财务共享服务中心的构建与应用
刘娇娇
作者简介：刘娇娇（1986—），女，本科，会计师，主要研究方向为企业财务管理。
（海阳绿能燃气有限公司，山东 烟台 265100）
    摘要：面对改革攻坚期的经济新形势和快速变革的市场环境，能否把握机遇整合资源、积极创新成了企业在竞争中取胜的关键。伴随着企业集团化、全球化、精益化，诸如成本骤增、管控力度弱化、管理效率下降等问题层出不穷。会计行业正在随着技术的发展不断变化，诸如人工智能等技术都已经逐渐融入会计行业中。财务共享模式正是在传统模式中融入新技术产生的新模式，众多企业的实践证明财务共享服务模式能够提高财务工作的效率，降低财务成本，提高管控力度，提高企业竞争力。
    关键词：财务共享服务；财务管理模式；信息化管理
    一、背景描述
    （一）公司财务管理现状和存在的问题分析
    许多集团公司现行的财务管理制度是传统的分权式管理模式，集团公司与各分、子公司分别设置财务部门并独立核算。财务管理部门设在公司总部，分支机构、子公司和控股公司按照日常独立运作原则分别设立财务部门。每个涉财部门分别设置2～3名财务人员，公司对各分、子公司的财务工作主要是进行指导、监督，检查分、子公司的财务管理工作。
    笔者从事管理工作多年，发现这种分权式财务管理模式容易引起财务成本高、财务管控力度弱和业务流程繁杂等问题，目前的财务管理模式在为公司发展战略做出决策支持方面还缺乏支持力度。究其原因主要是分、子公司的财务部门虽然规定了财务管理职能，但财务工作人员将大部分工作时间花费在了每月模式化且烦琐的登记账目、整理票据、上报审批等日常事务中，财务部门的工作人员业务能力有限，能够提供管理会计相关数据的人员较少，而且也无法站在更高的角度分析数据。
    （二）财务共享服务中心应用优势分析
    财务共享服务中心具有以下优点。
    1. 降低财务管理成本
    财务共享服务中心能够将子公司职能重复的财务机构精简，减少原来工作量不饱和的财务工作人员，降低工资成本；同时，能够将原始凭证与会计凭证均录入整合后的财务信息系统，减少工作中的纸质成本；统一公司原有纷繁复杂的业务流程，凭借扁平化的财务组织结构降低管理成本。
    2. 提高财务管理效率
    财务共享服务中心组织结构具有扁平化组织结构的典型特点，提高了工作人员的工作量饱和度，而且能够更直接地对工作人员进行监督考核[1]。由财务共享服务中心主任直接与公司领导层对话，财务共享服务中心员工直接为各分公司提供财务核算服务，能够减少多层级带来的低效影响。
    3. 提高财务信息质量
    财务共享服务中心的构建能够通过合理的规划，统一财务制度和业务流程，提高财务人员的工作效率，将业务能力较强的财务人员作为管理会计培养，发挥管理会计职能，为企业集团战略发展提供决策支撑。
    二、总体设计
    （一）财务共享服务中心的战略定位
    财务共享服务中心的战略定位是框架设计的总领位置，决定该中心实施方向，保证其他模块始终与组织战略保持一致。恰当的战略定位要从以下几个方面实现。
    1. 财务共享服务中心的战略目标
    该服务中心构建的战略目标适合确定为降低成本和控制风险。通过构建财务共享服务中心，能够梳理出高效的财务流程，实现成本优势。
    2. 财务共享服务中心的战略职能规划
    战略职能规划本质上是明确该中心的定位，借鉴已构建企业的成功经验，结合自身特点将其定位为企业内部职能部门，这样定位使得财务共享服务中心隶属于总部，为各分、子公司提供高质、高效的财务服务，不受外部因素影响。
    （二）财务共享服务中心的业务范围
    公司财务共享服务中心的服务对象，是公司下设的参股控股公司的涉财部门，财务共享服务中心的工作任务主要集中在完成日常会计核算工作和财务管理的数据支持。被纳入共享服务比例较高的财务业务，一般具有一般性、交易性的特质，流程共享成熟度高，其余被留在分、子公司的业务一般需要更多的现场沟通，管理复杂程度较高。
    （三）财务共享服务中心财务制度准备
    构建财务共享服务中心后，统一的财务制度是必不可少的。需从以下三个方面考虑。
    （1） 会计政策一致。会计政策是进行会计核算的基本准则，一致的会计政策会提高财务信息的质量，确保财务决策的科学性，也方便管理层和审计、税务部门监督检查，对投资者负责。
    （2） 会计核算一致。会计核算是在会计政策指导下进行的，直接与企业会计信息获得密切相关的步骤。一致的会计核算有利于公司与分、子公司进行决算，避免不同单位核算方式五花八门带来的烦琐事项。
    （3） 业务流程一致。中心在集中处理多家子公司的事务的时候，面临着庞大的工作量，每个工作人员都需要应用简便高效的业务流程，以实现规模经济效应，提高业务处理整体效率。
    三、应用过程
    （一）财务共享服务中心的组织架构
    应根据已经确定的成本降低和风险可控战略目标，将财务共享服务中心作为内部职能部门进行构建。
    在构建财务共享服务中心时，要让中心直接对公司分管领导负责，与公司财务部属于同一级别；将财务管理职能与会计核算职能通过财务管理部和财务共享服务中心2个部门来实现，使公司的财务工作职责划分更加明晰、准确。财务共享服务中心内部可以分为业务操作岗和运营支撑岗2类岗位，承担不同的业务职能，相互提供协作和支持。
    （二）财务共享服务中心财务信息系统完善
