群体分化视域下国有企业与员工共生发展管理策略
高　宇

      【摘要】本文对群体分化和共生发展进行详细阐述分析，并对群体分化视域下国有企业员工行为特征进行剖析：符合资本“优势”型、消极倦怠“蛰伏”型、关系互换的“乐观倦怠”型、稳定型。基于此，本文以群体分化为视域，提出国有企业与员工共生发展管理的策略：立足“互惠回报”视角，安抚“进取”群体；把握“特殊主义”底线，放任“倦怠”群体；应用“互惠主义”逻辑，实施“妥协”管理。
      【关键词】群体分化；国有企业；共生发展管理
一、引言
      群体分化是在组织内部，由于不同的背景、经历和价值观，员工之间产生的差异化现象。在国有企业中，群体分化不仅影响员工的行为特征，还对企业的整体绩效和发展战略产生深远影响。基于市场环境的变化，国有企业需要更加关注员工的多样性与个体需求，以实现与员工的共生发展，为国有企业的可持续发展提供动能。本文在分析群体分化、共生发展的基础上，对群体分化视域下国有企业员工行为特征进行深入剖析，并提出相应的管理策略，以期为国有企业在复杂环境中实现可持续发展提供参考。
二、群体分化与共生发展
      国有企业内部因身份不同而明显地分化为多个利益不同的群体，包括国企退休职工、全民所有制固定工、全民所有制合同工以及国有企业内部的集体所有制工人。另外，国有企业员工“进取”“倦怠”等状态，使其呈现出不同的分化群体互相“博弈”的局面。而共生发展是指不同主体或系统之间通过相互依赖和协作，实现共同发展的过程。共生发展的核心理念是相互依赖和协作，不同主体或系统之间存在着相互依赖的关系，彼此之间的行为和发展都会对对方产生影响。通过相互依赖和协作，各方可以共同解决问题、实现共同目标，并促进彼此的发展。共生发展的过程中，各方可以通过资源共享、技术合作、市场拓展等方式实现互利共赢。国有企业与员工共生发展的核心在于通过多元化用工形式、依法合规的管理、现代企业文化建设以及创新管理模式等手段，构建和谐的劳动关系，提升员工关系管理的有效性，从而实现企业和员工的共同进步和可持续发展。
三、群体分化视域下国有企业员工行为特征
      1. 复合资本“优势”型
      复合资本指的是员工拥有多方面的资源、技能和知识，这些资本可以包括专业技能、社会关系、经验等。根据帕累托的精英定义，“精英”员工被视为拥有优势人力资本的人，他们具备最强大和最能干的技能；精英员工被描述为最具活力和积极进取的人，他们对工作持有积极态度；精英员工被认为是最聪明的人，他们拥有复合资本的优势，不仅在日常工作中表现出聪明才智，还能巧妙运用社会资本的关系要素。在国有企业中，员工通过职位分配获得了正式的身份结构，即成为所谓的“单位人”。但在工作场域中，员工的身份并不是一成不变的，而是受到社会资本导向的“角色化”进程的影响。一般而言，员工的入职职务是基于他们的人力资本而确定的，可以看作是一种先天的角色。而在企业内部的晋升和岗位调换更像是员工自主选择的角色。在这项研究中，我们将受教育程度为硕士及以上、担任职务并且个人社交能力强的特质定义为人力资本。这些员工既拥有优势的人力资本，又具备社会资本关系要素。他们对自身的工作环境持有积极乐观的态度，并表现出积极的工作态度。
      2. 消极倦怠“蛰伏”型
