研发人员越轨创新行为的代际差异及其对企业技术创新战略的影响
徐兴强1 Youngwook Ko2
1. 韩国国立釜庆大学技术经营专门大学院，韩国 釜山 48548；
2. 韩国基础科学研究所，韩国 大田 34126
作者简介：徐兴强（1981—），男，博士，讲师，主要研究方向为创新创业。
    摘要：在全球化竞争日益激烈的当下，企业技术创新被视为持续竞争优势的核心来源，而研发（R&D）人员作为这一过程的关键驱动力，其创新行为尤为值得关注。论文聚焦研发人员越轨创新行为的代际差异，旨在深入剖析不同年龄层的研发人员在追求突破性创新时所展现的行为特征及其背后动机，构建了综合框架，将代际差异置于情境之中，考查其如何影响企业的技术创新战略选择与绩效表现，为管理者提供了制定更加包容且针对性强的技术创新战略的理论依据，有助于激发全员创造力，推动企业长期可持续发展。
    关键词：研发人员；越轨创新；代际差异；企业技术；创新战略
    一、越轨创新行为与代际差异的概念范畴
    （一）越轨创新行为
    在当代知识密集型经济体中，创新不仅是企业生存和发展的关键，也是国家竞争力的重要源泉。传统意义上，创新活动通常被视作一种遵循既定规则和流程的有序过程，但在实践中，越来越多的证据表明，一些最具有革命性和影响力的创新成果往往源自那些勇于突破常规边界，采取非常规手段的个人或团队。这便是所谓的越轨创新行为——一种超越传统认知框架和现行制度规范，寻求新颖解决方案的非传统路径[1]。
    从研究角度来讲，越轨创新行为是指在创新过程中，个体或团体有意无意地偏离现有的规章制度、工作流程或普遍接受的社会规范，通过实验未知领域、挑战权威观念、重组资源要素等方式来实现创新的目标，这一概念融合了“越轨”与“创新”两个看似矛盾的词汇。“越轨”，源于社会学领域，原指违背社会公认的道德、法律或其他行为准则的行为，但在此处特指不完全符合组织内部规定，却能带来积极变化的新颖实践[2]。“创新”则是经济学、管理学乃至整个社会科学领域中的核心议题之一，意指创造新产品、服务、工艺或组织方式的过程，是推动经济增长和社会进步的根本动力，因此，越轨创新行为不仅体现了对传统框架的挑战，更是对创新本质的一种深刻理解和实践。
    （二）代际差异
    在社会学、心理学乃至组织管理学领域，“代际差异”已成为一个多维且复杂的概念，它反映了不同历史时期出生的人群在价值观、生活方式、教育背景、职业态度等方面的结构性区别[4]，随着全球化进程的加速与信息技术的普及，每一代人成长于独特的社会经济环境下，形成了各自特有的认知图谱和行为模式，代际差异的实质是在宏观的历史变迁与微观的个体经历交织作用下造就的世代间在思维方式、情感表达、人际交往等方面的不同特质。
    事实上，“代际差异”通常指的是由时代背景、社会变迁等因素导致的不同年代出生人群之间的系统性差别，涵盖了政治信仰、消费习惯、家庭观、工作伦理以及对待科技的态度等一系列广泛的社会心理维度，每一世代，无论是沉默的一代、婴儿潮一代、X 世代、Y 世代还是Z 世代，都在其成长阶段受到特定的时代事件和文化潮流的深刻影响，这些共同的经历逐渐被固化为其群体身份的一部分，继而反映在其日常行为与决策模式之上。例如，经历过二战洗礼的沉默一代相较于后来出生的年轻人可能展现出更为保守的投资风格和更强的社区归属感；而数字化时代的产物——Z 世代，则以其对社交媒体的高度依赖和信息接收的碎片化特点著称，这些差异不仅体现在个人生活层面[5]，也在职场环境中产生深远影响。
    二、研发人员越轨创新行为的代际差异研究
    （一）关联性研究
