端人才在内部研究院孕育成长，走向广阔的天地，需要适宜生长的土壤和环境。
    企业应对内部研究院的科技人员制定相对完整的职业发展规划，打通高端人才的培养和成长通道，建成企业动态更新的高端人才库。要建立内部研究院的技术职务体系，打破年龄、资历、职称的限制，鼓励能者上；要淡化人才在企业内部各单位归属的边界条件，打造没有围墙的开放式科研机构，吸引强者来；要聚焦高水平人才计划的申报，提升内部研究院科技人才在行业内的知名度和曝光率，做好宣传和发布工作，奏响智者歌，让高端人才成为企业参与外部竞争的软实力、金名片和活广告。
    企业还应对内部研究院的科技人员配套相应的工作保障机制，主动解决他们在工作场地、试验装备、学术交流等方面的实际需求，并在落户、住房、就医、子女就学等方面积极予以必要的关心和支持，让人才放开手脚干事创业，切实解决他们各方面的后顾之忧。
    4. 不断优化成果转化评价方式
    对于内部研究院而言，健康、可持续的创新环境，离不开对于成果转化评价方式的不断优化，企业应能够在优化的过程中探索并建立起相应的容错机制。
    内部研究院开展的科学研究活动，是守正创新，敢为人先的。对于第一个“吃螃蟹”的团队或个人，企业要善于合理容错，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重。在相关法律规定的界限内，对于在落实创新驱动发展战略中勇于大胆探索，因政策、行业、市场等重大变化出现一定偏差、失误或者造成一定损失的情况，企业能够为担当者担当，为负责者负责。企业应营造良好的创新生态，切实保护好科研团队的创新热情和探索精神，为他们筑牢勇于创新，不怕失败的坚实屏障。
参考文献
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