企业实施 ERP 系统的挑战与策略：以“B”公司为例
邓婉珺

      【摘要】随着全球化和市场竞争的加剧，企业资源规划（ERP）系统已成为现代企业提高运营效率、优化资源配置和增强决策支持能力的重要工具。本文以“B”公司为研究对象，深入探讨了企业在实施 ERP 系统过程中所面临的挑战及其应对策略。本研究的目的在于分析 ERP 系统实施的关键问题，提出有效的解决策略，以期为其他企业提供实施 ERP 系统的参考和借鉴，促进企业向信息化转型。
      【关键词】ERP 系统；“B”公司；信息化管理
一、引言
      在全球化和信息技术迅猛发展的今天，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的经营环境。为了适应这种变化，提高管理效率和决策质量，越来越多的企业开始实施企业资源规划（ERP）系统。ERP 系统通过集成企业内部的各种业务流程，实现了信息的共享和流程的自动化，从而帮助企业优化资源配置，提高运营效率和决策准确率。然而，ERP 系统的实施并非易事，它涉及企业内部的多个层面，包括技术、人员、管理和业务流程等。因此，研究 ERP 系统的实施过程及其对企业数字化信息化管理的影响，对于指导企业顺利实施 ERP 系统具有重要的理论和实践价值。
二、“B" 公司 ERP 实施项目案例分析
      “B”公司是一家成立于 1942 年的全球性交通运输设备制造商，总部位于加拿大蒙特利尔。该公司是全球唯一同时生产机车和飞机的设备制造商，业务覆盖 60 余个国家，员工超 7 万人。根据公司 2023 年的财务报表，全年总收入为 80.5 亿美元，比2022 年增长了 16%，其中净利润为 4.9 亿美元。
      1.“B”宇航公司
      “B”宇航公司是“B”公司的子公司，世界第三大的飞机制造商，仅次于波音和空中客车，同时也是全球最大的公务机制造商之一，拥有市场上最广泛的公务机系列。总部位于蒙特利尔的航空航天部门在 2023 年雇佣了约 18000 名员工，其中加拿大和美国是员工最多的地区，占 94%，其次是欧洲、亚太地区以及世界其他地区。该部门的管理和行政员工主要位于加拿大蒙特利尔。“B”航空航天的各种工厂在完成不同飞机方面具有特定的作用，包括零件制造，零件组装，喷漆和内部装饰完成以及飞行前的测试、交付和售后服务。
      从 20 世纪 80 年代开始，“B”随着企业规模的不断扩张，通过收购多家航空制造商，逐步扩大其市场份额。1986 年，Bombardier 通过收购加拿大最大的飞机制造商商 Canadair 进入航空航天工业。此后，Bombardier 继续扩展其航空航天业务，先后收购了位于北爱尔兰的民用和军用飞机制造商Short Brothers plc，以及 Lear Jet公司和 de Havillandg公司。目前专注于公务机的业务。
      从最初的小规模航空制造商，到现在全球知名的航空航天企业，“B”在每一步扩展过程中都面临着不同的管理挑战。“B”宇航公司的一位高级项目经理表示，组织已经成为一个典型的“筒仓组织”，这都是由于其收购战略造成的。“B”航空航天公司继承了每个收购公司的数据、流程和系统，但制造设施之间难以共享数据，劳动力流动性受限。因为其操作信息系统所需的技能在不同设施之间不可转移，且信息系统的拥有成本因维护系统数量的增加而增加。原有系统已无法满足“B”的需求，尤其是在数据整合、业务流程标准化以及资源优化方面。不同部门、子公司之间的数据孤岛现象严重，信息共享和业务协同困难，导致整体运营效率低下。“B”航空航天部门运作中的这些问题开始引起管理层的关注，包括流程延迟、业务流程、库存周转率低、供应商繁多和价格不一致，以及多张物料清单。“B”航空航天公司认为，面临的最大问题是库存的低可见性和旧系统之间的分散性。
