业财融合视角下国有企业财务精细化管理困境及创新路径
——基于Y公司的案例研究
张新华
（山西华新城市燃气集团有限公司，山西太原030031）
作者简介：张新华（1991—），男，本科，会计师，主要研究方向为会计学。
    摘要：在全球经济竞争日益加剧的背景下，国有企业面临着管理精细化的迫切需求，财务精细化管理成为提升企业竞争力、优化资源配置和实现可持续发展的关键途径。本文以某国有企业Y公司为例，分析了国有企业在业财融合背景下财务精细化管理面临的困境，包括业务与财务数据割裂、管理流程冗长、信息化水平不足以及财务人员对业务理解不充分等问题。通过对这些问题的深入探讨，提出了推动业财数据融合、简化管理流程、加快数字化转型以及提升财务人员业务理解能力等创新路径，以期推动国有企业实现高质量发展。
    关键词：业财融合；国有企业；财务精细化管理
    引言
    随着全球经济竞争的加剧，企业管理的精细化需求越来越迫切，尤其在国有企业中，财务精细化管理已经成为企业提升竞争力、优化资源配置、实现可持续发展的重要路径[1]。财务精细化管理作为一种通过细化各类财务活动、加强资金、资产、预算等环节控制的管理模式，能够极大地提高企业的管理效率和效益[2]。在新时代背景下，国有企业的财务精细化管理面临着复杂的市场环境和政策要求。特别是在中国政府加快推动国企改革和优化国企管理的背景下，国有企业的财务管理不仅要应对内部控制的需求，还要与外部政策、监管要求相契合。
    与此同时，业财融合逐渐成为提升管理效率和经济效益的重要手段[3]。所谓“业财融合”，即将业务与财务紧密结合，使得财务不再是单纯具备会计职能，而是深入企业业务流程，提供实时的财务分析和支持[4]。在这种融合模式下，企业不仅能够通过财务数据更好地理解业务运作，还能够借助业务数据做出更精准的财务决策[5]。
    一、业财融合背景下Y公司财务精细化管理现状
    Y公司现有干部职工10.2万人，是全国铁路货运量较大、重载技术先进、换算周转量高、运输密度和劳动生产率较高的集团公司。同时，Y公司也是国家5A级综合服务型物流企业，承担着大量国家重要的货运任务。Y公司所属单位的财务报账、审核、制证、付款等业务全部通过财务共享系统在线完成。基于财务共享服务，Y公司正积极探索建立涵盖会计科目、预算体系、管理制度、业务流程、数据标准、信息系统的“六统一”标准化财务管理体系。
    在Y公司内部，财务共享服务的实施，使得公司的财务管理效率得到了显著提升，财务信息得以集中管理，减少了各分支机构在报账、审核等流程中的冗长步骤。然而，尽管公司在财务共享服务和标准化管理体系164建设方面取得了一定进展，但与世界一流企业对标，Y公司的“六统一”标准化财务管理体系在多个维度仍存在较大差距。这些差距主要体现在财务数据与业务数据的分离、管理流程的冗长、数字化转型缓慢、财务人员对业务理解不深入等方面。该公司亟须进一步完善和优化财务管理体系，通过提升标准化水平和管理效率，逐步缩小与世界一流企业的差距。此外，Y公司面临的挑战不仅来自内部管理流程的复杂性，还与外部市场环境的变化密切相关。为了更好地适应外部变化，实现高质量发展，Y公司必须提升自身的财务管理水平，使其能够快反映市场需求变化，同时优化资源配置。
    二、Y公司财务精细化管理面临的困境
    （一）业务与财务数据割裂，难以实现信息共享
