母公司对子公司财务管控的困境及突破路径研究
雷苏宇

      【摘要】目前很多集团、大型企业都朝多元化经营发展，其下控股多个子公司，由于所处的发展阶段、行业环境不同，所以母公司在对子公司进行财务管控时，需要灵活制定策略。本文对母公司对子公司财务管控的困境展开讨论，并结合问题提出突破困境的路径，帮助母公司充分结合自身发展战略开展对子公司的财务管控，保证财务管控的灵活性，满足集团的长期发展需求。
      【关键词】母公司；子公司；财务管控；困境
      大型企业都拥有比较复杂的框架，其发展、扩张过程中会为了开展业务而建立或者收购子公司，实现自身的多元化经营，从而提升在某一领域的灵活性。而为了确保集团内部管理，有效分配资金等资源，财务管控成为了母公司对子公司进行控制的关键。由于企业内部生产、经营、管理模式的复杂性，导致母公司对子公司的财务管理会受到制度、流程等因素的阻碍，不利于母公司达成财务管理目标，甚至会产生母公司和子公司之间的矛盾，严重限制企业的长期发展以及内部合作。为此，需要针对性制定合理的管控策略，推动子公司对母公司财务管控的执行，给集团的稳定发展提供支持。
一、母公司对子公司进行财务管控的作用
      1. 实现集团整体财务控制
      母公司和子公司联结的基础是资本，母公司会通过产权实现对子公司的监督和控制，尤其会进行财务控制。通过对子公司在不同方面的财务有效管控，能够充分了解企业的经营动态，给企业完成经营决策提供参考和支持，从而对集团的整体形成有效的财务控制。由于很多集团都具有多样化的经营特征，母公司可以结合子公司的情况、集团整体发展需求对子公司的活动制定差异化控制方案，从而在保证子公司经营需求的同时，也能从集团整体需求出发，推动内部形成更为科学的规划配置，完成对产业不同环节的调节，推动子公司、不同部门之间的有效配合，提升母公司的财务管控能力。
      2. 规避和防范财务风险
      对财务风险的规避和防范是企业经营过程中的关键工作，对保持企业发展可持续性，减少损失有着重要作用。母公司通过对子公司加强财务控制，能够提升对子公司的掌控力度，完善子公司的管理模式，及时发现和阻止子公司存在的不良、违规操作和行为，实现对公司财务风险的全面掌控。可以从母公司的整体战略出发分析子公司可能存在的财务风险，并且对子公司的发展进行预测，发现和排除潜在的集团经营风险。
二、母公司对子公司开展财务管理困境分析
      1. 资金管理目标不一致
      母公司对子公司开展财务管理时，需要保证管理目标的科学性和可行性，实际管理中，需要注意母公司和子公司之间的差异，确保目标管理的特异化性质，在满足母公司整体发展需求的同时，保障子公司的财务需求。母公司的主要目标在于实现集团整体业绩的最大化，但是在财务管理过程中，可能会导致部分子公司的业绩受到影响，导致母公司和子公司之间会存在博弈关系。比如，母公司对子公司的管理都会从整体战略角度考虑，这导致在资金、资源分配时，会造成部分子公司在财务上受损，尤其是当集团将更多资金投入到当下收益较低但是在长远上具有比较强发展前景的子公司后，其他子公司可能会产生不满。这种方式虽然能降低集团的整体资金成本，但是却会影响子公司的经营。
      2. 财务管控目标不清晰
      母公司对子公司的财务管控是集团稳定发展的关键，但是在管控过程中，需要设定清晰的目标，确保财务管控活动的有序开展。部分集团在对子公司实行财务管控时，没有设定明确的要求，仅仅开展对子公司财务账目的监督和审核工作，缺少针对子公司特点的管控方案，影响了财务管控工作的合理性和规范性。同时，缺少清晰的目标也造成财务管控过程中很难保证子公司和母公司之间的一致性，导致财务管理工作很难从客观角度体现子公司的情况。
      3. 财务信息不统一
      企业开展财务管理工作时，财务信息是进行财务管理的基础，很多大型集团的子公司往往都形成了独立的财务信息化管理工具，增加了集团开展财务管理工作、财务信息管控的复杂程度。并且，由于不同行业、区域发展水平不同，所以子公司在信息化水平上也会存在明显差异，导致在开展数字化财务信息管理过程中会存在工作模式、工作效率、信息传输标准方面的差距，将会给年终信息同步带来比较大的困难，甚至会导致财务报表整理工作的误差增加，也不利于保证报表的参照性。同时，由于子公司所使用信息系统存在差异，也会导致财务数据的同步时间不统一，会影响集团开展财务管理的时效性，将会导致集团决策速度减慢，很难把握关键的市场机遇。
      4. 资金管理不到位
      资金管理是财务管理工作的基础内容，也是推动母公司强化对子公司进行财务掌控的关键。但是在企业集团资金管理过程中，存在母公司对子公司资金管理松散、不到位的情况，导致资金分配方式不合理，会影响资金的使用效率。尤其是很多企业没有强化对资金的统筹规划，缺少对资金的集中管理，将会造成集团财务管理费用增加。很多子公司还会存在大量闲置资金，会增加集团小额资金筹措的难度，资金调度也会存在比较高的难度，不利于资金效益的最大化发挥。一些子公司可能会对母公司的整体部署了解不足，自行进行资金管控后，将会出现和集团大方向不一致的情况，导致内部资金的应用方向过于松散，容易出现资金短缺和资金链断裂等问题，会影响企业的正常运营。
      5. 缺少足够的内部审计力度