      为了应对这些挑战，在 2000 年，“B”决定实施 ERP系统，以实现业务流程的全面集成和信息共享。
      2.ERP 系统实施的转型之路
      “B”宇航公司在 2000 年启动了一项 ERP 实施计划。项目的目标是用一个集成系统取代多个现有的遗留系统，以提高信息可见性和数据一致性。第一阶段的实施成本为1.3 亿美元，但在 2000 年底被终止。这次失败的原因包括：过时的公司愿景、对不适当流程的过度关注、薄弱的支持模式、内部员工的参与不足。
      在第一次尝试失败后，“B”宇航公司重新评估了他们的策略，并在 2001 年启动了新的 ERP 系统部署。这次，他们着重解决了之前失败的主要问题，关注关键成功因素，并制定了新的实施计划。
      （1）高层管理的支持和参与
      高级项目经理向“B”宇航公司爱尔兰设施的一组高级管理人员提交了一份由他本人撰写的“B”制造信息系统项目章程，概述了 ERP 系统的目标和作用。同时，公司成立一个指导委员会和功能委员会，由来自全球各主要生产设施的核心和高级员工组成，每月召开一次会议，共商 ERP 项目进程。
      （2）员工参与和赋权
      管理者通过公司的内部软件、电子邮件通讯、定期会议等方式与员工沟通新的愿景和项目进展。成立了由内部部门中经验最丰富的员工组成的项目团队，帮助项目提供适当的建议和解决方案。
      （3）逐步实施
      项目经理将第一个试点实施放在加拿大米拉贝尔工厂进行受控试点实施测试。在第一个试点的调整之后，管理者可以将 ERP 系统推广到全球所有部门和相关公司。
      （4）软件灵活性
      “B”宇航公司根据业务流程和当前情况选择或更改了ERP 系统模块。例如，在 2002 年，他们将一些模块中的软件供应商从 SAP 更改为 CAPP。
      （5）强大且灵活的项目领导者
      公司运营副总经理兼项目领导者对项目实施有很大影响。他即使面临失败和挑战，也坚定热情地推动 ERP 系统实施。
      经过第二次尝试，“B”宇航公司成功地实施了 ERP 系统，实现了多项改进，如提高了信息的可见性和数据的一致性，减少了流程延迟，提高了库存周转率以及统一了供应商信息和价格管理。
      通过“B”宇航公司两次实施 ERP 的案例，ERP 系统的成功实施不仅仅依赖于技术，更需要高层管理的支持、员工的参与、灵活的实施策略和强大的项目领导。通过充分考虑这些关键成功因素，“B”宇航公司克服了第一次实施失败的教训，成功地实现了系统的部署。
三、ERP 项目实施建议
      ERP 系统的实施不仅是技术层面的挑战，更涉及企业管理模式的深刻变革。“B”公司在实施 ERP 系统的过程中，经历了从初期失败到最终成功的转变，这一案例为研究 ERP系统的有效实施提供了宝贵的实证数据。通过对“B”案例的深入分析，我们可以揭示 ERP 实施中常见的问题，并提出208Synthesize 综合应对策略，从而为其他企业提供参考。
      1. 业务流程重组，保持战略一致性
      企业在实施ERP系统时，业务流程重组（BusinessProcess Reengineering，BPR）是实现系统成功的重要前提。通过 BPR，企业得以优化现有的业务流程，使其与 ERP 系统的逻辑相契合，从而提升整体运营效率，并且确保业务战略与信息系统保持一致。在“B”的案例中，公司通过重组跨部门流程，消除了信息孤岛，使得各业务单元能够在统一的ERP 平台上实现信息共享和协同作业。这一过程不仅提升了决策效率，还确保了 ERP 系统与企业长远战略目标相一致。企业在实施 ERP 系统时，必须从全局战略出发，确保技术变革不会偏离公司整体目标，进而推动企业的持续发展。
