能源企业成本管理存在的问题和对策分析
张艳丽

      【摘要】随着环境法规的收紧、资源成本的上升和市场竞争的加剧，能源企业的成本管理问题日益凸显。基于此背景，为提高能源企业成本管理的有效性，本文首先说明了能源企业成本管理中的主要问题，深入分析了导致这些问题的根本原因，其次针对性地提出了一系列有效的对策，可有效优化成本结构，增强成本控制能力，提升能源企业的市场适应性和财务稳健性，以此为相关人员提供实践参考。
      【关键词】能源企业；成本管理；运营成本；成本分析
一、引言
      在全球化竞争加剧的背景下，能源企业面临着激烈的市场挑战，一方面，资源开采成本不断上升，环境保护法规越来越严格，这使得能源企业的运营成本日益增加；另一方面，随着可再生能源技术的进步和普及，传统能源公司必须转型以维持其市场地位。在此背景下，如何进行有效的成本管理成为能源企业当前亟待解决的问题，本文旨在通过分析能源企业当前成本管理中存在的问题，提出行之有效的成本管控策略，实现增强能源企业成本控制能力的目的。
二、能源企业成本管理中存在的问题
      1. 运营成本较高
      能源企业的运营成本通常较高，此现象的原因可归结为原材料成本较高，能源企业的原材料是由全球市场价格波动、资源稀缺性以及开采难度决定的，比如石油和天然气等化石能源的开采成本随着资源枯竭而逐年上升。同时，在对可再生能源如风力或太阳能投资时，初期设备和安装的成本也十分昂贵，这便导致能源企业在运营过程出现运营成本较高的现象。从生产以外的角度分析，对于能源企业而言，随着全球环境保护意识的增强和相关法规的日益严格，能源企业为达到排放标准而必须支付大量合规成本，比如安装减排设备、购买排放配额等都需要花费巨资，而这部分支出直接反映在运营成本上。
      2. 成本分配不合理
      在传统的成本管理体系中，能源企业可能会采用简单粗略的成本分配方法，如直接按部门平摊或是基于经验判断而非实际使用量和资源消耗情况进行成本分配，无法精确反映每个部门、每项业务活动实际产生的成本，从而影响了决策的准确性，而且此种分配方法往往伴随着成本归属的模糊不清。在多项目、多服务的能源企业中，特定的成本如管理费用、研发费用难以直接归属于特定的项目或服务，在没有有效归属的情况下，成本分配往往基于不恰当的标准，而不是客观的活动基础或实际消耗，这便影响到了相关业务方面的发展，或成本浪费。此外，部分能源企业在成本管理上缺乏灵活性，仍然坚持使用一成不变的成本分配模式，而忽视了市场环境和业务活动的变化，而在快速变化的市场环境下，这种僵化的成本分配无法适应新的业务要求和市场变动，导致成本信息失真，从而影响到企业决策的时效性和有效性。
      3. 市场波动风险较大
      能源企业在成本管理方面面临的重大挑战为市场波动风险，这种风险对于成本的影响是多方面的，而且从企业发展角度分析，市场波动风险无法避免。而此种波动风险多为原材料市场波动，比如石油、天然气和电力等，此类能源是全球经济运行的基础，其价格受到多种复杂因素的影响，包括政治稳定性、国际关系、供需状况以及货币政策等，而此种复杂的外部关系意味着市场波动无法控制，甚至预测难度极大。当上述因素发生变化时，能源价格可能会出现剧烈波动，比如国际上某主要产油国发生政治不稳定事件时，可能会导致全球石油供应链的中断，从而引发价格的快速上升，进而影响到能源企业供应链方面的原材料价格。而且，随着技术进步和各种替代能源（如太阳能、风能）的发展，传统能源的需求模式正在改变，当新型能源渐渐取得市场份额时，传统能源公司可能会遭遇需求减少的问题，进而导致销售收入下降。
      4. 预算控制力度不足
