业财融合模式下国企成本管控研究
王姿淇
甘肃沙井驿建材集团有限公司，甘肃 兰州 730079
作者简介：王姿淇（1991—），女，本科，会计师，主要研究方向为财务管理与成本控制。
摘要：随着经济全球化与市场竞争的加剧，国企面临的成本压力及经营风险也日趋增大。成本管控作为国企内部管理工作的重要部分，更需要国企适应市场变化，主动进行成本管控的创新。本文探讨业财融合模式下国企成本管控的新特点，并对具体措施进行探讨，以期促进国企成本管控效率与质量得以提升，形成国企竞争优势。
    关键词：业财融合；国企；成本；管控
    引言
    成本管控对国企的可持续发展、市场竞争力的提高具有不容忽视的意义，对提升国企经济效益与盈利能力也尤为关键。现阶段，不少国企已在经营过程中制定并实施系列化的成本管控措施，由此也取得了一定的成效。然而，部分国企的成本管控依然存在不足，如成本管控方式较单一，成本管控过程中，业务与财务未有机融合，业财跨部门的信息交流及协作不充分，致使成本管控效果弱化。业财融合是一种具有创新性的管理理念，是提高国企成本管控效果的重要路径之一。国企的财务部门与业务部门之间打破信息壁垒，将业财融合的理念贯穿于成本预测与决策、成本计划与预算、成本控制与核算、成本分析与考核等环节，为提升企业资金资源配置及业务的顺利完成提供了重要保障。鉴于此，有必要探讨业财融合模式下的国企成本管控路径，促进国有企业降本增效，并提升国企市场竞争力。
    一、业财融合模式下国企成本管控的新特点
    （一）成本管控信息化
    在国企传统的成本管控工作开展过程中，业务部门与财务部门的日常工作处于相对独立状态，业务数据与财务数据管理割裂的情况较明显。在市场竞争环境下，国企过于依赖这种传统的成本管控模式，不利于企业切实发现业务及财务领域存在的潜在风险。业财融合模式下，国企的成本管控逐步向信息化发展。这种信息化不仅仅指企业成本管控工作过程中用到的财务管理系统，国企应从业财融合的角度，增强现代化信息技术的利用力度，依托现代科学技术，促进业财数据的智能化融合与共享，打通传统成本管控模式下业财数据管理之间的屏障。业财融合模式下国企成本管控的信息化程度得到增强，企业成本信息与数据更加精准，获取途径更广，其传递、分享也变得更加便利与快捷，为国企进行精细化的成本管控提供了准确的数据基础[1]。在信息化技术助力下，国企能够更快速地挖掘成本偏离的问题，及时发现潜在风险，同时，制定与之相适应的成本管控措施，这对改善成本管控质量也更加有益。
    （二）成本管控协同化
    业财融合模式下，国企成本管控存在协同化特点。部分国企在传统的成本管控模式下，业务部门与财务部门之间因缺乏信息共享、沟通不充分等因素，信息差逐步增大[2]。业财融合要求部门间依托本部门的资源优势，加大协调与合作力度，使部门资源在成本管控中发挥更大作用。例如，对于成本管控标准的制定工作，部门间在重视沟通的基础上，探讨业务开展所需要耗费的成本支出，同时，结合业务特点制定与之相符的成本管控标准，由此提升成本管控标准与业务运营的契合性水平。而业务部门在实施业务项目时，以降本增效作为目标，树立科学的成本管控意识，积极与财务部门协作与沟通，业务流程及业务实践严格执行成本管控标准，能够有效提升业务项目的成本管控效果。另外，业财融合模式下的国企成本管控，财务部门也充当着监督者的角色，通过与各部门间进行深化沟通与交流，确保业务项目的实际成本符合计划成本的要求及标准，协同推进业务项目的顺利实施，从促进国企经济效益进一步提升。
    （三）成本管控高效化
