新式茶饮企业成本控制研究
——以A公司为例
祝芷砚

      【摘要】本文从企业战略成本控制方向对新式茶饮行业的成本控制问题进行了深入探讨。通过基本的案例分析法和文献分析法对新式茶饮企业成本控制问题展开研究。以A公司企业作为具体案例，对其近五年内来的财务数据进行对比分析，找出其存在的成本控制问题。结合A公司近几年的财报和一些必要的内部政策来看，A公司在企业战略管理成本控制上确实存在薄弱项，利润和成本之间的平衡急待解决。进一步，本文也针对A公司现存的成本隐患，对整个新式茶饮行业存在的成本控制问题提供了相关建议。
      【关键词】新式茶饮；成本控制；案例分析
一、相关概念和理论基础
      资源基础理论（Resource-Based View，RBV）：RBV理论认为，企业资源是决定其竞争优势的关键因素。在资源基础理论中，想要对企业战略成本进行有效控制，需要企业自身通过充分利用和整合内部资源，达到降低外部依赖的目的。
      核心能力理论（Core Competence Theory）：尽管新式茶饮行业的进入壁垒比较低，但如何在自身产品上实现创新，以及如何在门店提高服务能力，是品牌在新式茶饮市场竞争中获得优势的关键。核心能力理论旨在通过企业自身提升核心能力的方式，例如降低产品创新研发时间或是优化门店服务体验等，都能最终实现对成本的控制和优化。
      成本领导战略（Cost Leadership Strategy）：成本领导战略是波特提出的竞争战略之一。波特指出，企业要想获得一定的竞争优势，需要采取规模经济效应、生产技术等手段，使自身企业在同行业中成本最低。战略成本控制的指导意义在于，新式茶饮企业可以通过降低生产、运营等方面的成本来实现竞争优势。
      价值链理论（Value Chain Theory）：波特的价值链理论以“为企业提供价值”为目标，着重强调企业内部活动的有机结合。波特的理念其实也很简单：价值（value）由组成它的各项活动构成，所以在对外或对内竞争时，其实是这些构成价值的所有活动一同在竞争，而不单单是一项活动的对比。故在对战略成本控制中，需要站在底层逻辑上，对价值链每一个节点进行分析和优化，从而达到精准降低成本、提高效率的目的。
二、A公司及行业概况
      1.新式茶饮行业概况
      （1）新式茶饮发展历史
      中国茶饮的发展历史可以追溯到20世纪90年代，中国茶饮从90年代以大众消费为主，以立顿、大益茶为代表的外资品牌为主的原叶茶时代，逐渐转型为本世纪初2000年以康师傅、统一为代表的即饮茶饮料为主的品牌消费时代，最终到如今消费场景多元化以喜茶、A公司为代表的现制茶品牌引领的个性消费时代，中国茶饮市场如今已经进入3.0阶段。
      （2）新式茶饮行业现状
      当下的茶饮行业，总体呈现出供大于求、高度同质化、消费逐渐降级、存量市场、连锁化、市场下沉的趋势。新式茶饮如今销售额突破400亿，复合增长率近30%，但在新式茶饮企业的成本在没有得到很好控制的前提下，客单价超过20元的品牌却越来越少，一线城市的闭店数高于开店数，下沉趋势明显。同时茶饮行业头部品牌连锁率越来越高，中小品牌的生存空间进一步被压缩。
      2.A公司企业概况
      （1）A公司简介
      A公司创立于2015年，开创了以新鲜茶饮为主打的新式茶饮行业，经过近十年发展后，如今已成为新式茶饮行业的头部品牌。目前在门店扩展方面，A公司已覆盖全国近100个主要城市，门店数量超过1200家；在消费者购买情况方面，截止2022年底的数据显示，A公司客单价为36.7元，平均每家店的订单量为346.2单，注册会员数4900万，活跃会员约为720万，会员复购率为33.6%。区别于传统奶茶店，主打茶饮＋软欧包的双产品组合，A公司具备良好的商业模式。      
      （2）A公司财务状况
      A公司近几年的营收情况，受疫情影响，2022年增长速度缓慢，2023年逐渐恢复。在经营利润方面，2023年H1扭亏为盈（-2%—-7%—5%），核心点在提高门店经营利润，同时降低集团费用。净利润方面，2021年净利润情况异常是由可转换可赎回优先股导致的公允价值变动引起，直到2023年H1首次净利润盈利。A公司自2021年早期重视烘焙产品软欧包，开设较大的场地及设备展示烘焙面包，导致亏损；到尝试A公司PRO店的经营模式后，单店盈利有所改善。
      在集团盈利方面，门店盈利能力从10.4%升高到20.1%，原因是A公司及时对成本进行了控制：其中人工成本在茶饮设备自动化和数字化运营的加持下，人工成本降低，在成本降低中贡献5%；租金成本方面，A公司凭借品牌效益议价能力提高以降低租金单价，同时减少租赁面积，更多地选择打造PRO店，开始进攻外卖平台市场，让租金在成本贡献2%。
三、A公司成本控制现状
      A公司企业战略成本分析
      （1）A公司的第三空间
      第三空间的概念来源于社会学家奥登伯格提出的一个概念，是指除了第一空间（居住空间）和第二空间（工作空间）以外，人们可以用于休闲的第三个生活空间，比如健身房、咖啡厅、综合商场等。A公司的第三空间的设计旨在超越传统的茶饮店，摒弃现在绝大多数新式茶饮企业的战略，让顾客在品尝茶饮的同时，享受第三空间带来的舒适和愉悦。
      （2）A公司第三空间成本与第三空间利用率
