企业职工绩效考核面临的困境及其优化路径

程翠花
（河南省商城县市场监督管理局，河南 信阳 465350）

      摘要：员工绩效考核通过设定客观公平的标准来推动工作目标实现，能够完成员工晋升、奖惩、调配等操作，从而形成良好的激励机制。目前，绩效考核工作在实施的过程中千篇一律现象明显。对于商业零售企业而言，面对互联网全新发展态势，更需要进行绩效考核优化。本文以 J 企业为例，介绍其绩效考核形式，讨论绩效考核存在的主要困境，提出相应的优化路径。
      关键词：商业零售企业；职工绩效考核；困境；优化措施
引言
      对于主要依赖人类劳动驱动的商业零售组织，杰出的员工毫无疑问是保障商品和服务质量、实现规范运营以及提升服务水准的关键要素。尤为值得注意的是，设备、技术乃至原材料的有效利用以及潜能发挥同样离不开员工对这些资源的娴熟掌控与合理配置。因此可以得出结论：在竞争激烈的零售行业，如何精准识别和深度挖掘人力资源的潜在价值，进一步调动员工的热情与积极性，使其全身心地投入工作当中是零售业人力资源管理过程中的核心环节。员工绩效管理则是推动企业人力资源管理进步的重要因素。二者目的明确，都是基于科学的策划策略和实用的操作手段，全力提升员工的工作成果及效率，进而激发员工的主观能动性、积极性以及创新精神，最终促进企业达成既定的战略发展目标。因此，有效实施员工绩效激励政策，实现员工与企业之间的协同发展，从而增强企业对高端人才的吸引力，必将助力零售企业在激烈的市场竞争中抢占先机。本文以 J企业为例，通过分析其当前绩效考核中存在的问题与困境，提出有效优化措施。
一、绩效考核的内涵及重要性
（一）绩效考核的内涵
      绩效考核是应用诸多定量的数学方法，对每一个于复杂企业运作环境中努力奋斗的鲜活个体所承担具体职责的实效性、有形影响及其对整个企业所产生的实际贡献值或价值进行严格的评估和检查的过程。此项技术系统性地将定性分析和定量测试相结合，对企业范围内的全体成员主要通过对其所负担具体工作内容以及其实效性的严苛考核，进而完成对他们个人价值的客观且准确的评价与评判 [1]。在此基础上，绩效考核已在人力资源管理体系中逐步演化成为一条比较规范且正规的员工评价机制。无论是在职员的人事晋升、薪酬调整，还是在奖金发放或者培训开发环节，绩效考核都能对员工产生显著而直接的影响。
（二）商业零售企业绩效考核的必要性
      在当今全球经济体系中，存在着一种直接面向社会消费群体，提供各类商品及相关服务的商业运作模式——零售。其显著特征在于直面终端消费者进行商品销售，提供个性化的服务体验。零售业务领域涵盖了有形商品的推销，同时也囊括了提供必要的售后服务等事宜。然而，高离职率与从业人员素质不高等问题成为零售行业内不容忽视的两大难题。伴随着市场规模的日益壮大，零售行业内部所隐藏的种种弊端亦逐渐浮出水面。众多零售商普遍采用过度关注经营业绩、相对忽略管理制度的运营方针。许多零售企业试图建立起基本的绩效考核机制以激发员工工作热情。人力资源管理作为零售企业运营中的关键环节，其重要性无可替代。由此可见，为零售行业量身打造一套合理且科学的绩效考核体系已成为当务之急。
二、J企业概述
（一）J 企业概况
      J 企业是一家集休闲食品研发、加工分装、零售服务于一体的专业品牌连锁运营公司。至 2022 年 12 月，其已拥有门店约 3 200 家，涉及 23 个省份 181 个城市。J 企业作为休闲零食行业中的佼佼者，率先通过了国家认证的品质控制实验室进行的产品质量检测，拥有专业研发团队，具备创新开发新产品的卓越实力。此外，J企业在零售店、电子商务、第三方平台、移动终端以及社交媒体销售五大领域均有深入发展，构建起覆盖海内外的全方位、立体化、多渠道的销售网络。
