应对多个园区管理项目，以维度视角搭建管理框架体系
——浅析园区管理的危与机
刘亦为
上海华力集成电路制造有限公司，上海 201314
作者简介：刘亦为（1986—），男，本科，中级经济师，主要研究方向为物业平台，产业园区管理。
    摘要：随着园区经济的快速发展，产业园区作为承载新质生产力的重要平台，对物业管理提出了更高的要求。本文通过分析当前园区管理中存在的问题，从甲方（组织管理方）和乙方（物业服务管理方）两个角度探讨物业管理的危与机，并提出通过构建多维度管理框架体系来应对挑战，展望园区物业管理的未来发展。
    关键词：产业园区经济；园区物业管理、多维度管理框架
    引言
    随着经济的深入发展，结合国家发展新质生产力要求，各大城市重点布局和发展园区经济，随之催生为保障园区运营配套的物业服务及园区管理需求，园区作为承载新质生产力发展重任的平台，即产业园区，同步走向了城市治理的前台。作为整合各方资源的平台，其管理呈现“三化”特点，即集约化、专业化、规模化。为提高效率、降低运营成本，从“ 三化”特点出发搞好园区治理，对组织管理方（以下简称“甲方”）和园区物业服务管理方( 以下简称“乙方”)提出更高的管理要求。园区的规模大则几万甚至上百万m2，小则高达几十层的商务楼。甲方视园区规模大小，引入一家或数家乙方配合服务管理园区已是当下的主流趋势，亦是一个新的课题，有许多问题值得在实践中探索和完善。
    一、当下园区管理发现的问题
    当下正处在一个高速发展的时代，亦是一个乌卡时代（VUCA，即volatile 易变的，uncertain 不确定，complex 复杂的，ambiguous 模糊的，取4 个单词的首字母拼写）。园区萧规曹随式的管理运营模式，已无法应对当下的市场环境和园区服务需求。笔者有幸应某地政府机关事务管理中心要求，参与其下辖多个园区的物业项目运营考察，发现其中存在很多新情况和新问题。
    （一）甲方面临的问题
    甲方名下有多个项目，同时有多家承运单位负责各个项目，各个项目的承运单位通过公开招投标形式选定（运行有一定的年限）。这种“铁打的甲方园区，流水的乙方团队”模式，使甲方要面对不同承运单位的不同管理手势，乙方由于市场竞争、供给侧变化、供应链管理、技术创新等对服务对象的影响和甲乙双方各自管理身份上存在的认知差异等多种因素，由此产生管理误区、出现管理乱象。这些误区和乱象的表现一方面为管理过严过细，甲方直接下场发号施令，参与项目具体工作的管理甚至指挥服务人员，管理程度无法掌控，从而干扰现场作业，使现场人员手足无措，导致管理失灵；另一方面为管理过宽过松，甲方不掌握服务管理节点，不详细知晓服务管理要求，当出现错误服务管理时，则会失去对现场态势的把控，无法及时有效纠偏，只能事后补救，进而导致管理失控。因此，“一管就死、不管就乱”的现象频频出现。甲方急需制定出一套行之有效的管理模式，以适应新形势下对园区治理能力的需求。
    （二）乙方面临的问题
    乙方面临双重领导，项目承接团队不仅受甲方管理，还受乙方公司的管理。园区各自承包的服务管理单位，各自一套管理体系，与甲方的要求间存在先天的差异。乙方作为专业服务方，基于其专业思维特点，往往仅在其本职工作范围提供业务支持，无法与甲方业务条线在点、线、面之间保持连贯一致。并且乙方的服务人员，大都有各自的工作风格和习惯，缺少统一的操作规程，甚至会与其他业务共抢工作资源，导致现场管理无序。
    （三）市场常规应对方法与弊端
    最简单的应对方法，就是甲方将所有园区项目点打包招投标，交由同一家承运公司负责，既便于甲方管理，也可统一手势。但这仅是理想状态，并且随着园区规模扩大到一定体量，市场上是否存在能胜任的合格承运商又是一个问题。此方法本身不符合市场公平竞争机制，一家承运公司为方便自身管理或自身利益最大化需求，可能产生近亲繁殖（市场排他）现象，并且一家独大不利于提高服务管理效率和质量，还会形成乙方尾大不掉、绑架甲方的情况（当出现乙方服务不能达到甲方要求标准的情况时，甲方无风控机制，难以执行替代方案）。此外，因国家关于第三方审计（资产、资金）要求，一般园区的物业都须通过公开招投标形式选定承运单位，当甲方出现新增项目点时，必然需要重新走招投标流程，此时无法保证现有的服务承运公司有实力或意愿拿下新增项目点。
    二、园区管理与园区物业发展瓶颈
    制约甲方园区管理水平与乙方园区物业发展瓶颈的关键点，不能单纯归结为双方缺乏高素质管理与服务人才问题。根本问题是双方受传统工作经验与工作思维固化影响。甲乙方都受到国家新出台的相关法律、法规和市场环境相互作用影响，都面临从对资金流向、资产管理扩展到对业务涉及的业务程序、环境安全，员工关系等新增要求和从单纯的专业技术管理，扩展到全方位、全过程质量管理的挑战。但双方因各自身份与立场不同，对这些管理要求存在认知差异。
    （一）甲方认知视角业务思维
