基于业财协同的项目管理现状分析与研究
姚璐萍
作者简介：姚璐萍（1992—），女，浙江衢州人，汉族，本科，浙江华云信息科技有限公司财务管理部，中级会计师，研究方向：财务管理、税收政策
    【摘要】企业高质量发展依托于项目精益化管理，而推进业财协同是项目精益化管理的有效保障。推动项目管理业财协同有助于促进企业统筹资源、防控风险，实现科学持续发展。但目前企业项目管理因缺乏顶层设计、未实施精细化管理措施，管理系统未有效整合，业财协同不够紧密等原因，未能有效支撑企业提质增效创收。为解决这一问题，企业需提高战略定位，加强顶层设计，建立项目绩效考评机制，整合信息系统，加强数据治理，实现共享互通，提高业财人员的综合能力，充分发挥业务财务价值，助力企业实现业务和价值的有效融合。
    【关键词】项目管理；业财协同；实现路径
    随着社会经济的高速发展，企业经营管理要求日益提高，持续推进项目精益化管理与项目财务管理工作至关重要。企业各部门通过紧密协同合作，降低沟通成本，能够极大提高项目决策的准确性与效率。但由于专业限制、信息交互、数据质量等因素影响，企业仍存在专业管理壁垒、全局意识和风险意识不足以及项目管理水平落后等问题，项目管理效益还需通过业财协同的方式进一步提高。因此业务和财务如何有效协同，需要从经营管理、风险防控等各方面深入研究与思考，以助力项目精益化管理，帮助企业实现高质量发展。
    一、项目管理业财协同的意义
    在项目管理方面发挥业财协同作用，有助于企业统筹和分配资源，提高资源利用效率，提高企业决策准确性。助力企业通过精益化管理举措，发挥员工创造超额利润空间，并与员工共享超额收益，实现积极的经济内循环。有助于企业推进数字化转型步伐，整合信息系统，加快数据治理，打通业务和财务的管理链路，实现数据共享互通，支撑企业合理有效决策。提升企业防控风险的能力，降低企业经营管理风险，实现风险可控、在控。
    1.促进企业实现高质量发展
    全面统筹现有资源，深挖潜在资源，实现资源合理配置，提高资源利用效率。项目决策经过各部门各领域各专业的研判，使企业决策更加合理准确高效。通过对项目竞争对手的多维度分析，有助于企业找准定位，研发出优于竞争对手且满足客户需求的个性化产品，从而提高市场占有率。通过加强与供应商沟通协同，采用符合生产要求且高性价比的原材料或服务，有效降低采购成本，实现共赢和长期合作。
    2.实现企业精益化管理要求
    通过组织架构和业务流程的优化，压缩管理层级，精简决策流程，提高管理决策效率。在项目管理方面加强业财协同有助于企业关注项目管理缺漏，提高项目管理水平，实现精益化管理带来的效益。员工薪酬与项目绩效挂钩，充分发挥员工自主创新的能动性，提高主人翁意识并主动发挥作用，形成积极向上的企业文化。加强项目成本管控，缩减不必要项目开支，对必要开支严格管控，在资源有限时的节流举措有利于实现提质增效。
    3.推进企业数字化转型要求
    在数字化时代，企业实现数字化转型才能促进企业发展。业财协同促进打通各部门信息孤岛，建立科学的数据挖掘和分析体系，实现信息数据共享互通。通过对数据的分析和挖掘，有效指导业务开展，精准的数据支持有利于企业做出合理有效的决策。业财协同促进了财务部门和业务部门间的沟通协作，降低了信息壁垒，业务了解财务政策要求，财务了解业务的操作流程，减少了沟通成本，提高了管理效率。
    4.提升风险防控能力，降低企业经营风险
    项目前期充分的可研分析，既能使企业把握发展机会，也能使企业把控经营风险。项目管理做好业财协同有利于防控项目管理风险及税收风险，能帮助企业有效止损。项目立项时风险监督，可以及时发现亏损项目，谨慎接受低于预期毛利水平的项目。对项目执行过程进行监控，对出现的异常点及时预警，可以及时干预，及时纠偏。项目结项及后评价，分析项目预算与执行差距，可以积累项目历史数据，建立项目立项基准，总结项目管理经验。