      作为商业零售领域的翘楚，J 企业长久以来始终对人力资源工作予以高度重视。在实际运作过程中，J 企业所采用的是一种独特且高效的三级人力资源管理架构。具体而言，无论是集团总部、各个分支机构还是各个产业集团，都可根据自身需要自主设立相应的人力资源管理部门，从而实现独立化、专业化的人力资源管理工作。
（二）J 企业绩效考核现状
      1.日常考核
      J 企业对底层作业执行层面人员的日常考核，主要涵盖了以下几个方面的事项：一是对其每日工作任务的执行情况进行评估；二是将员工的工作成果与组织整体绩效相联系以做出综合评判；三是全面考察员工的日常行为和工作态度；四是根据员工实际完成业绩的情况，进行相应加减分数的计算。
      日常考核量化：员工绩效评估总分 = 公司整体绩效指标 x + 全年工作成果得分 y + 全年综合表现分数z + 日常营运评分。其中，x、y 和 z 分别代表了各项考核指标所占据的比重，而将这三者相加得到的总和应等于 100%。值得注意的是，由于每位员工在公司中所处职位的不同，因此他们所对应的绩效考核指标的权重也有所差异。
      2.年终考核J 企业一直致力于为全体员工提供全面且系统规范的年度业绩评估体系。在这个评估过程中，实践导向的角度主要体现在两大关键要素上。首先，日常工作表现所带来的绩效成绩占据了整个评估结果的 70% ；其次，另外有 30% 的比例将取决于公众所给予的认同度。值得一提的是，公众认同评估这部分可以进一步划分为两类细则——外部评审及公司内部评审。其中，外部评审占总量的 20%，公司内部评审占 80%。鉴于外部评审环节的操作难度较高，故该商业零售集团在进行员工的年度绩效评估事宜时，更多地依赖于人力资源部门根据系统公开的年终考评结果所形成的普遍认可层次标准。进而，其将会按照每位员工在日常工作中所展现出的具体业绩水平，配合相应的数据分析算法，精确计算出他们在过去一年内所取得的详尽绩效成果。
      年终考核量化：员工的年度绩效考核成绩被视为衡量其工作表现层次的关键标准，并且能精准地呈现出该名员工在整个会计年度的整体状况。计算员工年度绩效考核得分的数学公式：年度绩效考核得分 = 业内公认评分30%+ 日常工作业绩得分70%。
三、J企业绩效考核问题与困境
（一）考核机制不健全
      关于商业零售业领域内从业人员的绩效评核环节，现有的评价机制亟待进一步完善。具体而言，其主要问题体现在以下两个关键点上：
      首先，绩效考核指标体系的构建尚未完全达到科学合理的标准。据笔者开展的调查研究结果反馈，在基层岗位任职的职工群体中有超过半数的受访者明确表示目前实施的绩效考核指标在科学性和合理性方面存在局限。事实上，这种观点的阐述已经可以从访问员工个人的交谈记录中得到印证。针对此类处于基层岗位的职工的绩效评核主要集中在道德品质、综合素质、勤勉尽责程度、工作成效以及廉洁自律等五大方面进行衡量 [2]。然而，在具体实施阶段，评核方式往往倾向于从定性角度来解读，量化考核指标所占比重较小，特别是在涵盖员工廉洁行为的专项考核方面表现尤为突出。对于从未发生任何违规行为的员工来说，他们获得的考评得分通常都能达到最高分。