      A公司第三空间的打造给予了A公司强大的造势能力，但在2022年上半年，A公司实现经营收入利润20.45亿元，同比下滑3.8%；门店经营利润1.96亿元，同比下滑49.2%。A公司第三空间带来的高额成本和持续下滑的利润，让作为头部品牌的A公司的拓展速度始终没有追上走加盟路线的蜜雪冰城、古茗、茶百道的扩张步伐。根据CCFA统计、截至2022年10月，A公司仅居于新式茶饮门店规模Top15，且Top10品牌清一色的加盟路线，A公司为茶饮Top20茶品内唯一仍然在走直营的品牌。
      在第三空间利用率上，将A公司与星巴克的第三空间的空间利用率相比，A公司的空间利用率要远低于星巴克。在目标客户数量上，星巴克的目标客户群为一二线城市青中年的商务人群，如白领职场人士；而A公司目标的客户相较于星巴克来说就已经大幅减少，主要目标客户为18～25岁的一二线城市的年轻女性。而在第三空间为顾客提供的服务的定位上，星巴克的第三空间多用于长时间的办公文件处理和商务交谈，而A公司的第三空间多用于年轻女性段时间的轻简下午茶或是用于社交的自拍打卡。很明显从店面座位的入座量和客户在第三空间的停留时间的对比来看，A公司第三空间的利用率远低于星巴克的空间利用率。
      （3）A公司人力成本与人力资源利用率
      A公司的品牌理念注重独特的饮品搭配和制作工艺，提出了“鲜果茶+软欧包”和坚持四小时换茶汤等理念。由于A公司品牌文化主张“自然、健康、简单”的概念，致力于选择最新鲜的茶汤，最优质的水果，并坚持手工制作，导致A公司的大多数产品的制备期繁杂且耗时长，对人力的需求量从未减少。
      在烘焙方面，当代专业的烘焙师较少，人材紧缺，而软欧包的烘焙制作技巧较高，A公司在聘用专业的烘焙师上花费不少成本。之前的数据显示烘焙带来的收入其实并不可观，占比低于20%，而高成本雇佣烘焙师和烘焙产品带来的低收入并不对等，在烘焙人力成本的控制上，A公司需要对其取舍，优化成本。
      从2022年和2023年的数据上来看，2022年A公司人力成本为13.62亿元，占总收益的31.7%，2023年人力成本为14.03亿元，占总收益的27.2%。从近五年的人力成本数据来看，A公司人力资源效率在稳步提高，但是人力资源成本仍然是A公司成本占比的一大巨头，仍需优化人力资源成本控制。
四、关于A公司成本控制优化建议
      1.企业战略成本控制建议
      在A公司以“第三空间”和“鲜果茶+软欧包”的企业战略面前，如何优化企业战略成本控制，A公司可以采取多项策略：首先，从第三空间最直接的租金成本来看，A公司企业内部可以尝试通过寻找更合适的地理位置或重新谈判租约来减轻经营压力。其次，如何提高第三空间利用率是A公司在企业战略成本控制的关键，尝试通过增加吸引顾客的活动和服务、突破现有第三空间用途的死板，达到延长顾客在第三空间的停留时间的目的，从而提高空间利用率，降低单位成本。A公司想要增加目标客户，那么在第三空间仅仅针对年轻女性的品牌战略上需要做出改进。拓展目标客户群对于A公司来说，是另一个降低第三空间单位成本的有效策略，改变第三空间对于少数客户的迎合，采用更为大众的装修风格或是提供更为大众的产品，同时针对不同年龄、性别和兴趣爱好的顾客群体设计第三空间，吸引更为广泛的人群，增加销售额和利润。时代导向上，面对外卖平台点单的崛起，A公司需要及时调整经营策略以适应消费者需求变化，同时加强线上渠道建设、提供外卖服务等方式，满足消费者线上点餐需求，增加收入来源。
      2.对于新式茶饮行业成本控制建议
      除了针对A公司企业战略成本控制和人力资源成本控制之外，对于新式茶饮的成本控制，还有其他方面的参考建议：
      首先，新式茶饮行业的主要业务，还是要注重于自身的产品，新式茶饮行业更迭速度快，对产品创新的多元化必然要提出高要求。同时针对消费者不断变化的口味需求和消费习惯，新式茶饮企业应不断进行产品研发，推出符合市场需求的新品类和新口味，以吸引更多消费者；其次，当代消费者对于品牌文化和服务体验的要求高，能够建立独特的品牌文化和服务体验，通过独特的品牌理念和服务模式，提升品牌的竞争力和吸引力，可以大大提高顾客的忠诚度和满意度，从而减低人力服务和租金的单位成本；再次，站在各新式茶饮企业内部来讲，优化成本结构和经营模式，在保证产品质量和服务体验的前提下，优化成本结构和经营模式，可以降低茶饮行业巨头原材料成本和运营成本。
五、结论
      针对茶饮行业企业战略成本控制中与租金成本相关的问题，建议企业针对自身盈利来源对门店面积进行合理分配，最大程度迎合消费者的喜好需求设计店面。现下外卖平台的出现给部分企业的第三空间战略带来了巨大压力，大部分商场、机场中提供的第三空间都是一派萧条景象，建议大部分茶饮企业在能自负盈亏的前提下，资金充足的情况下，再适当的营销第三空间，不建议将第三空间作为主要的营销手段。针对新式茶饮中因企业战略带来的人力资源浪费，首要建议采用先进机械节省人工；其次在不影响自身产品品控的情况下，部分产品可以采取半成品的方式来缩短产品前期制备的时间，降低人工工时，提高出品效率，降低人工成本。最后采用员工激励计划，通过降低底薪和提高奖金的方式来降低人力成本，提高员工工作积极性。
参考文献
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