商务模式创新助力石油工程一体化项目高效运营
孙海英
（中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司，天津 300452）
      摘要：石油工程一体化项目提供格式合同条款一方在交易过程中占据优势地位。构建一体化项目风险评估指标体系，进行风险预警及经济效益分析，改变传统经营和生产组织方式，搭建商务模式创新模型有助于高风险一体化项目健康稳定发展。
      关键词：风险评估；商务模式创新；合规运营
一、建立石油工程一体化项目风险防控机制
      石油工程一体化项目风险管理应面向一体化项目全业务链条，滚动更新风险登记造册并对其负责。一体化项目风险主要来源于事前预警不及时、事中管控不力，导致项目风险失控，管控应侧重事前和事中，事后评估追责。[1] 要深度把握一体化项目工作范围、工作界面、技术要求及商务条款，结合项目背景全口径测算成本，保障一体化项目基准收益率。
      建立全方位的风险防控体系是一体化项目运营中的重中之重。应在公司内部控制系统明确各职能部门审核重点，设定红线指标，设定关键权重值和风险容忍度，进行指标预警、条款修订、风险警示，合规组织把控风险。要设置风险指标权重值，增强指标体系生命力，遵循高风险低权限，重大风险集中审议，突出事前管控。在市场竞争大环境下，应不断优化资源配置，提高一体化项目运营方案的合理性与经济性、强化风险管理，创新商务模式，高效合规运营项目。
      应聚焦石油能源工程主责主业和主要客户，建设项目信息池，包括潜在、跟踪、投标三个部分，对各阶段的相关信息进行持续跟踪。开展资信调查应遵循公司制裁及出口管制合规管理要求，结合合作方受限制名单进行合规筛查。对于存在履约能力不足（例如，负债率过高、注册资本金畸低，实质为代理、贸易型公司等）、存在不良信用记录（例如，多次逾期付款、违约或欺诈等）、存在重大经营风险（例如，潜在破产，严重亏损，面临重大不利诉讼、仲裁或重大行政处罚）等负面情形的客户，不得让其进入一体化合作客户清单，因其履约成本较高，存在违约风险。对于行业内或专业资信机构对其评价为显著负面，净资产过低，速冻比率较低的客户应提高首期付款的比例，按照工作量完成进度增加阶段性收款节点，避免工作量全部完成后一次性付款。信用风险查询可以委托咨询公司、金融机构等对企业背景进行调查，包括但不限于国家企业信用信息公示系统、天眼查、企查查、企信宝等。对信用等级较低的客户，应采取预收款，提高首期付款比例、增加付款节点，加大违约付款罚息等措施防范资金风险。
二、搭建商务管理模式创新模型
      商务管理模式创新以价值管理指标为导向，通过改变石油工程一体化项目的传统经营方式和生产组织模式，优化生产过程和资源配置等系统性的模式创新，建立技术、进度、商务、财务、安全等一体化动态管理，由单纯地提供某项产品或技术服务转变为提供全产业链解决方案、资产租赁经营，由单纯地收取资产租金转变为提供资产运维管理服务、计费方式，由单一地依靠某项生产经营要素静态计价转变为与生产经营过程动态关联组合模式、构建跨业务和跨区域间高效协同的一体化服务模式等。
（一）与布伦特原油价格挂钩模式
      调价机制以布伦特原油月均收盘价格为准，若月均收盘价格等于或高于 35.000 美元 / 桶，则当月所发生的服务或物资的相关费用按照基础费率进行结算；若月均收盘价格低于 35.000 美元 / 桶，则当月所发生的服务或物资的相关费用按照基础费率的 90%~95% 进行结算。
（二）联储共备以租代售一体化运营模式
      采取“以租代售”一体化运营商务模式，以设备运转周期为测算基础，按照运转天数，以月度或季度收费，设定检测维护费率，设定质保条款，设置技术增值服务菜单选项，规模化降低成本，集约化提升设备设施利用率，需求方与服务方联储共备，打造合作共赢一体化协同运营机制。
（三）测算盈亏平衡点设置退出机制
      利润 = 销售收入 - 总成本 - 销售税金。根据全口径成本数据进行能源工程一体化项目经济指标动态盈亏平衡分析，测算一体化项目与市场环境达到收入与支出动态平衡的比例数值，设定一体化项目价格调整阈值和杠杆指标。项目盈亏平衡点越低，项目抗风险能力越强；项目盈亏平衡点越高，项目抗风险能力越弱。[2]
（四）提质增效工期考核奖惩模式
      双方应在合同中约定提前竣工奖励的最高限额，同时，有奖有罚，还应约定延期赔偿费的最高限额。比例数值根据一体化项目运营收入及投入成本对比测算。
（五）与达产效果挂钩分阶段实施模式
      根据技术方案和预期成本收益，建立与达产效果（产油 / 产气）挂钩的考核结算比例条款，奖惩比例由业主与服务商根据双方认可的考核产量指标和基准费率协商制定。在合同执行过程中，应根据每个阶段的作业效果选择技术升级、协商退出或继续推进至下一阶段，分步骤分阶段实施，产学研一体化。
（六）采取区块总包服务模式
      针对大型装备类作业项目，规划区块整体作业，降低设备、人员动复员费用，提高大型设备、人员利用效率。能源工程一体化作业项目采取目标井总包区块模式，总包费用按照业主方计划天数、计划作业井数量进行测算，编制工程量清单作为签订区块总包合同及结算依据。
（七）按照工作量阶梯折扣模式