      其次，评级机制在某种程度上存在明显缺憾。业内从业人员的绩效评价结果与其实际表现、综合表现以及每日工作进度之间具有紧密联系，同时兼顾了加减分运作机制的作用。但是，在此加减分功能的运行过程中仍然存在若干问题。就减分项而言，各个职能部门需要将具体的评级进行细致拆解，并设定有针对性的比重。各部门内部的指标权重区间在 20％至 50％，而具体执行任务的人员的责任权重则在 50％至 80％。这样的评估方案令部门主管与各项指标产生直接关系，他们在日常工作中所面临的风险系数较大。假设某一环节遭到扣分处理，那么部门主管的责任权重自然会随之提高，从而导致他们自身的扣分额度也会相应地增加。
（二）重结果，轻管理
      此一问题在 J 企业的绩效考评流程中十分明显。绩效管理涵盖内容颇为复杂，其中包含明确员工参与的绩效体系设定、严密操控绩效执行过程及确保积极进行绩效成果的沟通与反馈等诸多环节。然而，必须指出的是，在实际推进绩效考评的操作细节上出现了以下问题：部分企业领导者在制定销售考绩目标时，未能充分考虑到受评对象的现实状况及其特殊要求，仅仅依据预先设定的目标预算分配任务给受评对象 [3]。而最终是否能够达成这些目标，便完全依赖于受评对象的个人奋斗，与受评对象的个体特质几乎无直接关联。即便受评对象并不具备相关的能力，企业也应当拟定合适的培训计划或者委派专员，在有限的时间内，有针对性地协助受评对象提升自身的职业技能。然而，当前 J 企业的高层领导或是考评人员则正日益忽视此种理念，抑或缺乏这样的能力。尽管结果极其关键，但若缺乏连贯性的过程，尤其是疏忽了在此过程中各参与方职业技能和实践经验的累积，那么整个绩效考核便只能沦为口头上的空泛谈论。即使针对结果进行了评估，其得出的结论也未必尽如人意，甚至可能大打折扣。
（三）绩效考核反馈渠道缺失
      当前阶段，J 企业在绩效考核体系中存在的另外一大关键问题便是信息交流不足，以至于实际考核成果无法得到有效反馈。部分实体店面甚至选择直接将基层员工排除在绩效考核范围之外。如此一来，绩效考核便演变为人力资源管理部门与部门主管直接进行的谈判协商过程，甚至会滋生出“暗箱操作”的可能性。产生此类现象的根本原因在于，相关管理层并未充分履行自身职责，给予绩效考核足够的支持；而直接负责执行考核任务的人员对于考核指标的设定模糊不清，方法欠缺科学性，害怕在与员工进行沟通后，引发其不满情绪，进而影响到日后的工作环境。另外，由于缺乏真实可靠的事实依据来作为考核标准，这些人员便采取绕开基层员工自行决定的方式。毫无疑问，这样的做法将会使绩效考核丧失应有的效力，沦为一纸空文。
      就 J 企业而言，始终有相当数量的员工未能充分融入整个绩效考核的过程之中。在制定企业内部绩效考核的目标预算以及其他相关细节指标的过程中，员工往往被剥夺了表达意见和参与讨论的权利，所有决策都完全由主管领导拍板定案。因此，频繁发生各式各样的抱怨和投诉，从而严重冲击了企业的稳定运营和公信力。
四、优化措施
（一）健全考核机制
      构建全方位且完备的绩效考核体系平台须从以下两大关键层面展开：
      首先，需精心设计出科学且具严谨逻辑性的绩效考核指标体系。在确立员工绩效考核指标时，应紧紧围绕“品德操守、才能技艺、勤奋努力、成绩表现以及廉洁自律”等五个重要维度进行综合考虑，并且根据每名员工所在职位的特点，分别设定具有差异性的考核标准。举例而言，如果某些职务需具备特殊功能或业绩表现，那么绩效考核指标就应该按照这些特异性要求进行编制。只有将通用的考核指标与定制化的考核指标相结合，才能够有效地纠正过去模糊不清的绩效考核状况，使得绩效考核过程更具可执行性和实际效果。