      国有企业员工在群体分化的背景下，表现出消极倦怠和蛰伏型的行为特征。该现象反映了个人与体制之间的复杂关系，并揭示了社会经济结构变迁对员工行为的深刻影响。从其影响原因上看，员工虽然具有人力资本优势，如高学历和良好的专业技能，但在体制内的工作态度却受到关系主义的影响，表现出消极和倦怠。同时，国有企业的社会网络和稳定的社会地位为员工提供了重要的保障。该保障使得员工在面对不确定性时，倾向于选择留在体制内，而不是冒险去追求创业或其他职业发展机会，反映出员工对现有社会资源的依赖，尤其是在经济转型的背景下，体制内的稳定性显得尤为重要。在这种环境下，员工往往选择蛰伏，静待时机。员工会积极建立社交关系，以期在未来获得更好的发展机会。对国企员工而言，离开体制去创业的意愿普遍较低，不仅是因为体制内的稳定和保障，更与当前经济环境和社会结构变迁有关。为改变这种消极倦怠和蛰伏的状态，单靠主观的创业号召和鼓励显然不够有效。需要从社会和经济层面进行系统性改革，以创造一个更加有利于创业的环境。这包括改善市场环境、提供更多的创业支持、以及增强社会对创业的认可等。
      3. 关系互换的“乐观倦怠”型
      乐观倦怠是一种常见现象，主要表现在员工对于人际关系的依赖性。通常情况下，该类型员工与领导关系良好，注重人情和社会文化，甚至在升职加薪等方面持唯关系论的态度。在工作过程中，乐观倦怠型员工会表现出对本职工作的倦怠和懈怠，更愿意投入精力去维护和发展人际关系，相信凭借关系网络就能实现职场成功。尤其是与领导关系亲近的员工，受到关系主义的影响，对工作持有消极态度。在社会资本中，与领导关系和同事关系的重要性不同，更加认同关系文化、持唯关系论观点的员工更容易展现出乐观倦怠的行为。中国文化强调人际关系的重要性，更注重如何利用人际网络。尽管国有企业进行了一系列体制改革，但体制内部的平均主义思维仍然存在，限制了员工在市场经济中的竞争机会。留在体制内的员工未能充分体验市场竞争和优胜劣汰的压力，即使没有更多的利益或晋升机会，仍选择留在国企内部。
      4. 稳定型
      对于人力资本和社会资本较弱的员工来说，稳定的工资保障是他们工作的主要目标。国有企业的工资制度强调按劳分配，同一岗位的员工工资差异不大，显示出一种平均主义的特点。即使有绩效工资考核，平级员工之间的工资差异仍然不明显。这种平均主义使得国有企业成为这些员工最可靠的工作单位。他们依赖单位生存，因此在城市中形成了单位文化的两极分化。一部分受过良好教育的人能够跳槽，寻找高收入的机会；另一部分由于自身素质限制，只能依赖单位，甚至依靠救济金维持生活。同时，缺乏晋升机会使得完成本职工作成为最佳选择。部分国企员工在感到职业无望后，会采取最低限度努力的态度，虽然其工作积极性不高，但对本职工作态度认真，是企业的重要支柱。除了管理机构的调整，社会文化对员工观念的影响也很显著。对社会资本的重视可能导致工作态度的倦怠。虽然管理和制度改革是激励员工的手段，但真正影响员工内心的，还是社会文化和个人经历的结合。
四、群体分化视域下国有企业与员工共生发展管理的策略
      1. 立足“互惠回报”视角，安抚“进取”群体
      立足“互惠回报”视角，安抚“进取”群体，可以激发员工的工作积极性，提升员工创造力，以实现员工与国有企业的共生发展。在具体实践中，国有企业应从激励、晋升、互惠三个方面入手，对“进取”群体进行安抚。激励方面，设定清晰的绩效目标和指标来激励员工，建立公平公正的绩效评估体系，提高员工的工作效率和质量。同时注重员工的发展与成长，激发其潜力和创造力，从而实现员工与企业的共赢。晋升方面，建立清晰的晋升机制，让员工了解晋升标准和路径，特别是对“进取”群体提供更多的晋升机会，激励他们在岗位上不断提升自我；通过定期的绩效评估与反馈机制，帮助员工了解自身表现，及时调整发展方向，增强他们的职业发展信心。