      提升工作量，提升集约化效益，根据石油能源工程一体化项目合同有效期内总工作量 ( 结算额 ) 给予一定优惠比例：对于工作量小于等于目标井数的部分，适用基准合同费率；对于大于工作量目标井数的部分，适用打折比例结算。
（八）建立与行业指数对标动态价格调整机制
      建立市场定价动态思维，根据石油能源工程一体化项目中原材料所占权重，选取材料占比重大的物资进行价格动态调整。参照大宗原材料市场价格波动信息搭建动态价格调整机制。
三、根据市场行情建立动态平衡退出机制
      应畅通市场环境信息渠道，对外部市场环境、行业发展趋势、同业对标等情报信息进行分析研究。市场信息包括市场环境分析、行业技术发展态势、在建项目进展、竞争对手及合作伙伴未来工作计划等信息。应通过对项目特点、业主情况、自身能力以及竞争对手调研分析，立体式攻关研判，汇总整理锁定关键节点跟进项目。还应在项目实施中制定合同执行与变更管理策略，明确项目合同变更管理程序及变更流程、责任人及职责范围。
      在石油工程一体化项目合同履行过程中往往存在诸多不可控因素，导致合同不能按照约定履行。针对重点风险合同，应根据地质条件、技术手段、现场资源等设立与项目实际相适应的动态平衡退出机制。合同法第四条规定：“当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。”[3] 合同成立后，甲乙双方可以通过事先在合同中约定的解除权成立要件解除合同，也就是在实际项目中双方可以协商制定动态的退出机制。合同甲乙双方在不违反法律、法规规定的前提下商定具体的解除合同的事由。合同执行过程中具备解除条件时，适时启动退出机制，合同终止履行，项目损失由过错方赔偿。当然，如果合同双方明确约定了解除合同无须承担任何赔偿责任，各方就合同解除免于承担相关责任。
      在原油价格持续波动经营形势下，甲乙双方应在合同中设立退出机制，根据项目运行情况适时启用退出机制，以实现效益、效率和风险三者之间的动态平衡，实现客户价值最大化和项目收益最大化之间的平衡。要加强对工程项目收入变更的全过程管理，对未完成和未落实的风险进行督办，持续改进。还要跟踪项目费用执行情况，在项目运行过程中进行过程控制和回归分析，建立项目经营管理台账，对执行偏差进行“量、价、效”三个维度的分析总结，预判项目完工成本趋势和完工收益趋势并提出预警，对识别出的费用风险制定风险应对措施并跟进措施执行效果，直至风险关闭。一体化项目周期较长，应动态维护应收账款台账，逐笔登记开票信息，确定每笔应收账款的项目责任人，留存好磋商记录、鉴证证明、业务往来的记录文件，做好应收账款的闭环管理。
四、跟踪评估一体化项目全生命周期履约绩效
      在项目投标阶段已识别风险的基础上，应组织项目组成员及专家对项目进行全面的风险分析，制定相应的应对措施，规范签订项目合同。一体化项目应按经济责任制预算、控制预算、施工预算分级管理，逐级控制，重视项目预算与实施策略和采办策略的匹配性，建立项目全生命周期的经济收益评估机制。在一体化项目建设过程中要强调对资源的动态实时管控，及时有效地协调解决资源冲突问题，跟踪资源落实情况，实现资源统筹配置。
      要在企业合规内控体系中建立重大风险项目运营管理制度，编制项目前期风险防控报告。定期组织行业发展规划、行业新质生产力、工程造价、合同履行、违约赔偿、税收政策、内控合规宣贯等专项管理培训。针对石油工程一体化项目进度、费用、绩效等出现重大偏差的项目要进行预警，通过关键问题的识别及时推动解决相关问题，设置一体化项目商务模式启动 / 中止 / 终止决策。一体化项目在执行过程中，如由于发生重大问题等情形，导致项目无法或难以继续实施，可考虑启动项目中止 / 终止决策流程。流程按照三个阶段进行：决策启动→决策评价→形成决议。在决策启动阶段，项目组要识别对商务模式动态调整决策可能涉及的因素，进行定量和定性分析；在决策评价阶段，项目组要对项目的决策因素进行评价；在形成决议阶段，项目组要根据评价结果和权限申报决策决议，通过报告 + 备案制，依托动态商务创新模型数据进行预警分析，发现并解决执行问题，保障石油工程一体化项目合规高效运营。
五、结语
      项目组要通过对项目进度、费用、质量、安全的风险控制，全力推进短板消除、弱项补强和瓶颈突破，防范化解石油工程一体化项目风险；聚焦重点产业布局，释放市场经营活力，使商务模式创新模型在市场化进程中不断完善升级，加强商务管理模式比较分析，保障项目技术经济收益最大化；加强项目收益成本动态跟踪，设立动态平衡调价机制和退出机制，在风险和危机来临之际采取有效防控措施；对标分析市场前景和容量，用可量化的标准衡量石油工程一体化项目建设成果，塑强石油工程一体化项目生命力，打造高效合规品牌项目，贡献经济效益和社会价值。
参考文献
[1] 张水波.陈勇强国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京:中国电力出版社, 2009:113-114.
[2] 叶青, 霍春林, 李亢, 等.招标采购案例分析[M]北京:中国计划出版社, 2012:49-50.
[3] 黄双蓉, 刘昕, 刘军等.经济法[M].北京:经济科学出版社, 2017:282-283.