阿米巴经营在通信业营销部门试点单位的实证研究
郑博元
作者简介：郑博元（1991—），男，广东深圳人，汉族，吉林大学，硕士研究生，研究方向：通信电子及商业
    【摘要】阿米巴经营和事业部理念在近年来受到了广泛关注。Y 公司是一家提供通信产品和服务的中国供应商，在全球多国设有代表处，是一家国际化企业。但由于企业长期经营，出现典型的“大公司病”，故而Y 公司的营销部门导入阿米巴和事业部变革理念，旨在促进全员提效并提升公司现金流。由于阿米巴经营哲学来源于日本，本文通过试点单位的实践，论述阿米巴变革在中资跨国企业导入中的优缺点，发现变革中问题并提出相应的解决办法。
    【关键词】阿米巴；事业部；经营管理
    阿米巴经营理念是由日本著名企业家、被誉为“经营之圣”的稻盛和夫先生于1964 年首先提出的。阿米巴名字的灵感来源于一种名为阿米巴的虫子，此虫在外界遇到危险时可以组合成一个整体进行抵御外敌。但是危险解除以后，又会分成单独的个体。稻盛和夫先生基于阿米巴虫的特点，借鉴到公司经营。阿米巴经营理念是一种基于分权分利的管理方法，将企业组织划分为小的经营单元（阿米巴），赋予其自主决策和财务责任，每个阿米巴有明确的经济目标，成功实现可分享利益。通过强调分权、目标管理和奖励机制，阿米巴经营激发组织内部的创造力和责任心，实现高效协同与持续创新。
    一、Y 公司现状
    Y 公司作为一家著名的老牌中国通信设备及服务供应商，在国际市场上深耕多年，其客户群主要为全球通信运营商企业，在全球设有多个分支机构和代表处。但由于Y公司一直遵循守旧，公司内部逐渐出现了“大公司病”现象。故而Y 公司寻求进行组织改革以实现在全球经济不景气的情况下，实现“第一曲线”增长和“第二曲线”拉动。在多方论证后，Y 公司最终选择将阿米巴经营理念进行导入，并提出了具有Y 公司特色的阿米巴经营理念。目前，Y 公司根据不同区域，设立地区级事业部作为经营管理单位。而后，事业部下面根据不同国家，设立各省和海外代表处。代表处下按照专业线进行科室划分，例如：销售科、市场科、售后科、运营科等，视为标准的M 型组织管理架构。近年来，由于内、外部环境的变化，造成Y 公司业绩下滑严重。
    二、阿米巴变革导入
    基于目前的经营困境，Y 公司进行阿米巴变革尝试，力求通过阿米巴模式导入进而改善整体经营指标，激发员工积极性和主动性，使员工主动降低不必要的费用支出。
    1. 组织变革——划分阿米巴单元
    借鉴稻盛和夫先生的阿米巴理念，阿米巴划分单元应该具有业务的独立性，即要求阿米巴可以独立完成经营活动。一个经营科室下面包含销售、技术、售后等业务线条人员。每一个经营科室就是一个阿米巴单元。同时，对于研发等单位，也相应看成是阿米巴单元。通过每一单合同的拆分进行公司阿米巴之间内部结算。目前，公司首先在营销单位进行阿米巴试点，将研发、支撑部门等均看成是销售阿米巴的成本支出项目，在研发内部暂时不进行更为细致的阿米巴切割。阿米巴职能划分如图1 所示。

    2. 财务变革——阿米巴财报
    变革前，公司对于代表处属于直接管理模式，即为领导如何安排，前线如何打仗，标准的指哪打哪。公司并不对代表处进行详细的经营数据考核。本文将其定义为哺乳动物模型，即为整个身体（经营科室）均由大脑（公司总部）高度控制。
    经过阿米巴变革，公司将权力进行下沉，同时针对各个自主经营的小单元（这些单元被称为“阿米巴（Amoeba）”），在年初制定了详细的考核数据，主要考核阿米巴的订货、收款、收入与全程利润这“四大指标”。
