新零售领域下的企业并购动因及绩效分析
——以阿里巴巴收购高鑫零售为例
本文系青海省青海民族大学研究生创新项目，项目编号：65M2024135，项目名称：新零售领域下的企业并购动因及绩效分析- 以阿里巴巴收购高鑫零售为例
翟孟茹
作者简介：翟孟茹（1998—），女，河南周口人，汉族，硕士研究生，青海民族大学，研究方向：公司理财
    【摘要】新零售的到来对于企业而言不仅可以在销售模式上带来改变，还能重建消费者和商铺之间的联系，同时，还可以拓宽线上销售渠道，使线上线下两者结合起来，以改变整个销售行业的模式。本文以对零售行业的现状和并购进行分析，借助相关文献，探讨并购动因，以阿里巴巴收购高鑫零售为例，分析两个不同发展方向企业之间的并购动因及绩效。
    【关键词】新零售；并购；动因；绩效
    一、研究背景及意义
    1. 研究背景
    近几年来我国的实体企业发展状况日益堪忧，不少中小企业濒临破产，让人们意识到线上商店与线下商店同步发展前途以及重要性。“新零售”模式的提出对于现在面临市场经营转折困难的互联网企业以及实体企业有着重要意义，对于两个不同销售模式的企业而言，这种新模式的提出不仅解决了市场饱和的问题，同时也为企业未来的发展提供了新思路。
    阿里集团作为主要从事互联网行业的研发企业，随着经济的不断发展以及市场的完善，阿里集团所面临的竞争压力也在不断增加，对于新零售行业而言，阿里集团的市场并不完善，甚至缺少竞争力，阿里集团在今后的发展过程中应注重线上和线下市场的结合，不仅要提高自身生产效率和生产质量，还应该通过创新来满足市场需求。
    2. 研究的意义
    通过分析阿里集团并购高鑫零售企业的动因及绩效，一方面可以凸显“新零售”模式的未来发展情况，让更多的企业了解到新的发展模式，进而及时改变发展战略，稳定市场；从另一方面而言，该模式目前处于萌芽发展阶段，即使有很多大企业据此进行战略调整，但对于很多中小企业而言，他们目前并不敢过多的尝试，通过该论文案例分析，可以让更多的企业了解到这种模式。
    二、案例介绍
    1. 并购方- 阿里巴巴
    阿里集团业务涵盖中国商业、国际商业、数字媒体及娱乐等，主要营业收入业务有中国零售商业、数字媒体及娱乐、菜鸟物流服务和本地生活服务等，其中中国零售业服务占总营收的将近70%，是阿里集团收入的主要来源。
    2. 被并购方- 高鑫零售
    高鑫零售是一家中国零售公司，根据官网2023 年显示，高鑫零售共拥有491 家大卖场、六家中型超市及68 家小型超市。高鑫零售在中国超市排行榜上仅次于沃尔玛（中国）和永辉超市，旗下有大润发和欧尚两大品牌。并且在互联网发展时期，建立了自己的电商品牌。
    3. 并购过程
    2017 年2 月，阿里巴巴就被传出与高鑫零售战略合作的消息，7 月份，阿里集团间接或直接持有高鑫零售36.16% 的权益，成为高鑫零售有限公司的第二大股东。
    之后，阿里巴巴就开始和其他品牌合作，推动新零售战略进程。12 月份，开始对高鑫零售进行要约收购。2020 年10 月9 日，阿里巴巴并购高鑫第二阶段正式完成，发布公告宣布完成并购高鑫零售，本次交易完成后，阿里巴巴及其关联方共持有高鑫零售78% 的股份，并购后阿里巴巴成为其最大股东。
    三、并购动因分析
    1. 市场需求
    阿里巴巴在并购高鑫零食之前就一直在开发线下销售渠道，但由于市场的饱和以及众多竞争对手的压力，其线下零售业务的版图并不大，但随着互联网行业发展脚步的放缓，线上零售发展正逐渐进入瓶颈期，越来越多的互联网巨头开始关注线下零售，致使阿里巴巴的市场占有率以及发展趋势越来越缓慢。在如此的激烈竞争下，寻找新的发展方式迫在眉睫。并购高鑫零售，可以弥补阿里自身在三四线城市线下零售市场布局和大数据上的不足，同时，高鑫零售通过阿里的线上品牌服务以及线下物流服务，不仅可以极大提高三四线城市顾客的消费体验，还可以扩大一二线城市的影响，拓展市场占有率，因此，对于阿里来说，并购高鑫零售是必然的选择，同时对于高鑫零售而言，被并购也是双赢的局面。
    2. 新零售战略的需要
    阿里巴巴并购高鑫零售不仅仅是为了扩大线下市场的占有率，提高线上和线下的营业利润，而是为了构建全新的零售新模式。构建新的零售模式，不仅要依靠线上市场，还要线上线下结合，以互联网为依托，对线下零售进行改进创新。并购高鑫零售，主要是阿里集团考虑到其自身缺乏实体零售经验。线下零售竞争又激烈，自己重新开展有关业务成本又太大，风险又过高，而高鑫零售在市场经营多年，有着丰富的经验以及市场，并购高鑫零售不仅可以合理规避上述风险，而且合理利用自身的线上平台以及高鑫零售的市场，打造全新的“新零售”模式。
    四、并购绩效分析
    1. 盈利能力分析
    企业盈利能力是指企业获取利润的一种能力，也指企业的资本增值能力，主要指标有净资产收益率、销售净利率、总资产净利率等，本文选取该三项指标进行分析。