    二、项目管理业财协同现状及问题
    企业管理层未对项目管理有战略性部署，企业对项目管理的重视程度会影响项目管理方式，而粗放的项目管理方式以及没有绩效激励会导致项目经理关注项目实施情况，忽视项目经营情况。即使项目经理想看项目经营数据，苦于没有管理平台支撑。企业未按照项目维度核算或核算颗粒度较粗，项目管理系统未有效建立，管理系统间数据未能有效整合。财务人员对业务缺乏了解，且忙于日常核算，经营管理分析浮于表面，未能为业务提供有效建议。业务人员由于财务专业的限制以及信息传递问题，财务制度规范难以贯彻和落实。
    1.项目管理缺乏顶层设计
    企业管理层对项目管理方面未引起重视，未意识到项目精益化管理能够助力企业管控成本，提高项目毛利率，创造更多项目利润，并有效管控项目全周期合规风险。管理层对业财协同对企业发挥作用未充分认识，认为财务仅限于会计记账，忽略财务可以在预算控制、项目精益化管理、项目绩效考评、项目风险控制等方面发挥作用，从而助力企业能够实现提质增效，实现高质量可持续发展。忽视了企业文化对企业发展发挥的作用，主人翁的企业态度有利于企业激发员工的创造力和能动性，企业未考虑从精神和物质层面双向引导员工，积极主动创造更好的生活，企业得到更好的发展，努力实现共赢。
    2.项目管理意识有待提高
    未实现精细化项目管理表现之一，就是未对企业项目类型进行细分。不同类型的项目特征不同，管理方式也不同。如信息化项目高度依赖智力资本，有较高的不确定性，系统庞大且复杂；工程项目有特定的对象，投资额大，周期长，对时间的要求比较高，综合性的企业需分析项目特征，因地制宜做出管理要求。项目人员重业务轻经营，关注项目实施情况，忽视项目收入成本数据。一方面是企业未执行项目绩效考核，项目人员自然不重视项目经营。另一方面，企业未建立项目系统平台，为项目经理搭建数据平台。由于专业的限制，项目人员对财务账面的项目收入成本情况存在理解上的障碍。
    3.管理信息系统有待整合
    目前仍有小规模企业未建立项目管理系统，依靠登记手工台账，效率低下、易出错且无法实时共享。即使引用了通用项目管理模块，未根据企业业务特征优化功能模块，适应企业自身管理要求。未构建项目全周期的管理体系，未统筹考虑从项目立项到项目结项全周期进度跟踪及结算数据，项目合同执行情况未能够清晰展现。而实操中，销售和采购合同挂接项目不准确，项目成本预算超支，项目系统与财务系统口径不一致未能有效衔接，存在多个操作系统但数据不能共享，项目管理工作事倍功半。
    4.业务财务素质有待加强
    财务重核算轻管理，财务日常繁重的核算工作使财务人员脱不开身思考经营问题。职责分工不明确，未考虑将核算和管理职责区分开来，单独成立业财服务工作机构。企业对财务人员培养力度不够，财务人员未能在入职时轮岗学习，全面了解企业生产的产品，以至于财务制定的管理要求时无法考虑到企业生产需求，出现业务人员不理解、不配合或无法配合管理。企业缺乏培养业务财务人员的战略考虑，不重视且没有激励措施，导致企业缺乏具备综合能力的人才。企业对业务人员的财务规章制度宣贯不到位，执行力度不强，未有效协调财务和业务的管理矛盾。
    三、项目管理业财协同的实现路径
    业财融合的本质是业务与价值的融合，业务必须要创造价值，价值也必须通过业务来创造，两者不可分离。企业在进行项目管理时，要将业务和财务统筹考虑，符合企业实际情况和发展方向，探究可实现的路径。
    1.加强项目管理的顶层设计