      母公司对子公司进行财务管理时，母公司拥有组织者和领导者的地位，子公司会根据母公司的指示、要求开展财务活动。但是在实际执行过程中，由于母公司的内部审计力度不足，会导致子公司不会完全执行母公司的指示和要求，使得母公司的财务管理很难发挥引领作用。在开展审计监督活动时，部分审计监督人员的独立性比较低，工作过程中很容易受到利益等因素的影响，导致难以从客观角度出发开展审计工作，很难对子公司进行有效的审查监督，严重影响财务管控的规范性。
三、母公司对子公司财务管控的改进策略
      1. 结合多元化经营战略制定财务战略
      集团母公司对子公司的财务管理是为企业发展战略服务的，结合企业的多元化经营特点，需要制定企业的财务战略，推动企业的整体战略，也能指导集团母公司对子公司的财务管理方式。企业首先需要确定自身所处的发展阶段，并结合发展阶段制定财务管理战略。例如当企业处于快速发展期，而且行业也处于扩张阶段，就需要使用扩张型财务战略，并采取更为积极的筹资策略，在投资、决策方面适度分权和向子公司放权，并增加集团的资本配置，减少股利分配。对于处于行业饱和、市场竞争激烈的子公司，由于其已经处于成熟期，还可能已经进入了衰退期，在制定财务战略时就需要采用稳健型、防御型的战略，筹资方面采取资本型或者负债型的财务战略，在投资上也应该更加谨慎，集团也要回收财务管理权力，强化企业的统筹调配，让企业的资产、生产资源投入到具有更好的发展前景的行业中。
      其次，在整体统筹的模式下，能够从子公司所在行业情况出发，结合企业整体战略对财务管控的模式进行调控，形成资源统筹、目标一致的整体，在予以具有良好前景子公司较大自由度的同时，也能围绕集团的长期发展目标进行财务管控。所有的子公司都能根据集团的总体发展战略开展经营活动，也明确了财务管理的原则，可以避免母公司和子公司在财务控制权方面的争夺，保证和谐的同时，也实现了利益最大化。
      2. 优化子公司董事会设置
      子公司董事会能够发挥母公司和子公司之间纽带作用，代表股东利益的同时，还可以激励和约束经营层。对于多元化经营的集团，通过在控股子公司中实施职业经理人制度，可以兼顾经营决策和风险控制作用，并明确董事会和经营层之间的边界，让董事会代表集团股东利益，形成对经营层的制衡，保证各项管控要求的推进。
      董事会成员需要拥有法律、财务、业务背景，保证董事会的专业程度和决策能力，解决过去不设置董事，或者只派一名专业背景单一董事导致对子公司经营层制衡能力差的问题。董事会需要设置投资委员会、提名委员会、审计风险委员会、薪酬考核委员会、预算委员会，并设置专业委员保证决策的专业性和经验。子公司董事会需要设置适合职业经理人管理的办法，优化对人员的选用、培训、绩效考评，同时董事会需要对职业经理人具有一定的管理权限。
      3. 使用集权分权结合的方式
      集团应该根据不同子公司的发展前景、集团整体发展目标，合理调整集权和分权的模式，从而更加灵活地实现对财务的掌控，防止管理方式僵化。因此在制度建设中，应该明确采用集权管理和分权管理的要求，针对不同领域、不同发展阶段的子公司灵活采取混合管理模式，促进企业的多元化发展。
      集团需要结合财务制度设计，确定母公司和子公司之间的财务事权，母公司需要发挥确定原则方向、明确标准程序、设定红线的作用，并以此确定财务管理制度。针对重大项目、投资、资金支出、大型融资等行为需要采取集权管理的模式，并在此基础上对子公司适当放权。母公司需要加强对子公司财务部门人事权的控制，强化对子公司财务部门人事管理，进而强化对子公司财务监督和审计。为此，需要建立集团财务总监委派制度，向子公司委派财务总监，并赋予财务总监较高的考评权重，提升财务总监的权力。
      4. 采取标准化财务管理流程
      集团的资金、核算、税务等基础财务工作，应该全部采取统一的财务工作标准，保障子公司和母公司之间信息沟通的有效性。首先应该对子公司财务系统进行统一升级改造或者直接替换，保证母公司和子公司使用统一的数据标准和数据结构，而且将财务资金管理信息系统、预算管理系统等全部接入母公司的会计核算系统，形成统一的财务信息平台。其次，集团的核心数据系统需要明确分类标准、规范、名称、编码方式，规范各个业务流程，采用统一的审批权限。最后，集团内部开展人员培训时，也要使用和推行统一的标准，确保财务人员可以有效使用统一、标准化的财务管理流程。
      5. 强化集团的审计工作
      集团应成立专门、具有独立性的审计部门开展审计工作，在其中配置专业的审计人员，针对母公司、子公司使用相同的标准、要求开展审计，保证审计工作权威性、严谨性的同时，也能及时发现子公司不合理的财务状况，发现母公司对子公司开展财务管控过程中的问题，确保审计工作的真实性和有效性。审计人员需要受到集团高层的直接管理，减少集团内部其他部门、机构对审计人员活动的影响；审计以年、季度、月为参考，审查母公司和子公司的经营状况。同时，集团还可以和外部审计机构展开合作，借助外部力量发现集团存在的问题，从根源杜绝不良经营行为。
四、结语
      随着企业发展壮大，将会逐渐朝着集团化的方向发展，母公司对子公司的管理问题也会逐渐凸显。为了能满足企业多元化发展，在适应不同领域发展需求的同时，保证对子公司的合理控制，推动企业资源的合理化配置和带动企业扩张。因此需要优化和改良企业对子公司财务的权限控制，并利用经理人等制度在予以子公司一定自由度的同时，也对子公司的行为予以一定限制，确保子公司和母公司的配合。
参考文献
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