    面对日益激烈的市场竞争环境，国企从内部管理维度进行改革及转型，对提升企业的竞争力具有重要的意义。在此过程中，国企坚持价值导向，将业财融合的管理理念与成本管控相结合，为国企改进成本管控方法并提升成本管控效果带来了更多机会。以成本管控中的成本核算工作为例，在国企传统的成本管控模式中，成本核算数据侧重于财务维度，未切实体现业务项目开展全过程的成本情况，核算数据的准确性受到影响，导致成本管控形成盲区甚至引发财务管理混乱等问题，对国企自身的健康发展及进步不利[3]。而业财融合模式下的国企成本管控，成本核算更加全面与精细，财务部门将财务维度及业务维度的核算数据进行综合运用与分析，也为国企定期对实际成本与计划、预算进行对比分析提供了重要支持。业财融合模式下，国企成本管控方法也得到进一步丰富，利用作业成本计算法，科学、精准地将成本分配至不同业务。与此同时，财务部门加强预算等成本管控工具的应用力度，确保企业资金资源配置更高效，进而提升国企运营效率。
    二、业财融合模式下国企成本管控措施
    （一）搭建业财融合的财务共享平台
    国企财务系统与业务系统数据管理割裂，数据壁垒的存在，在一定程度上弱化了成本管控效果。为此，业财融合模式下的国企成本管控，有必要搭建业财融合的财务共享平台，提升企业成本管控的信息化建设水平。该财务共享平台将财务数据系统与业务数据系统融合，同时，引入多种现代化科学技术，如云计算、大数据、人工智能等，利用网络信息技术并基于采集到的业财数据构建业财数据库，由此形成能够覆盖国企财务、业务等多个部门的数据管理中心。国企财务人员可结合成本管控工作的实际需求，利用可视化平台对数据管理中心的数据予以运用。基于国企业财融合的财务共享平台的构建，需要从两方面进行着重处理：一是将国企现有的业务信息系统、财务信息系统等功能进行梳理与整合，打破传统成本管控模式下业财数据的管理壁垒，构建业财系统相互贯通的数字化接口（如财务、业务、资金、数据等）；二是对业财数据系统予以二次开发，基于数字化接口构建业财数据传递的智能化渠道，进而搭建业财数据共享平台，平台内的业务、财务等数据及信息可供具备相应权限的人员进行浏览、使用，为企业成本管控提供重要支持。总之，基于国企业财融合的财务共享平台，进一步促进了企业组织内部对业务项目的成本信息及数据的高效化互联互通，业财信息化系统向一体化发展，为企业实施业务项目的全过程成本管控奠定基础。
    （二）建立跨部门合作与协调机制
    业财融合模式下的国企成本管控工作涉及的岗位、部门等较多，只有部门间进行深化协作与沟通，才能促进业财融合在成本管控中的作用得到发挥。国企有必要对财务组织架构予以优化，将财务核算、业财管理等工作进行整合，并对财务人员的成本管控工作职责与责任予以明确，由专人分别负责财务核算、业财管理等工作，负责财务核算的财务人员主要负责会计核算、资金管理、税务管理、总账报表、档案管理等工作，而负责业财管理的财务人员则主要负责预算管理、业务管理、绩效管理相关的成本管控工作[4]。在此基础上，国企还需加大财务人员与其他部门员工的成本管控合作与协调力度，确保信息共享与协作配合。在此过程中，国企需进一步完善业务部门与财务部门的双向沟通制度，促进业财跨部门的信息互通与相互协作，为提升成本管控效率与质量提供支持。此外，国企还需针对业务、财务等部门的跨部门合作与协调情况增强监督管理。如观察部门间关于成本管控的信息、数据传递是否及时与准确，同时，对其予以严格把关，利用业财融合的财务共享平台使信息沟通更加全面与精准，进而为财务部门的成本管控工作顺利开展奠定基础。财务部门自身也需要强化对成本预算、成本核算、成本控制等成本管控数据的审核力度，以免跨部门合作下其他部门对成本管控数据存在认知偏差。若业务部门对成本管控有所异议，也需要及时与财务部门进行交流，部门间应基于沟通而制定更具针对性的成本管控解决对策。
    （三）构建业财融合的全过程成本管控体系