    企业需提高战略定位，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，企业自上而下设计管理职能，通过各部门协同互助，实现信息共享。缩减管理层级，实现扁平化管理和项目化管理，优化上传下达的办公系统，使企业管理层的要求能迅速下达至每个员工，也能使员工诉求和生产诉求及时上传至管理层。加强企业文化的宣贯，让全体员工都充分了解参与，增强员工的使命感、责任心、集体荣誉感。加强对竞争对手的研究，了解其发展方向和产品特征，制定差异化的发展定位，加强与供应商的沟通合作，提高成本压降的空间，提高项目成本管控的力度，考虑共享利润，按比例分成超额利润的方式，实现成本领先战略。
    2.建立利润中心进行项目绩效考评
    引导项目经理关注项目经营情况，与自身切实利益挂钩，引导项目人员压控项目成本，调动员工积极性的同时，企业实现提质增效，实现可持续发展。优化组织架构，减少管理层级，降低综合管理成本和沟通成本，提高工作效率。建立最小利润中心，介于项目及部门之间的层级，原则上利润中心项目成本不复用，引导关注项目绩效，有利于组织绩效考评和薪酬分配。运用项目预审、组织专家会审方式对项目立项进行监督，从源头控制项目风险。定期对项目执行进行分析，通过对项目的过程管控，及时发现问题并纠偏，防控经营风险。注重项目绩效评价和考核，引起契约型项目试点，通过制定标准毛利水平评定项目绩效并进行奖惩，提高项目经理自主性和积极性。
    3.整合管理信息系统
    企业积极引用优化完善管理系统，努力实现数字化转型。项目管理系统从无到有，员工登记手工台账易出错且无法实时共享，企业根据项目类型个性化配置管理系统，引用适合企业业务和规模的项目管理系统。项目管理系统从有到优，从项目储备、立项、执行、结项、评价，构建项目全周期的管理体系。打通合同-项目-账务的内部管理链条，实现项目业务财务数据共享互通。对管理信息系统进行数据治理，细化项目管理的颗粒度，优化人工分摊规则，建立间接费用分摊机制，为项目精益化管理提供数据支撑。建立项目考评平台，为项目超额利润激励提供算法和规则，使项目经理在项目不同阶段都能掌握项目激励金额，了解项目执行风险和偏差，促使项目经理做好项目成本管控措施。企业预算和执行与项目预算和执行挂钩，企业能实时掌握预算完成进度，督促业务部门做好进度管控和风险管控。
    4.提升业财人员的综合能力
    调整财务部门组织架构，会计核算中心与财务服务中心有所区分，会计核算中心重点负责会计核算，财务服务中心重点是业财融合，主要负责经营分析、内控建设等。设置管理会计岗位，遵循企业战略要求，负责项目财务管理，防控风险，深挖效益。加强对财务人员培训，加快财务人员转型，由核算型转型至管理型会计。加强对业务财务的培养，企业对员工入职要求基础岗位轮岗学习，让财务了解业务流程及相关管理要求，财务决策时充分考虑可执行性。加强对业务人员的培训，是业务人员特别是项目管理人员学习了解财务相关知识和财务管理要求，使业务人员具备财务意识和全局意识。企业加大对综合能力的员工的培养，并使用项目绩效引导作用，充分发挥人才战斗力。
    四、结语
    企业高质量发展离不开项目的精益化管理，项目精益化管理依托业财协同有效支撑。业务财务双向有效融合有利于财务和业务更好地创造价值，助力企业通过项目管理提高生产效益。本文就企业日常项目管理过程中可能存在的问题，针对性提出项目管理业财协同实现路径，为企业业务价值有效创造提供思考。
参考文献
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[2]谢志华，杨超，许诺.再论业财融合的本质及其实现形式[J].会计研究，2020(7):3-14.