      在能源企业的成本管理中，预算编制过程中信息的不对称性经常导致成本估算不准确，因市场波动风险影响和能源市场特有的复杂性和不确定性，预测价格变动、需求波动和供应链中断等因素带来的影响变得极其困难。此种情况下，企业很难做出准确的财务规划，导致实际成本远高于预算，而且部分企业仍依赖传统的预算管理方法，在快速变化的市场环境下显得僵硬且反应迟钝。当市场条件发生变化时，企业往往未能及时调整其财务策略以适应新情况，结果是预算超支现象频繁发生。此外，部分能源企业存在部门间的资源争夺问题，进一步削弱了预算控制力度，各部门为了争取更多资源而倾向于夸大自身的预算需求，这种内部竞争往往导致整体预算水平膨胀，并使得资金可能未必被用于最需要的地方。
三、能源企业成本管理的有效对策
      1. 引入精细化管理，降低运营成本
      引入精细化管理可有效降低能源企业运营成本，管理人员应首先建立以数据为基础的绩效评估系统，采集和分析大量企业生产或企业管理过程中产生的数据，依托所采集的数据，识别成本驱动因素，并对成本结构进行深入理解，再针对性地提出改进措施，比如优化生产流程、减少浪费或降低资源消耗。以能源企业生产环节为例，精益生产方法的引入可以有效降低生产过程中的浪费，利用精益生产中的流程改进和价值流分析，能源企业能够识别并消除非增值活动，从而减少不必要的库存积压、加快产品交付时间并提升产品质量，其次尝试在生产中应用自动化技术和智能制造技术，以降低运营成本。自动化技术不仅可以提高作业效率，还可以减少因人为错误造成的损失，而智能制造技术中所应用的智能传感器和预测性维护软件能够监测设备状态，并在故障发生前及时预警，从而减少意外停机带来的经济损失。最后，员工培训和参与式管理也是推行精细化管理不可忽视的方面，对此，管理人员应定期对员工进行组织培训，最大限度提高他们对精细化管理理念和技术的理解与应用能力，使员工能够主动识别和解决问题，并鼓励员工参与决策过程，增强其改善作业流程和提出创新想法的积极性，形成持续改进企业运营成本的良性循环。
      2. 基于成本会计系统，合理分摊成本
      基于成本会计系统合理分配成本的前提是实施作业成本法，该方法是优化成本分配的关键步骤。管理人员可利用作业成本法识别生产过程中的各项活动，将成本直接与这些活动相关联，而不是简单地按部门或产品均匀分摊，管理人员可对每个作业进行跟踪，明确不同作业流程的具体成本消耗，并收集相关成本信息数据，依据所收集的数据信息，企业可以更准确地分摊原材料、人工和制造费用等直接成本以及管理费用。同时管理人员在收集相关信息的过程中应为每项作业设置成本驱动因素，如工时、机器使用小时数或生产批次等，将不同作业流程的成本驱动因素进行量化，以便于后续进行成本分摊。考虑到上述成本驱动因素分析过程中可能存在主观性较强的问题，为此管理人员可以在成本归因中引入标准成本系统，为企业内部每个产品或服务设定事前预测的标准成本，在实际运营过程中与之比较，帮助管理层了解偏差发生的根源。在此基础上，运用方差分析工具来调查产生偏差的具体原因，如价格波动、效率变化或操作失误等，通过预测标准成本和实际运营成本的对比，可在一定程度上发现因主观因素造成的成本驱动因素分析误差，最大限度提升成本归因的准确性。
      此外，促进成本控制还需深化动态预算编制，此部分的动态预算编制指在传统静态预算的基础上增加连续性更新机制，管理人员可结合能源企业内部实际在会计年度，随着市场条件和经营情况的变化及时调整预算标准，以此收集实时数据反馈并结合先进的财务分析技术，尽可能提高预算编制的准确性和灵活性。同时，防止成本分配过程不同部门存在的信息隔阂、信息孤岛现象，管理人员应集成软件平台自动从不同来源和部门收集数据，并处理大量信息以生成准确的成本报告。管理人员可在企业内部管理中引入 ERP（企业资源规划）系统，利用该系统跨越采购、库存、销售和财务等多个职能领域协同工作，确保整个组织内部的数据一致性和透明度。