    业财融合模式下，国企还需结合业务的实施流程进行全过程成本管控，具体可从事前、事中、事后3 个阶段实施成本管控，由此建立业财融合的全过程成本管控体系。
    （1）业务项目实施前的成本管控：一方面，做好综合预算管理。财务部门应以国企的战略发展目标作为导向明确成本管控目的与原则。在此基础上，结合业务特点及实际业务项目细化制订成本管控计划，对业务实施各环节的成本标准及要求予以明确，利用信息系统将成本管控计划传达至各部门，为后续阶段各部门严格执行成本管控打下基础。财务部门还需根据企业相关业务的成本支出计划的规范，将业务项目的综合预算层层分解，对业务流程中各部门及不同岗位人员执行成本计划的责任予以划分，在成本预算环节进行严格把关与综合管理，以防业务实施过程存在成本支出超出预算[5]。另一方面，增强成本管控的价值导向。国企需将业务价值链与成本管控有机结合，同时，将技术应用与业务项目的降本增效相衔接，考虑引进新的技术手段与方法降低并有效控制业务项目的成本费用，使国企的资金资源在业务项目中得到优化配置，并实现业务质量与最小成本的双赢。
    （2）业务项目实施中的成本管控：此环节国企需引入多种成本管控方法，如标准成本法、作业成本法等。对于标准成本法的应用，国企财务部门需根据业务项目及其经营活动进行标准化的成本计算，还需要综合考量人力、材料、费用等多维度的成本差异性，经多重比较之后探寻不同成本费用存在差异的原因，然后制定与之相适应的成本管控策略。另外，国企财务人员还需针对成本管控的差异性与业务部门的管理人员进行沟通，及时商榷成本控制的有效措施。对于作业成本法的应用，国企的一些业务项目并非都适用标准成本法，财务部门可结合业务项目所能为企业创造的经济收益等因素，综合考量匹配适宜的资金资源及成本投入，以此确保业务项目的成本管控精准度。在此过程中，还需确定业务实施过程可能产生的间接成本，并对间接成本予以合理管理与控制，提升成本管控效果。
    （3）业务项目实施后的成本管控：在业务项目结束后，国企还需要做好业财融合的成本管控工作。第一，进行本量利分析，根据成本支出、业务收益等因素的分析，从中发现业务项目的成本变化特点，为国企优化实施成本管控奠定基础。第二，借鉴行业内成本管控成效较佳的企业成本管控经验，探寻本企业与榜样企业之间的成本管控差距，深化业财融合，挖掘国企业财融合模式下的成本管控问题，进而持续优化成本管控工作。第三，加强企业绩效评价，对企业财务、业务等部门业财融合模式下的成本管控实施情况进行考核，对于一些成本管控执行效果较佳的岗位员工，给予相应的奖励措施，进而促进各部门员工在成本管控工作树立业财融合的意识，提升国企成本管控效果。
    三、结语
    综合而言，业财融合模式下的国企成本管控向信息化、协同化以及高效化发展。国企在成本控制与管理工作中应树立业财融合管理理念，通过搭建基于业财融合的财务共享平台，建立跨部门合作与协调机制，同时，结合业务流程实施事前、事中、事后的全过程成本管控。相信未来时期，国企成本管控效果将得到更大提升，同时，也能为国企的持续发展创造更多机会。
参考文献：
[1] 黄小娟.推进国有企业财务管理业财融合的路径探索[J].中国集体经济, 2024(22):169-172.
[2] 朱莹.业财融合促进国有企业成本管控的实践应用[ J ] . 财经界,2024(27):138-140.
[3] 马超.“业财融合”下电力企业的成本管控[J].纳税, 2024, 18(20):76-78.
[4] 吕梦瑶.基于业财融合推进国企精细化财务管理的策略分析[J].财会学习, 2024(25):26-28.
[5] 韩瑛. 业财融合背景下制造业成本管理研究[ J ] . 中国会展,2024(15):116-118.