      2. 高层管理的支持与参与，专业的项目团队
      ERP 系统的成功实施依赖于高层管理的充分支持与深度参与。高层管理的积极参与可以确保项目的资源、时间和优先级得到有效管理，同时也能促进跨部门的沟通与协作。在“B”的案例中，最初的失败部分归因于高层管理的投入不足。项目的成功转折点在于高层重新参与了关键决策，尤其是在变革管理和资源分配方面，提供了关键的支持。
      此外，组建一个专业化的项目团队是 ERP 系统成功实施的另一重要保障。项目团队应包括来自多个职能部门的成员，例如信息技术、业务流程管理和供应链管理等领域的专家。这种多样化的团队结构可以有效应对系统实施中的复杂性，尤其是在跨部门系统集成和变革管理中发挥至关重要的作用。“B”案例中的成功经验表明，跨部门合作的团队不仅解决了技术挑战，还推动了企业变革的顺利进行，确保 ERP系统既满足技术需求，又支持企业的运营目标。
      3. 员工参与和培训
      ERP 系统的顺利实施离不开员工的广泛参与和充分培训。通过积极的沟通与全员培训，企业可以提高员工对新系统的理解和支持，确保他们能够充分意识到 ERP 系统的价值。“B”的成功经验表明，在系统实施过程中，鼓励员工积极参与、提出建议，不仅有助于提高系统的适应性，还能增强员工的责任感和投入感。在系统上线后，通过进一步的培训，使员工能够熟练操作新系统，并做好与旧系统的顺利过渡，确保企业运营的平稳衔接。
      4. 持续改进，ERP 系统的灵活性
      ERP 系统的实施并非一蹴而就，它是一个持续改进的动态过程。企业在系统上线后，需对系统的性能进行持续监控和评估，并根据实际业务反馈进行优化调整，以确保系统始终满足企业的需求。“B”的经验表明，随着业务的扩展和市场环境的变化，ERP 系统的灵活性至关重要。例如，随着公司规模的扩张，ERP 系统中的模块可以根据需要灵活调整，以支持新的业务流程和需求变化。
      5. 风险管理和提前评估
      ERP 系统的实施过程中存在诸多潜在风险，因此实施前的全面风险评估和管理至关重要。企业需要提前识别可能的技术和管理风险，并制定相应的应对策略，以减少不确定性和潜在问题的影响。“B”在重新规划 ERP 项目时，重点关注了风险管理，通过对项目的投入和收益进行详细分析，确保系统实施的可行性和经济性。
      通过“B”的成功案例可以看出，ERP 系统的实施不仅需要强大的技术支持，还需在管理层面做好充分准备。这一过程涉及业务流程的重组、跨部门的协同、高层的深度参与以及持续的优化与改进。企业只有通过全面的规划和科学的管理，才能真正实现 ERP 系统的价值并推动企业的持续发展。
四、结论
      “B”宇航公司在实施 ERP 系统的过程中，经历了从失败到成功的转变，积累了宝贵的经验。本研究揭示了管理层支持、员工培训和组织流程及文化的变革是 ERP 系统实施中的主要挑战，并以此延伸出其他企业在实施 ERP系统中应注意的关键因素，具有重要的参考价值。
      尽管“B”的 ERP 系统实施取得了显著成效，但仍存在一些局限性。首先，数据整合的复杂性使得系统在运行初期出现了一些问题，需要持续改进和优化。其次，员工培训的效果受个体差异影响较大，部分员工的适应速度较慢。未来的研究可以进一步探讨如何提升 ERP 系统实施的整体效率，并将研究范围扩展到其他行业和企业，以验证研究结论的普适性。
参考文献
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[2] 杨皖苏，严鸿和 . 影响我国企业成功实施 ERP 系统的主要原因分析 [J]. 科学管理研究，2001(1).209Shanghai