    财务共享服务中心在企业的定位是核算中心，财务共享服务中心的核心信息系统应与业务层面的系统相连接，进行会计核算、网络报销等方面的业务处理。构建财务共享服务中心要将重点工作放在完善钉钉网上资金审批系统、钉钉网上报销系统和电子档案系统上，整合升级现有系统，并与管理层、决策层系统相连接，做到及时汇报和信息共享。
    （三）财务共享服务中心关键财务流程优化
    流程的每个部分都有类似的模块，如总账管理、应收管理、应付管理、资产管理和资金管理等。应根据实际情况，只选择部分流程进行优化，所选流程应该在实现整体组织目标方面起决定性作用[2]。
    （四）财务共享服务中心的运营管理
    （1） 财务共享服务中心应设经理 1 人，员工以 3 人为宜。其中要有 1名行政人员，应从行政部门调拨，而不能从原有财务人员中划拨。各分、子公司要各保留1名财务人员进行日常工作管理，对中心生成的财务基本数据进行挖掘和分析，进行集团战略发展规划等。
    （2） 财务制度统一，编制岗位操作规范。对财务共享服务中心业务范围内的总账管理、应付管理、应收管理、资产管理、成本管理、资金管理等应制定具体制度规范。要对财务共享服务中心的每个岗位的职责和操作规范进行规定，包括表单填制要求、业务附件要求、凭证审核要求、审核意见填写要求等，可通过编写《财务共享服务系统操作手册》等规范性文件来实现。
    （3） 绩效管理是推动财务共享服务中心正常运转、保证服务水平不断提升、推进中心价值实现的必要步骤。应建立与之相适应的绩效评价体系，从组织绩效以及内部员工个人绩效的评价两方面进行评价。为了评价服务质量时更加客观，切实、有效地推动财务共享服务质量，应在平衡计分卡的基础上，用多视角、体系化的评价指标进行评价。
    四、有望取得的成效
    （一）财务工作成本评价
    在实施财务共享之前，许多集团公司财会人员岗位设置分级繁多，分、子公司财务人员职能重复、工作时间不饱和的现象严重。而在实施财务共享之后，人员和业务的集中，能够提高财务工作人员工作量饱和度，有效促进成本节约[3]。
    （二）财务管控力度评价
    建立财务共享服务中心能够加强对下设的分支机构和子公司的管理控制。原有分权模式下，财务工作内容不可控。财务部门提交到财务系统的信息与分、子公司实际情况的相符程度难以保障，实时监控较难。分、子公司财务工作人员在各机构属于关键人员，外部对其约束力不强，自身约束力也因人而异，工作时间和工作效率难以保证。财务共享服务中心模式下，工作内容明确，财务管理部能够通过中心及时了解到各分、子公司的实际财务状况，直接把控财务核算流程，保证财务信息质量。扁平化的组织结构使得财务工作人员的工作时间和工作效果都有专人进行绩效管理，使得各工作人员更有工作积极性。在共享后，从集团公司到各分、子公司财务制度、财务流程统一，财务信息系统整合程度提高。
    （三）财务工作效率评价
    财务工作效率评价主要从业务处理时间和财务信息使用效率两个方面进行评价。共享后由于业务流程更加标准，直接减少了大量业务处理的等待时间。在实现财务共享服务模式后，业务系统与财务系统对接，财务系统之间自动对接，减少了人工进行数据核对的工作量[4]。例如网络报销系统与商户直接对接，减少了人工填写单据的时间成本和各部门领导逐层审批的时间成本。
    （四）业务流程标准化评价
    共享后各主要流程通过流程再造，减少了冗余流程。以费用报销流程为例，报销标准的明确统一能够使得整体报销流程更加顺畅。费用报销人员只需将资料录入网络报销系统，各部门领导在网上处理审批即可，大大缩短了耗费的时间。业务流程标准化也方便了各位财务人员，财务人员无须手工核对报销金额是否超出预算金额，减少了重复机械工作量，提高了工作效率。业务流程标准化程度高，在票据流转、关键环节控制等方面也有所体现。通过对主要流程在共享前后标准化程度的对比，能够发现主要流程中的纸质票据均已替换为电子档案系统中的电子票据进行流转，对扫描后票据和填制的电子票据的严格把关、多层审核，提高了流程中票据流转部分的标准度。共享后业务系统、财务系统和审计系统实现一体化对接，极大改善了系统间处理脱轨，由业务、财务、审计人员手工处理业务的情况，使得系统内处理更加标准规范。
    五、结语
    从实际应用来看，要实施财务共享，企业首先要达到一定的规模，营业收入较高，分、子公司较多，地域分布和业务范围较广。只有这样，才能发挥财务共享的规模效应，降低整体运行成本。必须统一会计核算制度和核算规则，执行统一会计科目和辅助核算，设置统一的业务流程，安排统一的运营管理，尽量减少个性化需求和个性化设计。同时还必须统一信息系统，财务共享平台与各个信息系统的互联互通接口最好只有一个，以期在降低开发成本的同时，保证业务数据源一致，减少重复性工作。
参考文献
[1] 张立伟. 施工企业管理中财务共享服务应用问题研究[J]. 中国国际财经（中英文）,2017(21):270-271.
[2] 李雨佳. 财务共享服务中心及其在中国的发展研究[J/OL]. 中文科技期刊数据库（文摘版）经济管理,2017(1)
[2017-01-01]. https://www. cqvip. com/doc/journal/2436313142.
[3] 唐爽,乔德新,朱玉立,等. 以集中报销平台为支撑的财务共享服务模式研究[J]. 中国管理信息化, 2016, 19(21):
53-56.
[4] 郭高路. 企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J]. 新经济,2016(9):46.