    Y公司在业财融合过程中面临的首要困境是业务与财务数据的割裂。尽管公司通过财务共享系统实现了各类财务数据的在线管理，但业务数据与财务数据未能有效整合，导致信息共享存在障碍。具体表现为：Y公司的财务管理指标与集团战略的结合度较低，虽然公司制定了长期战略规划，但在财务管理的具体操作中，KPI指标未能有效支持这些战略目标，无法通过财务管理的手段推动业务发展。此外，Y公司内部对数据的重视程度不够，数据管理的意识较为淡薄。很多员工依赖于经验进行决策，而对大数据技术的利用有限。这种缺乏数据意识的情况，导致财务管理无法对公司业务提供有效的支持。比如在预算管理方面，财务部门和业务部门未能建立有效的数据共享机制，业务部门的实时数据无法及时传递到财务系统中，导致预算执行过程中无法做出及时调整，影响了公司的整体财务表现。
    （二）财务管理流程冗长复杂，执行效率低
    Y公司在财务管理流程的设计上较为冗长，导致执行效率低下。首先，公司在预算编制的过程中，未能将集团战略目标有效融入，缺乏对非财务指标的关注，导致预算与战略目标的契合度较低。其次，财务部门和业务部门之间的沟通机制不完善，跨部门的数据和信息传递存在障碍，导致财务预算的编制和执行与实际业务脱节。例如，预算编制通常需要经过多轮审批和修改，这不仅延长了整个流程的时间，还削弱了财务管理对市场变化的反应速度。此外，预算的刚性也限制了公司在面对市场波动时灵活调整的能力，使其无法及时应对业务需求的变化。Y公司的财务预算考核机制也较为单一，通常只是简单对比预算数和实际数，而缺乏深入的原因分析，这使得财务预算的调整缺乏足够的依据。业界一些成功的企业已经通过业务流程再造（BPR）方法，成功优化了财务管理流程。例如，某跨国企业通过引入智能财务机器人（RPA），实现了财务审批流程的自动化，使审批时间减少了30%，显著提升了财务管理的执行效率。Y公司可以借鉴这一成功经验，简化财务管理流程，提升管理效率。
    （三）数字化水平不足，信息化转型滞后
    Y公司在数字化转型过程中面临较大挑战，信息化水平不足成为制约财务精细化管理的重要因素。尽管公司已经建立了财务共享服务系统，但在更广泛的数字化管理方面仍然落后。Y公司未能将财务管理系统与数字化风控体系有效结合，导致在财务风险识别和管理上缺乏前瞻性。数字化转型的另一个重要瓶颈在于公司内部缺乏足够的数字化人才。Y公司财务管理人员虽然具备一定的财务专业知识，但在数据科学、信息技术等领域的能力相对薄弱，导致他们无法充分利用信息化技术来支持财务管理。尤其是在大数据分析、人工智能等领域，Y公司的财务人员尚未具备足够的技能储备，这制约了公司财务管理的智能化发展。相比之下，国内一些领先企业通过数字化转型，在财务管理上取得了显著的成效。例如，顺丰国际物流企业通过建立大数据平台，实现了对财务数据的实时监控，显著提高了财务决策的准确性和风险管理的有效性。为了跟上行业发展的步伐，Y公司需要加快推进数字化转型，提升信息化水平。
    三、国有企业财务精细化管理的创新路径探索
    （一）推动业财数据融合，构建统一的信息共享平台业务与财务数据割裂是国有企业业财融合面临的首要挑战。首先，国有企业应引入一体化的企业资源计划（ERP）系统，通过该系统打通业务部门和财务部门的数据传输通道，实现数据的实时共享。ERP系统可以整合企业的财务模块、销售模块、采购模块等业务数据，确保各个业务环节的数据能够无缝传递到财务管理系统中。通过这种方式，国有企业能够实时监控业务动向，并根据业务数据及时做出财务决策，实现预算编制和执行的动态调整，避免出现信息滞后的现象。其次，国有企业应加强财务共享服务平台的功能，使其不仅仅停留在财务处理层面，还成为企业数据共享的核心枢纽。通过优化现有的财务共享系统，国有企业可以在内部建立起统一的数据标准和数据流程，确保各部门、各层级的业务与财务数据的互通性。企业可以考虑建立专门的数据管理小组，负责制定并执行数据共享的相关标准，确保业务与财务数据的一致性和准确性。