    在日益全球化的世界中，代际差异作为一个复杂而微妙的社会现象，正日益成为组织创新与管理实践中的一个重要考量因素。随着不同世代在职场中交汇，其各自携带的独特世界观、价值观与行为偏好背后可能潜藏的代际效应成为了亟需深挖的研究焦点。基于此，本文提出了一系列关于代际差异与越轨创新行为之间关系的假设，旨在勾勒二者互动的轮廓，考虑其内在关联性。
    Hypothesis 1 ： 世代身份感知与越轨创新倾向的正相关性。研究预计，个体对其所属世代身份的认同感越强，其参与越轨创新行为的意愿越
高，从而在解决问题时更倾向于采取非常规手段，以此彰显自我价值与世代特色。
    Hypothesis 2 ： 数字化技能水平与越轨创新能力呈梯度分布。假设指出，不同世代由于在成长过程中接触数字技术的机会与程度不同，其所掌握的数字化技能呈现出明显梯度。
    Hypothesis 3 ： 教育背景与越轨创新行为的相关性随世代演变。不同世代的受教育程度与方式存在显著差异，这将直接影响其创新思维的广度与深度。
    （二）影响性研究
    当代企业置身于快速变化的全球经济体系中，技术创新不仅是生存之本，更是引领发展的核心动力，在此背景下，代际差异作为一种内生变量，其与越轨创新行为的关系，对企业技术创新战略的选择与执行效能产生着深远影响，本文围绕Hypothesis1 至Hypothesis 3 提出的3 个假设深入探讨其对企业技术创新路径的潜在作用。
    第一，世代身份感知与企业创新战略的契合度。Hypothesis 1 揭示了一个引人思考的观点：个体对自己所属世代身份的强烈认同，与其越轨创新倾向之间存在正相关性。这意味着，在企业层面，如果能够识别并合理运用不同世代员工的这一特性，将极大丰富其技术创新战略的内涵，具有高度世代身份感知的年轻员工，因其追求个性表达和创新精神的天性，往往能够在产品研发、服务模式创新等方面提出非传统的解决方案，从而开辟出新的市场蓝海。相应地，企业应调整其人才管理和激励机制，创造一个允许甚至鼓励越轨创新的工作环境，以充分发挥这部分员工的优势。
    同时，通过开展世代融合的团队建设活动，促进跨世代交流，可以使年长员工的稳重与年轻员工的活力相得益彰，共同驱动企业创新战略向着更加灵活多变的方向演进。
    第二，数字化技能梯度与创新工具的差异化配置。Hypothesis 2 强调了不同世代在数字化技能掌握上的显著差距，这对企业技术创新战略的实施提出了全新挑战。年轻世代，尤以Y 世代与Z 世代为代表，凭借其天生的互联网基因，能够迅速掌握最新科技工具，这为企业提供了前所未有的机遇，即将先进的数字化手段融入创新过程，加快新产品和服务的迭代升级，然而，如何在不同世代间均衡配置资源，避免“数字鸿沟”的扩大，成为企业必须直面的问题。
    第三，教育背景演化与企业创新生态的重塑。Hypothesis 3 指出，随着高等教育的普及和终身学习理念的深入人心，尤其是在线教育资源的蓬勃发展，年轻世代（如Z 世代）的知识结构呈现出高度个性化与多元化的特点，这直接提升了他们在越轨创新行为中的适应能力和创造性输出。对企业而言，这意味着创新不再局限于传统意义上的技术研发，而是扩展到商业模式、用户体验、市场营销等多个维度。
    由此可见，Hypothesis 1 至Hypothesis 3 分别从世代身份感知、数字化技能梯度和教育背景演化3 个方面，展现了代际差异如何影响企业技术创新战略的选择与执行效能，面对代际差异所带来的机遇与挑战。
    三、将研发人员越轨创新行为的代际差异转变为企业技术创新的持久动能
    （一）理解代际差异下的创新动机与行为模式
