全流程项目成本管控体系的实践应用
田红艳

      【摘要】随着财政部《管理会计基本指引》及《管理会计应用指引》系列文件的发布，我国财务会计正式开启由传统核算型向管理业务型的转变之路。本文基于工程企业特质及经营发展状况，充分结合各类管理会计工具，研究项目成本管控体系搭建实践应用，进而促进企业良性经营发展。
      【关键词】管理会计；成本控制
一、引言
      XX公司为XX集团下属子公司，经过多年经营发展后初步具备工程核心能力。但公司成本管控能力相对不足，行业垫支特质明显，造成公司资金短缺，经营亏损。在运用项目成本管控体系管理会计工具后，公司提高了经营管控能力，实现扭亏。
二、实施背景
      1.单位基本情况
      XX公司主要从事医药、食品、化工领域内的流体工程设计、技术研发服务和设备研制生产及安装服务等。公司下设综合办公室、人力资源部、采购供应部、财务资产部、市场营销部、工程项目部、技术质量部和研发中心。经过多年发展，公司在工程设计、技术、研发方面已初步具备一定的核心能力。
      2.管理会计应用基础
      受市场环境影响，芯片等设备元器件出现供应短缺、价格上涨，叠加公司成本管控相对粗放、项目运营管控能力不足、在运行工程项目超期严重因素影响，公司出现经营亏损，失血严重。同时受制于行业垫支影响，公司面临严重资金短缺。因此防范资金风险，提高项目运营和成本管控能力，是XX公司扭亏治理的关键举措。公司制定发布《项目预算与管理考核办法》以及《材料请购和BOM清单使用的管理要求及考核办法》，明确相关人员职责；会计核算上按项目维度分开核算，管理会计的开展已具备一定的工作基础。
三、总体设计
      为提高项目成本管控能力，及时掌握项目运行效率，优化项目管理，以实现项目预定工作目标，XX公司建立了工程项目成本动态管控机制，应用风险管理、预算管理、成本管理、绩效管理、管理会计报告等实施工具对项目售前、项目准备、项目执行、项目总结全流程管控。
      1.风险管理
      工具实施全面风险管理，广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。运用风险清单及可行性报告工具，全过程进行风险识别及分析.
      2.预算管理工具
      运用零基预算编制方法，明确以财务资产部及运营管理部为归口管理部门，各专业部门为责任主体、分级负责的项目预算编制体系，在项目实施全过程的多个环节进行预算管理。
      3.资金管理
      主要包括资金的筹集、应收应付管理以及现金流管理。
      4.成本管理工具
      运用成本管理会计工具，在项目执行过程中采用目标成本法，对比项目实际成本与目标成本差异，提出消除差异的可行措施及途径，锁定项目利润，或者进行目标成本的重新设定，以推进成本管理的不断优化。
      5.绩效管理工具
      运用关键绩效指标法，在项目执行及总结过程中将成本管控、利润实现与绩效考核相结合，以达成预期目标。
四、应用过程
      由财务部进行成本管控工具的牵头落实，人力资源部、市场营销部、工程项目部、技术质量部和研发中心密切配合，明确各部门工作职责，上下协同。
      1.全流程项目成本管控体系
      （1）售前风险管理
      销售部门在项目售前阶段需对客户资信等情况进行风险调查，形成可行性分析报告。没有进行可行性分析的不允许进行项目备案以及后续的项目跟踪。针对建设单位招标文件等资料，由评审委员会对各类条款进行评估打分，满足投标要求的方可进行投标。项目中标后根据投标清单，拟定合同进行项目实施策划，包括项目实施的重难点分析及对策、合同风险分析、成本管控重点等。其中合同风险分析包括成本风险、进度风险、支付风险、交付风险（验收、结算、审计）、质保风险等。
      （2）售中成本费用预算管控
      运用预算管理及成本管理工具，在售前阶段由各专业协作共同进行售前成本、利润估算，对项目进行摸底，以此作为报价的基础。分析工程量清单所有项目的利润率，对存在亏损风险或者利润率比较高的项目重点分析、核对。
      中标后由工艺部门进行二次优化，形成BOM材料清单(包含投标报价、投标成本价、请购编码等信息)，在合同清单以及BOM清单基础上，由各专业部门对项目的各个阶段、各个专业进行拆分，对所需材料，工费等进行价量统计，形成项目预算。
      各编制专业部门提交基础预算后，由工程项目部汇总上报。财务部及运营管理部联合对项目预算进行审查分析，区分重要性及必要性层次，判断各类开支合理性，对发现的问题进行反馈修正。经各执行部门确认的预算定稿报公司经营层批准后下达执行。
      ①材料预算
      材料范围包括项目实际需求的主材、辅材、低值易耗品等实物存货。采购供应部依据合同材料清单及BOM清单的品类和数量，对比公司历史采购价格、年度协议价格以及市场价格水平编列材料预算。要求预算要低于投标报价。将提质增效管理要求与材料预算相结合，对于氩气等辅助材料依据经工程项目部计算的焊点等工程量，结合各项目所在地市场供应价格，进行量价计算。
      ②施工成本预算
      范围包括制作与安装人员费用、调试验证费用、专业分包费用（包括但不限于机械分包、电气安装分包、保温分包等）。工程项目部、研发中心、技术质量部在收到项目资料后，根据本专业的实际情况，提出本部门对预算项目的具体执行方案，预估执行成本，上报项目经理审核汇总。预算内容包括工作范围、人工工时（工日）数量、工时（工日）定额、分包工作量、分包价格，并明确工作量和人工的计量、计价方式。
      ③项目费用预算