    同时，公司同步进行了财报下沉，每个阿米巴每个月都会得到阿米巴自己的指标数据，可以形成经营看板，阿米巴负责人对各自阿米巴财报负责。各阿米巴单位可以自行做出决策，整体上与其他阿米巴一起组成一个公司主体。本文将其定义为阿米巴虫模型。
    3. 意识变革——奋斗者为本
    公司破除原有的晋升和奖励机制，原则上将向阿米巴负责人进行倾斜。如果阿米巴负责人可以创造出更多的价值（例如全程利润较高、对于市场格局有重大提升等），公司会进行大幅度的奖励。对于各个阿米巴负责人的考核，主要以阿米巴的四大经营指标完成率作为主要考核项。同时，考虑行业特点，将增加运营管理得分和重点任务得分两个指标作为最终考核得分。
    4. 决策变革——听得见炮火的人决策
    公司将市场决策权力进行了下沉，各个阿米巴负责人可以在一定范围内，对项目的毛利进行决策。如遇需要较大亏损的投资，将按照不同亏损金额向公司进行申请，公司将重点参考阿米巴负责人的建议后，结合公司实际经营情况进行决策授权。
    三、阿米巴模式实证
    1. 经营由一线承担
    在京瓷的方法中，销售科作为阿米巴结算主体，对于毛利水平有较高的责任。在Y 公司变革中，同样由阿米巴承担业绩考核指标，对于全程利润进行考核，如果各个阿米巴均有良好稳健的全程利润，对于公司整体现金流将会是极大的改善。
    2. 对于阿米巴成员的考核
    Y 公司借鉴京瓷的“单位时间核算”的方法，进行了“单位时间附加值”的数据计算。通过这个数据，既可以对比阿米巴内部成员的贡献度大小，从而对于阿米巴成员的考核进行数据支撑。
    3. 内部结算逻辑
    在稻盛和夫先生的京瓷阿米巴改革案例中，每个阿米巴之间需要进行内部结算，基本逻辑为销售科获取订单后，向生产线采购设备，向物流部门采购运输。Y 公司借鉴此方法，由经营阿米巴获取客户订单后，向产品线采购设备，向供应链采购运输，向流动人员（非阿米巴内部常驻人员）采购人力。而后，经营阿米巴与各个部门进行内部结算。基于此，经营阿米巴有动力多签单、压成本；产品线有动力去压缩元器件供应商的成本并且加强敏捷开发的方法进行人力提速；供应链有动力去向物流代理公司压缩货物托运成本等。
    4. 全员营销意识的理念
    Y 公司通过稻盛和夫在日本航空导入阿米巴的案例，认识到全员营销意识的重要性。提升全员的经营意识，在各自的岗位中，每个人本着“利润最大化、成本最小化”，其阿米巴的利润会做到最大。通过这种方式，将大公司拆成各个创业团队，各个创业团队会最大限度激发员工的自驱力，从而实现公司利润的进一步提升，一定程度上消除“大公司病”。
    5. 人才培养与挖猎
    通过阿米巴变革，阿米巴负责人均是从一线成长，不仅深入一线懂业务，更会带团队懂管理，更重要的是具有难得的经营意识。这些阿米巴负责人中的杰出者，会有更大的机会逐渐走向高级管理岗位。长此以往，公司的各级管理干部均具有经营意识，避免了一些冲动不理智的项目决策，进而对于公司稳健经营起到了非常积极的促进作用。
    四、阿米巴变革问题与改进
    1. 经营情况
    在阿米巴变革试点半年来，单个阿米巴经营数据得到了较大的改善。通过数据分析看出，经过阿米巴变革以后，四大经营指标基本均上升20% 左右，尤其是全程利润指标，由于全员均有了“开源节流”的经营意识，单指标涨幅达30% 左右。这对于公司肯定是具有正向促进的。但是由于通信业的特点，投资回报率较长，尤其是对于一些跨国高端运营商，需要长时间的运作，这对于短期内一些阿米巴的财报会非常难看。Y 公司加强了关于公司经营理念的宣贯，对于一些公司决定进行长期运作的具有战略意义的项目，公司设立投资部，会对部分阿米巴进行战略补贴，即为每个月公司会根据市场环境进行“投资”。详述之，部分阿米巴财报上会收到一笔虚拟的“收入”，这可以看作是该阿米巴的A 轮融资。年初，部分阿米巴会向公司投资部进行宣讲和比拼，投资部会选取其中一部分有前景的阿米巴进行战略投资。从而弥补一些战略阿米巴的“亏损”情况。