      其次，需对现有绩效考核计分规则进行改进。在评分方法上，可考虑将大部分考评过程中的扣分手段调整为加分政策。具体来讲，可对“成绩表现”“才能技艺”两个领域进行量化评估并推行加分策略，同时针对“品德操守”“勤奋努力”“廉洁自律”等三项实行扣分措施。以 J 企业为例，员工绩效考核总分为一百分，其中“才能技艺”部分占据十分之一的比例，“成绩表现”未设分数值，其他各项指标各占总分五十分之一的份额 [4]。在绩效考核环节需引入人员权重因子，对于那些职责要求高、难度大的职位，应在基本指数之上适度增加权重系数。例如，假设某职位的工作难度极高，指标分值设定为 2 分，相应的权重系数则为 1.5，因此完成该职位工作的最终得分将升至 3 分。
（二）落实绩效管理过程规章制度
      针对零售企业的绩效考核体系，需要依据所属企业本身的特性与需求来进行相应的改进和完善。当前，亟须关注的是加强零售企业绩效考核相关的规章制度建设，以及明晰企业绩效考核相关的组织结构及各类职责定位。其中，考核体系中考核者与被考核者的责任划分，必须根据被考核者所从事的工作类别及其对应的考核指标进行精准确定。此外，考核机构的搭建需要紧密贴合被考核者的实践状况。例如，对于基层销售人员的绩效评估，主要评估者应由其直接上司担任。因为他们最为熟悉基层销售人员的具体操作状况，从而能更为客观、公正地对基层销售人员的表现做出评定。而对于技术岗位的工作人员，可组建评估委员会，其中包括评估人员本身、同事及其他相关人员等成员。若仅由领导者作为唯一的考核主体，由于他们无法全面掌握技术人员的工作内容与成果，可能导致考核效果大打折扣。因此，按照被考核者的实际情况精心设计绩效考核体系结构，有助于使得考核过程更为公正、客观，提升绩效考核的精确度与公信力。
（三）健全绩效考核沟通机制
      当前企业内大部分员工对于绩效考核这一机制的参与度极为有限。绩效沟通实际上是一个信息相互传递的过程。考核方和被考核方均需展现出积极的态度，互相积极地反馈考核信息。若缺少了绩效沟通，将使得绩效考核沦为空洞的形式，从而在某种程度上削弱现代企业绩效管理的实际效用。
      在绩效考核的筹备阶段，考核人员与考核对象之间的有效沟通显得尤为关键。通过深入的沟通协调，公司管理者能明确地理解工作过程中的重点内容，实现双方的信息反馈和知识情报传输。在此过程中，员工亦能向评估人员反馈自己的疑惑、建议和观感，促进共识达成。员工的反馈过程既是员工参与其中的过程，也是支撑绩效考核结果准确性的坚实基石。同样，当绩效考核完成之后，考核结果应及时反馈给受评者。员工的直接主管应当同员工一同对绩效考核结果进行深入剖析，这将有助于员工更为深入地理解考核结果中所反映出来的各项工作问题，并助力员工解决自身的工作短板 [5]。与此同时，考核人员还可参照员工所提出的建议，进一步优化绩效考核方案。无论考核者抑或被考核者都应该深刻认识到，绩效考核不仅仅是一种信息反馈工具，还是员工发现自身工作中存在的问题，切实提升客户满意度的重要保证。因此，企业应致力于通过持续不断的绩效考核沟通，激发广大员工积极参与制定绩效考核的全过程，以使得绩效考核发挥最大潜能。
参考文献
[1] 王纪伟A商业零售企业员工绩效考核存在问题及改进策略[J]全国流通经济, 2023(15):151-154
[2] 高弘扬创新绩效考核机制,全方位激发员工动力[J]中国药店, 2023(2):94-96
[3] 陆奇岸, 熊健“无界零售”下京东绩效考核制度的创新与升级[J]边疆经济与文化, 2020(8):69-73
[4] 伍静中小食品零售业销售人员绩效考核体系研究:以LLF公司为例[J]中国市场, 2016(1):43-44
[5] 黄莺我国医药零售连锁药房薪酬绩效考核体系的构建与完善[J]中国集体经济, 2018(3):60-61.