    （二）简化财务管理流程，提升管理效率
    冗长复杂的财务管理流程不仅降低了执行效率，还对企业整体的财务表现产生了负面影响。因此，国有企业需要通过简化流程设计，提升各部门之间的协同效率，增强财务管理的灵活性和反应速度[6]。
    首先，国有企业应梳理现有的财务管理流程，特别是在预算编制、审批和执行环节上，剔除不必要的环节，缩短审批时间。例如，在预算编制过程中，国有企业可以尝试采取更灵活的预算模式，如滚动预算。滚动预算可以使企业在预算执行过程中根据实际的市场变化动态调整预算方案，而不是依赖于年度固定预算。通过这种灵活的预算管理方式，国有企业可以更加敏捷地应对市场环境的变化，提升预算执行的准确性。其次，国有企业可以引入智能化财务工具，提升财务管理的自动化水平。财务机器人（RPA）是一种有效的工具，能够自动处理大量烦琐的财务工作，如审核、报账、付款等。通过引入RPA，国有企业可以显著缩短财务流程的审批时间，并减少人工操作的失误。例如，某些跨国公司已经成功应用RPA技术，使得财务审批流程自动化，审批时间大幅缩短，并大为减少了审批人工成本。国有企业也可以借鉴这一模式，在财务共享平台上嵌入RPA功能，实现预算审批、报销处理等操作的自动化。
    （三）加快数字化转型，提升财务信息化水平
    数字化转型是推动企业管理现代化的重要手段，国有企业需要加快数字化进程，提升财务管理的智能化水平。当前，国有企业在信息化管理方面尚有不足，特别是在大数据分析、风险预警等方面的数字化水平较低，因此，推进信息化建设迫在眉睫。
    首先，国有企业需要加强数字化基础设施的建设。企业可以考虑引入云计算平台，提升财务数据存储和处理的能力。通过云计算，国有企业可以实现财务信息的集中管理，并通过网络终端实现财务数据的远程处理和共享。这不仅能够提高数据传输的效率，还能够降低企业的IT管理成本。其次，国有企业可以借助大数据技术和人工智能（AI）工具，提升财务数据分析和风险预警能力。通过搭建大数据平台，企业可以将日常运营中的海量数据进行集中存储和处理，并通过数据挖掘技术，自动生成财务分析报告。基于大数据分析的财务管理，不仅能够增强财务人员对业务数据的把控，还可以提高企业对市场风险的应对能力。例如，企业可以通过大数据分析预测市场需求变化，进而调整财务预算和运营策略。同时，AI技术也可以应用于财务风险管理中，通过智能算法监控企业的财务风险，提前识别潜在问题，降低财务风险。
    四、结语
    在业财融合的背景下，国有企业在推进财务精细化管理过程中面临着业务与财务数据割裂、管理流程复杂、信息化水平不足以及财务人员能力有限等多重困境。为了提升财务管理的水平，企业需要通过推动数据融合、简化管理流程、加快数字化转型和提升财务人员的业务理解能力等多种路径进行创新。通过这些努力，国有企业可以逐步缩小与国际领先企业的差距，实现财务管理的智能化、精细化发展，助力企业实现高质量、可持续的发展目标。
参考文献
[1]吕梦瑶基于业财融合推进国企精细化财务管理的策略分析[J]财会学习,2024(25):26-28
[2]罗粒企业实施业财融合推进精细化财务管理探讨[J]活力,2024(16):79-81
[3]李凯业财融合下的企业精细化财务管理策略[J]市场瞭望,2024(15):162-164
[4]王婉霞实施业财融合推进精细化财务管理的措施研究[J]广东经济,2024(14):41-43
[5]乔丹业财融合下国有企业精细化财务管理探究[J]财会学习,2024(21):29-31
[6]李琼花业财融合视角下企业财务精细化管理问题及其对策[J]老字号品牌营销,2023(18):92-94