    2. 企业文化改革——管理哲学
    在阿米巴变革后，公司从原有的大锅饭观念向着奋斗者为本的理念进行转变，引发了大部分员工更加积极的工作。但是，在实践中，出现了公司内部结算争论不休的情况。有两个典型场景：第一，结合通信业特点，某个阿米巴在某一段时间内会出现相对工作量较低的情况。这时，如果有其它阿米巴因为人手不足，希望可以借调人手时，出现阿米巴恶意高价格结算人力的情况；第二，由于运营商很多属于跨国运营商，且集团决策力度偏强，采取集中采购的方式，这对于集团移动阿米巴与各个省移动科阿米巴的配合显得尤为重要。在实践中，发现由于集团移动阿米巴与各省进行内部结算过程中，内部争论很大，甚至造成关系破裂，对于日后项目化运作非常不利。Y 公司结合现状，进行了“利益链”的企业文化的宣贯。公司各个阿米巴之间，是同一个利益链，与其在内部结算上争论，不如共同努力赢得更多的项目，提升阿米巴负责人的眼界和格局。公司建立了新的信息化管理手段，各个阿米巴会临时结合成项目组，项目组进行周报分享，让彼此互相更加了解，将项目管理透明化，并且加强直观宣贯，让阿米巴之间彼此良性竞争和发展。同时，根据不同项目特点，确立经营主体阿米巴，将其作为责任中心，利用往年公允价格作为基础，结合内部协商确定内部分配，做到交易价格的合理和可靠。
    3. 考核方式变革
    由于Y 公司属于跨国企业，尤其是海外代表处有大量的本地员工，对于本地员工和驻外中方员工的比较成为一个难题，由于代表处需要承担中方员工的生活费用，造成中方与本地数据对比较困难。针对这一问题，公司变革为驻外中方员工包干制，即驻外中方员工每年可以得到一个薪酬包，里面包含工资、海外津贴、因私差旅、签证费和生活补贴费用等。员工可以结合自身情况，向公司行政部门采购餐饮、集体宿舍等服务。通过此方法，中方的人力成本与本地员工人力成本可以进行详细的对比和数据可视化，继而更有利于公司进行海外本地化或者还是选择中方员工外派的决策。
    五、Y 公司改革里程碑
    在改革中，Y 公司没有一次性进行改革，而是采取了循序渐进的策略，设定了数个改革里程碑，理由如下。
    1. 目标更加明确
    设立里程碑有助于明确改革的具体目标和阶段性成果，使整个过程更为具体可行。每个里程碑代表一个阶段的完成，有助于确保改革在既定的时间内达到预期的效果。
    2. 便于监控和评估
    通过分步骤进行改革，可以更容易地进行监控和评估。每个里程碑都是一个评估点，能够检查进展是否符合计划，及时发现并纠正潜在问题，确保改革顺利推进。
    3. 资源合理利用
    分步骤进行改革有助于更合理地利用资源。每个阶段可以根据需要分配资源，避免一次性投入过多资源而导致浪费，同时保障改革的可持续性。
    4. 降低改革风险
    设立里程碑有助于降低改革的风险。在每个阶段，可以及时发现并解决问题，防止问题扩大化。这种渐进式的方法有助于在整个改革过程中更好地应对风险和挑战。
    5. 提高员工参与和接受度
    逐步推进改革可以更好地融入组织文化，增强员工的参与和接受度。设立里程碑并分步骤进行，可以更好地沟通和解释改革的目的，使员工更容易理解和适应变化。
参考文献
[1] 王缨. 稻盛和夫最新图书《阿米巴经营》推介[J]. 中外管理，2009(12):62-62.
[2] 丁建波. 浅谈事业部经营管理思路[J]. 中国集体经济，2009(7S):66-66.