    甲方因囿于业务思维，在不考虑跨专业的技术审核情况下，其主要考虑的是业务所涉及的流程要求，如商务、财务、法务、环境安全等环节要求，并受这些环节所属职能部门甚至职能组织的管理要求影响，如部门或组织壁垒造成的信息不对称问题（如信息不完整或信息缺失），更可能存在因某些职能岗位缺失（组织设计问题）或职能干系人对自身岗位职责理解不清晰，致使甲方在管理决策和管理执行时患得患失，影响业务开展的问题。
    （二）乙方认知视角技术思维
    乙方因囿于技术思维，将其本职工作简单理解为完成甲方要求，或仅是对业务提供技术支持的范畴，无法与甲方在业务条线上，由点及线至面地配合工作，如忽视程序问题，缺乏痕迹管理。乙方工作人员在业务和任务的执行上也会受其所在组织管理风格和个人操作习惯影响，使服务不能完全符合甲方的工作要求，增加双方管理沟通成本。又因物业工作范围广，涉及专业多，不同工种岗位之间可能为完成任务发生抢夺管理资源的情况，导致管理乱象，甚至产生组织熵增问题（如组织内部管理失调、现场管理失灵）。
    （三）其他认知误区
    还存在其他因个人认知习惯带来的问题，如管理过严。甲方本应关注服务结果与服务过程，却直接干涉管理项目内的服务人员，或者无法把握所要的管控程度（如网格过小、颗粒度过细），从而干扰现场作业。又或者有多个指令窗口，致使现场人员手足无措，导致管理失灵；管理过宽，甲方失去对现场态势的把控，当出现服务要求时，无法及时有效纠偏，只能事后补救，进而管理失控。
    三、甲乙双方齐抓共管，抓住园区管理新机遇
    要想解决上文所述问题，需要甲乙双方转变思维，甲方不可单纯视乙方为服务商或下属，乙方也不应视甲方为金主或老板，应转变思维将参与业务或项目的各方视作一个团队。
    （一）甲方应着眼的权、职、责分界
    甲方需要思想统一的、能对应旗下的不同项目点、不同服务承运商、不同园区生命周期内管理机制。甲方可在5 个维度上，即财务、运营、客户、员工和时间（园区/ 项目生命周期）上搭建管理框架，进而明确甲乙双方各自业务边界（不仅限乙方派驻项目点团队，还包括乙方总部对于项目点的指导管理边界），防止项目团队受多头管理，面临多套管理体系不兼容的问题进而造成系统紊乱。
    甲方重点职责为确立任务阶段（磨合阶段、常规服务阶段、合同期末阶段、涉及突发任务或新增业务，可根据任务或业务特性另设子任务阶段周期）；明确业务范围（量化）和技术需求（可定性，或告知不能接受的情形或不允许出现的问题及程度）；提供甲方园区或项目点对外商入场的管理规定和要求，明确各业务程序要求、立项规则、留痕记录；确立各维度及业务所需的控制节点（可在乙方服务进程中，收集、确立、调整、改进任务节点）。
    （二）乙方应着眼的职、权、责分界
    乙方服务从属于甲方的服务需求，此需求又会受到甲方园区所处的行业、产业、市场等外部环境变化影响，当环境变化影响甲方需求时，甲方可能会因业务不属于其专业领域，无法准确表述技术需求或实际问题，此时需要乙方用逆向思维，站在甲方立场，并结合自身业务专业和所处行业的环境要求，引导甲方准确定位自身的真实需求和理解产生问题的主要矛盾（乙方除了提供常规服务外，应有定向设计服务方案的意识）。如此，当乙方服务所依托的甲方环境发生变化时，乙方可及时调整服务方案，达成柔性管理，始终保证服务方案与园区管理需求相适配。
    乙方重点职责为应对甲方技术需求，结合项目管理特点，分项目周期阶段（磨合期、常规业务期、合同末期）设定任务目标，如另有独立项目和新增任务，也可在大阶段中分设对应子项目周期阶段；确认项目点团队与乙方总公司的职、权、责边界，并结合甲方管理对接层级，建立沟通机制；结合项目点情况，从财务、运营、客户、员工四个维度整理管理方案和技术标准，为甲方预测服务效果提供预判依据；按业务条线设定关键节点（将服务方案按事前、事中、事后提出控制措施）与汇报周期，确定周月季年（半年/ 年）和专报（针对特定项目），建立汇报反馈跟踪机制。
    四、园区管理未来展望
    如园区物业管理由不同承运商服务，甲方可利用各乙方的园区管理方案作为对比参照，形成他山之石可以攻玉的效果，不仅可更深入了解各自园区管理特点，形成项目差异特色、提升园区服务质量、形成良性竞争，也有利于甲方利用园区管理平台形成自身孵化器，达成对管理团队的梯对建设与培养，形成对人、财、物、事（业务）的一体化集约管理。甲方结合事前、事中、事后的全过程质量管理和效率管理原则形成弹性管理机制，实现从园区数量的应对到园区管理服务质量的提升，更可考虑引入数据平台整合信息链，打造数字化园区，进一步细化业务与成本、能效的关系模型，甚至去中心化管理机制（如根据物业“四保两管”，即保洁、保安、保绿、保修，依托物业管理和综合管理形成多个质量中心，各条线对本职业务进行跟踪与改进），使甲方真正发挥统筹管理作用，在项目点、园区规模、设施、服务人数、承运商不同的情况下，并统一管理手势，统一管理质量，使园区管理成为城市治理的重要组成部分。