    由图表我们可以看到，阿里在并购的第二阶段前后，其营运能力一直处于增长趋势。但从2020 年开始迅速下降，由2020 年的10.03% 下降到2023 年的4.52%, 阿里在完成对高鑫零售的并购后，加大了对线下零售的投资以及对“新零售”业态的革新，以期可以给顾客带来更好的体验，同时给阿里带来更多的线下客户流量，增加收入，但由于疫情的影响以及市场竞争，从2020 年开始，阿里巴巴的盈利能力在迅速下降，但随着疫情的结束，我们也可以看到阿里巴巴的盈利状况正在得到缓慢的好转，在可预计的未来，零售行业也将得到整体的复苏，预计会给阿里带来盈利的高速上涨。
    2. 偿债能力分析
    偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，以及企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，通过对企业偿债能力的分析，可以了解到企业持续经营的能力和风险，为相关投资企业和股东提供参考。

    从表中可以看到，在阿里成为高鑫零售的第二大股东时，流动比率有所下降，短期偿债能力也有所下降，但仍在1 之上，在此之后，流动比率逐年下降，但我们可以看到速动比率仍相对平稳，说明企业仍保持一定的偿债能力，对于投资者以及股东不需要有太多的担心。同时从表中可以看到，即使是并购完成阶段，企业的资产负债率依然一直保持在40% 以下，相较于并购前并没有什么提升，与并购后进行比较则还有所下降，在并购前后几年时间中都处于一个稳定的状态，可以看出企业的长期偿债能力表现较为突出，对于投资者以及股东而言，这是一个非常好的信号。
    3. 营运能力分析
    阿里集团的存货周转率由2018 年31.67% 下降到2022年的18.43%，在并购后一直处于下降趋势。主要是因为被并购方高鑫零售属于传统的线下零售卖场，存货较多，因此存货周转率在前期较高。并且在并购行为发生之后，阿里巴巴的订单量也大幅提高，存货量因此也显著提升。但在2020 年疫情开始后，存货周转率有明显的下降，虽然下降，但并不一定表明企业营运能力在下降，主要还是受疫情影响，在疫情开始后存货周转率保持相对稳定，说明阿里集团的日常营运已经逐渐恢复正常，营运能力并未收到太大冲击。总资产周转率从2016 年到2022 年呈现上升趋势，说明阿里集团在并购后资金利用率越来越好，企业营业收入也相对处于一个较平稳上升的状态。
    4. 成长能力分析
    分析企业的成长能力其实就是分析企业的发展能力，对企业未来的规模以及潜在能力进行分析。阿里巴巴净利润增长率在并购前的2018 年的0.49% 跌至2021 年并购后的0.02%，资料表明在2017 年前后阿里巴巴增大了业务范围，展开了多项并购活动，导致成本的突然增高，利润也因此降低。但在2020 年阿里巴巴并购活动有了一定的成效，因此迅速提升，增长至0.75%。从2018 年开始，到2022 年，阿里巴巴的营业收入增长率处于一个稳定的水平，虽然在2019 年和2021 年有过短暂的下降，但仍表明阿里集团有一定的营业收入能力。我们可以发现净利润的增长率以及营业收入的增长率都在2020年得到了有效的提升，由此可见，阿里巴巴的发展能力保持稳定的增长趋势，较为良好。
    五、启示及建议
    1. 顺应市场，勇于改变
    阿里集团在互联网行业以及线上销售也是大鳄，但随着市场大环境的改变，阿里集团也逐渐意识到无论是线上还是线下都不是唯一，只有把两者有机地结合起来，才能顺应时代，持续发展。意识到这一点的阿里集团并没有盲目自大地去收购现有零售企业，而是针对自身的不足，收购在三四线城市具有较大影响力的高鑫零售，不仅增加了阿里集团自身的客流量，而且通过阿里集团特有的物流优势，进一步的推动高鑫零售的发展，二者相辅相成，助力彼此更上一层楼。
    对于同行业而言，或者相关企业，在面临市场大环境变动的时候，首先要对自己有个准确的定位，其次，根据市场需求以及自身发展能力，寻找合适的企业一起渡过难关，并购或许是使用对方资源最好的方式，但并不是唯一的选择，企业在并购初期一定要合理评估自身资产以及因并购而产生的债务，是否能够接受，再次，企业也要了解被并购企业的业务类型以及发展前景，评估对自身企业的价值，选择合适的并购目标。
    2. 注意资源整合，发挥并购企业最大优势
    从上文中，我们可以了解到阿里在并购后盈利能力有所下降，但由于传统的零售行业本身就存在成本高，盈利差的问题，而且在阿里巴巴并购期间，又有许多互联网企业选择并购其他零售企业，无疑又加大了市场竞争，对于阿里集团和高鑫零售而言，应进一步加强双方供应链的整合，利用阿里的线上资源，大力发展高鑫零售线上规模，同时利用高鑫的线下资源，推动阿里集团产品及产业线下推销。
参考文献
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