      项目经理负责项目管理预算的编制。依据合同工期、管理人员人数，结合合同类型进行精细测算。预算内容包括本项目管理人员数量、人工定额、差旅数量和标准、临建办公费用（含计价方式）、设备租用、运输等费用及计费方式。
      （3）售中执行过程管控
      成本预算编制审批后，形成《成本预算执行统计表》，借助协同工具，由财务资产部对预算执行情况进行跟踪监控，对预算金额、日常列支进行动态台账登记，对成本费用预算进行管控，其中项目直接成本按照大类在分包合同签订环节实施重点管控，对项目费用按照工程形象进度实施比例管控，建立成本费用超预算提前预警机制。当成本大类单项累计发生超预算时，暂停相关成本大类合同签订及支付，待相关部门对超预算做出澄清并提出整改方案后才可进行列支。      
      当项目执行较原预算出现重大偏差时，执行部门需报告预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、调整方案、调整前后的预算指标对比等，运营部及财务资产部对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核后，由相关部门及分管领导、总经理会签。
      （4）执行绩效管理
      运用关键绩效指标法，鉴于工程项目中材料成本占项目成本权重较大的特点，对材料流程关键节点分别设定KPI目标，对直接责任人实施绩效考核，如对照材料请购原则不能按期提交BOM清单造成采购延期，以及材料图纸未经内部审核和客户确认、造成公司采购损失的相关责任人，均要严格执行相应的考核处罚。为提升应收账款到账率，提高考虑资金成本后的合同利润率，对应收账款设定KPI目标。对财报一年期以上应收账款及运营口径逾期2个月以上款项相关责任予以考核。
      （5）管理会计报告机制
      财务资产部每月向项目经理、公司经营层汇报各项目成本控制情况、毛利率变化、资金垫支情况等，在财务分析报告中将项目控制重点如材料单价波动偏离、工艺变更数量庞大、项目执行周期过长等问题予以反馈，促使各级管理层不断优化、改善经营管理。
      如大量工艺变更导致的预算偏离促使管理层加强了设计变更的过程控制，调整了相关考核模式。
      因投标时材料询价采用历史价格或市场价格，当前不稳定的全球供应链市场环境，一旦项目执行周期越长，材料价格面临较大波动风险，项目成本控制面临极大的不确定性。因单价波动造成的偏离促使管理层调整投标报价模式，更加关注合同变更条款，同时也加强了对项目执行工期的整体把控等。
五、工作结论及经验不足
      1.提升了业财融合水平
      以建立工程项目成本费用动态管控工作机制为抓手，XX公司进行了组织架构的调整，同时优化项目链条工作流程，将全面预算管理融入项目全生命周期，业务执行线和财务管控线交汇运行，大大提升了业务和财务的深度融合，提高数据对公司经营决策的支撑能力。
      2.助力XX公司按期完成经营扭亏工作任务
      通过实施工程项目成本费用动态管控工作机制，XX公司坚持目标利润导向，明确关键环节工作责任，对工程项目实施全生命周期预算管理，全员参与、全面管控，工程项目运营效率和经济效益显著提升，公司按期完成扭亏治理工作任务。
      3.提高了项目运营管控能力
      （1）准确掌握项目经营状态，抓住经营痛点，及时调整项目运营措施。
      实施项目动态管控以前，项目运营各阶段情况不能准确评估，如各运营阶段毛利率，单项工程利润率等。而传统管理施工项目具有毛利率低，施工作业面分散等问题，运营各阶段往往执行偏差较大，极易造成利润不达预期甚至亏损。
      执行管控以后，当执行较预算出现偏差触发预警时，业务部门必须进行澄清后才可进行后续支付。这一过程推动项目管理人员提高成本管控意识，找出工程执行中可能存在的问题，比如材料是否有超价采买，材料数量较投标时是否出现巨大偏差，对应变更签证是否完成；焊工工作安排是否合理，是否出现窝工，焊点数量较投标时是否出现巨大偏差等，继而调整项目运营措施，提高项目管理能力及运营创现能力。
      （2）促使管理层加强事前管理，让风险防范及创现能力走在前端。
      增强了公司经营层的资金管控意识，提高了对分包商、供应商付款计划的编制与管控，转嫁资金风险与压力，提升资金管控能力，提高资金周转效率。
      面对合同金额大，运营周期长，工艺技术复杂的大体量项目，成本管控难度较以往加大。大量的工艺变更导致的预算偏离促使管理层加强了设计变更的过程控制，调整了相关考核模式。因运营周期长，材料单价波动风险大，促使调整投标时报价模式及合同风险条款谈判等。
      4.管理会计信息化水平不够
      XX公司在用的信息化系统少，管理会计所需的财务及业务数据均依靠财务人员手工登记台账归集、整理、分析、报告。数据收集不能实现联动，原始数据、数据报表、分析报告均为单独的模块，管理会计工作不能全面、及时、准确地开展，下一步需提高信息化水平。
      5.管理会计管控流程需优化
      当前，XX公司管控流程较为复杂，管控环节较多，虽然业财融合后对业务的推动效果明显，但管理会计工作开展的单位效率与实施效果相比后存在提升空间。未来在实施过程中，在建立管理会计信息系统的基础上，将不断探索优化管控流程及环节，提高成本管控全流程的效率及效果。
六、结语
      综上所述，全流程项目成本管控体系应用是管理会计工具综合运用的有效实施，帮助企业有效掌握项目经营状态，加强事前管理，降低企业经营风险，促使管理层及时调整经营措施，是财务会计走向管理会计的有效体现。
参考文献
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