互惠方面，构建“共享成长，发展共赢”的新架构，包括知识获取的便捷性、技术的互联化跟平台化、个人的认知或需求的多元化等，以更好地满足不同员工的需求，促进他们的个人成长和企业的整体发展。另外，建设命运共同体，将国有企业与职工的发展愿景、利益关系、事业成长、责任担当、情感认同等更加紧密地融合在一起，形成互相依存、休戚与共、共生共荣、共建共享的统一体，以进一步激励职工发挥聪明才智投身企业发展，并推动各级组织全面落实相关措施。
      2. 把握“特殊主义”底线，放任“倦怠”群体
      在“特殊主义”底线的把握下，理解“倦怠”群体的内心对话和行为选择，采取有效的管理策略，促进不同员工群体的共生发展。具体实践中，国有企业应明确倦怠群体通常经历过内心挣扎，感受到工作中的不公平和被剥夺感。同时，由于冗员现象，多个员工同时负责同一岗位，造成了人力资源的浪费，进一步加剧了倦怠群体的消极情绪，使其选择“消极怠工”作为自我保护的方式，以应对内心的不满。基于此，国有企业应针对不同员工群体，采取差异化的管理策略。对于倦怠群体，通过制定个性化的激励措施，提升他们的工作积极性。如给予表现突出的员工额外的奖励或发展机会，形成良性竞争；重视员工的公平感，确保相同岗位的员工在绩效评估和回报机制上有明确的标准。通过透明的考核体系，减少因冗员现象带来的不公平感，增强员工的参与感和归属感。需要注意的是，国有企业应允许倦怠群体在一定程度上选择较为轻松的工作方式，给予他们适当的灵活性，使其有机会在工作与生活之间找到平衡，从而缓解倦怠感；为倦怠群体提供心理支持和辅导，帮助他们识别和应对工作中的压力和负面情绪，重新找到工作的意义和价值。
      3. 应用“互惠主义”逻辑，实施“妥协”管理
      应用“互惠主义”逻辑，实施“妥协”管理，有助于解决利益冲突，并增强组织的整体效能，为企业的可持续发展奠定基础。具体实践中，国有管理者应定期与员工进行沟通，分享企业的目标、发展方向和面临的挑战。并通过非正式的互动，如团队建设活动、午餐会等，增进与员工的关系，使员工更加愿意表达自己的想法和顾虑。同时建立有效的反馈机制，鼓励员工提出意见和建议。管理者应认真对待这些反馈，并及时做出回应。这种重视员工声音的做法，能够增强员工的参与感和信任感。为促进资源共享，国有企业可以建立内部信息共享平台，如知识库、在线论坛或社交媒体群组，鼓励员工分享经验、技巧和资源。并鼓励员工组成互助小组，分享各自的专业知识和技能。基于此，设立奖励机制，鼓励员工积极参与资源共享和互助行为。另外，国有企业应明确并传播核心价值观，让员工了解企业的使命和愿景。通过培训、宣传和团队活动，增强员工对这些价值观的认同感。定期组织团队建设活动，增强员工之间的互动和凝聚力，加深员工之间的了解，促进员工对国有企业文化的认同，并尊重和包容不同背景的员工，鼓励多样性，让每位员工感受到被重视，从而增强他们的归属感，愿意为企业的发展贡献力量。
五、结语
      国有企业在面对群体分化的挑战时，应对群体分化的具体情况、员工需求等进行分析，并采取灵活的管理策略，以推进国有企业与员工的共生发展。在具体实践中，国有企业应充分理解员工的不同需求和行为特征，以更好地调动员工的工作积极性，促进组织提升整体效能。未来发展实践中，国有企业应继续探索和完善管理策略，以应对不断变化的市场环境，实现长期的可持续发展。
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