    代际差异主要源于不同年代的成长经历、教育背景、价值观塑造等方面的异质性，导致了各世代员工在思维方式、工作态度以及对创新的认知上有本质区别。年轻一代，通常被称为数字原住民，他们在信息技术高速发展的环境下长大，更倾向于接受新鲜事物，乐于尝试突破常规的创新行为，表现出强烈的越轨创新倾向。相对而言，年长的员工虽可能在创新的速度和激进程度上略显保守，但其深厚的行业经验、扎实的专业技能以及对稳定性的偏好，却能为企业创新提供坚实的实践基础与风险控制策略，多元化的创新动机与行为模式。企业在制定技术创新战略时，应充分考虑到代际差异，采取包容性更强、更具弹性的策略布局，既能满足年轻员工对创新速度和颠覆式变革的渴望，又能兼顾成熟员工对于创新成果实用性和长期稳定性的需求。
    （二）构建跨世代合作的创新生态环境
    鉴于代际差异对技术创新战略执行效能的影响，企业应致力于构建一个跨世代合作的创新生态环境，促进知识共享、技能互补与文化融合。基于此，企业可采取以下策略。首先，建立开放式的创新平台，鼓励不同世代员工平等参与创新项目，通过跨世代的头脑风暴会议、联合工作小组等方式，促进思想碰撞与创新灵感的激发。此外，可以实施定制化的培训与发展计划，针对不同世代的特点，提供差异化的学习资源与成长机会，如为年轻员工开设领导力与团队协作课程，为年长员工提供技术更新与创新思维训练，以弥合代际间的技能与认知鸿沟。再次，完善激励机制，设计公平合理的评价体系，确保创新贡献不分年龄，均能得到公正认可与适当奖励，从而激发全员的创新激情与归属感。最后，在实践过程中，企业还可以培育一种包容性极强的企业文化，倡导尊重多样性的价值观，使每一代员工都能感受到自身的价值与重要性，愿意为企业创新贡献力量。
    （三）创新管理策略的代际适应性调整
    面对代际差异给企业技术创新战略带来的挑战，管理层需具备敏锐的洞察力与灵活的管理智慧，适时调整创新管理策略，确保其代际适应性。一是可以实行灵活的项目管理模式，根据不同世代员工的特长与兴趣分配任务，既保证项目的高效推进，也照顾到员工的职业发展诉求；二是充分强化内部沟通机制，定期组织代际对话论坛，促进深层次的理解与信任，化解潜在冲突，构建和谐的创新氛围；三是引入多元化的创新指标体系，除了关注短期成果外，还要重视长期影响力与社会效益，以平衡年轻员工对即时反馈的期待与年长员工对可持续发展的追求；四是建立敏捷型组织架构，赋予一线创新团队更多的自主权与资源支配权，鼓励其根据市场动态与消费者需求灵活调整创新方向，同时保持与总部及其他部门的良好协作，确保创新活动与企业总体战略的高度一致。
    四、结语
    代际差异与越轨创新行为之间的复杂关系为企业技术创新战略的选择与执行效能带来了新的视角与挑战，通过深入理解代际差异下的创新动机与行为模式，构建跨世代合作的创新生态环境，以及适时调整创新管理策略，推动技术创新向更高层次迈进。
参考文献
[1] 赵振, 田慧, 李亚兵. 企业数字化转型与员工越轨创新:“资源激发”还是“权威限制” [J/OL]. 科技进步与对策, 1-12[2024-10-09]. http://kns.cnki.net/kcms/detail/42.1224.G3.20240919.1710.004.html.
[2] 王窈珺, 黄明权. 主管沟通开放性与下属越轨创新的关系研究:一个有调节的中介效应模型 [J]. 科技创业月刊, 2024, 37(7): 66-72.
[3] 王迎冬, 李心如, 张珂蒙. 资质过剩感对员工创新行为的双刃剑效应: 基于认知与情感的整合模型[J].淮阴师范学院学报(哲学社会科学版), 2024, 46(4): 362-374.
[4] 冯娜娜, 李康妍, 龙堂展. “我能”与“我愿”匹配下员工越轨创新研究 [J]. 湖北经济学院学报, 2024,22 (4): 50-60, 127-128.
[5] 苏航. 平台型领导对知识型员工越轨创新行为的影响:以民营企业为例 [J]. 北方经贸, 2024, (6): 131-134.