      3. 建立全面风险管理框架，应对市场波动风险
      建立全面风险管理框架可以帮助企业应对和缓解市场波动风险，尽可能降低因市场波动对能源企业成本控制造成的影响。对此管理人员应首先识别并评估风险，对市场波动带来的潜在风险进行全面分析，包括价格波动、政策变化、技术进步等方面。收集历史数据进行分析，通过模拟预测以及专家意见等方式，确定可能影响成本和收益的关键风险因素，评估这些因素对企业财务状况的潜在影响，明确当前市场中所有可能造成市场波动风险的因素，并对具体风险因素设定风险容忍度和阈值。根据自身经营战略和财务状况来确定能够接受的最大损失水平，依托于具体风险阈值，指导后续的风险缓解策略，进行资源分配。
      在上述分析风险制定阈值的基础之上，管理人员可采取多种策略来减少或转移风险，通过期货合同锁定能源价格、多样化投资以分散风险、采用新技术提高操作效率，所制订的每项策略都应当具有明确的执行计划，并且被整合入日常运营中。在上述识别风险制订流程后，能源企业管理人员可建立监控机制以持续跟踪市场变化，实施评估企业所承担的风险水平，该系统应为管理人员提供实时数据，以帮助其深入理解当前环境下的风险状况，并在必要时做出调整。
      4. 建立综合预算体系，提高预算控制力度
      能源企业管理人员应根据企业的长期战略规划和年度经营目标设定具体、可量化的预算目标，包括收入、支出、现金流和投资回报等各项财务指标，并将所制订的指标具体到每个部门甚至项目，以便于后续监控和评估。在明确指标的基础上，能源企业内部实行自上而下与自下而上相结合的预算编制过程，管理层需先制订总体的财务框架，并将所制订的框架传达给各职能部门作为编制预算的依据，由各部门基于自己的实际情况反馈所需资源。以此种双向沟通确保预算既符合公司总体目标，也考虑到各部门实际运营需求，并在此基础上制订动态预算管理机制。在预算控制体系施行的过程中，实时监控企业内部成本消耗情况，并收集相关数据，对于短时间内成本消耗过大的部门可尝试增加其预算，对于长时间成本消耗较小，且成本消耗集中于会计年度年末的部门，可降低其预算。同时为提升预算控制的有效性，管理人员可在企业内部引入绩效管理工具来优化费用控制，设置与预算相关联的绩效指标，评价部门或项目在执行预算时的表现，并将结果与奖励挂钩，以此鼓励管理者和员工更加注重成本效益，提升预算执行过程中的责任心和参与度。最后，使用先进财务软件进行预算管理和分析，实现自动化、可视化和实时分析，帮助管理人员追踪每一笔开销与原始预算之间的差异，并及时调整操作以减少偏差，确保信息共享及时准确，以此提高决策效率并缩短成本控制策略调整的响应时间。
四、结语
      综上所述，通过深入分析能源企业成本管理存在的问题，本文提出了一系列成本管控策略。管理人员可从精益管理、系统整合及风险管控等多个层面入手，以实现增强能源企业的成本管控能力，但所有成本管控措施均应和企业内部其他管理措施协同推进，而且在实施过程中还需考虑组织文化和员工接受度等因素，防止对企业发展造成负面影响。未来，能源企业可探索建立更加灵活和应变快速的管理机制，以更好地适应外部环境变化和内部效率优化需求，而且随着数字化转型浪潮的推进，大数据分析、云计算和人工智能等技术将为成本管理带来革命性突破，进一步提升能源管理企业成本控制的有效性。
参考文献
[1] 朱名扬 . 新能源车企目标成本法管理思考 [J]. 合作经济与科技，2024(1):143-145.
[2] 王振 . 财务共享模式下新能源发电企业成本管理研究 [J]. 中国集体经济，2023(22):157-160.
[3] 刘贤伟 . 精益视角下传统能源企业成本管理思考 [J]. 中国商界，2023(6):159-161.
[4] 贺丹悦 . 基于精益成本理论的 WQ 供电公司成本管理优化研究 [D]. 延安大学，2023.