核聚人力 共享未来——谈人力资源三支柱转型建设
张高洁
作者简介：张高洁（1990—），女，本科，经济师，主要研究方向为人力资源管理。
（中核建投资有限公司，上海 201700）
    摘要：当今世界数字化和知识创造经济的趋势势不可挡，促进了商业格局的改变，企业之间不仅需要进行商品和成本的竞争，更重要的是进行创新与人才之间的竞争。传统的人力资源管理模式对人力资源的有效利用率低下，已经不能适应企业的发展趋势。为此就需要通过优化人力资源三支柱模式，整合人力资源的力量，提升企业的人才竞争力，促进企业的长远发展。本文主要分析人力资源三支柱的含义，研究人力资源三支柱转型建设的必要性和具体措施，希望促进企业人力资源的合理、高效利用。
    关键词：人力资源；三支柱；转型；建设
    引言
    企业的竞争核心是人才的竞争，人力资源管理的质量对人才资源的利用以及整合具有重要影响。传统的人力资源管理模式比较僵化，对市场机制响应速度比较慢，使得人才资源的开发程度比较低。而人力资源三支柱模式重新定义了人才以及管理者的角色和责任，能够促进人力资源的优化配置，帮助企业将人才和战略进行更好融合。
    一、人力资源三支柱模式的内涵
    人力资源三支柱模式是一种现代人力资源管理的创新架构，它将人力资源部门的角色划分为三个核心支柱：专家中心（COE）、业务伙伴（HRBP） 和共享服务中心（SSC） [1]。
    COE负责人力资源政策、流程和方案的设计和创新；HRBP深入业务部门，作为业务的人力资源顾问，帮助解决人才和组织发展问题；SSC则提供标准化和高效的行政事务服务。这种模式旨在提高人力资源管理的效率和战略性，确保人力资源工作与企业战略紧密结合，同时促进组织内部的协同和创新[2]。
    二、人力资源三支柱转型建设的必要性
    （一）外部环境改变催生的转变
    伴随着科学技术的迅猛发展、全球化市场的开放，企业面临的经营环境也发生了巨大的变化。这些变化既表现在技术创新和市场趋势上，也表现在对人才的深刻冲击上。企业要想更好地应对这种变革，就必须构建三支柱的人才资源模式。一方面，人工智能、大数据、云计算等技术的运用，使企业的经营和人员的工作方式发生了巨大的变化。比如，通过自动控制、人工智能等技术手段，可以极大地提升工作效率、减少重复劳动，为企业创造更多的创造性、高附加值的工作机会。但同时，它也给人力资源部门带来了新的挑战。另一方面，在激烈的市场竞争中，顾客的要求也在发生改变，为了使企业能够更好地运用数据进行决策，提高企业的绩效，企业必须提高应变能力。这就需要人力资源部门不再局限于传统意义上的招聘、培训和绩效管理，主动地介入公司的经营策略，为公司的长远发展提供强有力的支撑[3]。比如，在企业进行数字化变革时，人力资源部门应主动地参加人力资源开发策略的制定与执行，以保证企业具备充足的智能化人才资源以支撑企业的成长。而且随着经济全球化的发展，企业对跨国经营的要求越来越高。为了制订出一套行之有效的企业管理策略，HR必须对各国及各区域的法律法规、文化背景以及对人才市场的要求进行深入的研究。比如，在进行海外拓展时，人力资源部门要负责将来自各种文化中的人员进行有效的融合，以保证公司运作的平稳进行。同时，企业文化的国际化也给企业的人力资源多样化提出了新的要求。
    （二）企业内部员工和业务模式转型的需求
    在员工素质和文化不断增加的背景下，员工对工作条件与事业发展的期待也越来越高。他们不但关心基础工资待遇，也关心公司文化、个人成长、工作生活的平衡。
    在企业人力资源管理中，人力资源管理主要集中在人事管理方面，如招聘、培训、绩效评估等方面，而忽视了员工的情感需求和心理需求，传统的办公方式已不能适应企业对工作人员的多元化要求。员工期望人事部可以为他们提供更多的培训机会，为他们的职业生涯规划和个人生涯提供指导。
    企业的经营方式因激烈的市场竞争与科技进步而发生改变。这样的变化给人力资源部门带来了新的需求，即要提高人力资源的灵活性和效率，以适应企业的发展。在进行商业模式改革的过程中，人力资源部门要参加到公司的策略计划当中，理解公司的策略和发展方向，并根据公司的实际情况，设计出适合长远发展的人才策略，涉及人才的招聘、培训和开发，以及绩效管理等。在数字化变革的大环境下，人力资源管理部门必须与其他部门进行有效的协作，达到资源的共享。通过建立一个统一的人事管理体系，使企业能够及时了解企业内部的情况，从而为企业的经营管理工作提供强有力的支撑。
    三、人力资源三支柱转型建设的措施
    （一）根据企业实际情况进行人力资源三支柱转型的顶层设计
    在开始实施人力资源三大支柱的计划和变革过程中，第一步就是需要深入探讨企业的商业策略。企业必须对其自身进行深刻的反思，找出目前所面临的问题与挑战。比如，传统的HR模型过于烦琐，反应慢，很难对企业的需求做出及时的反应；或是由于工作经验差，而导致雇员对工作的满意度较低。
    以上三个方面的问题，将会成为促使我国企业向三大支柱转变的动力。应根据评价结果，结合企业的具体状况，进行组织结构调整、功能配置、技术支持等方面的调整。企业人力资源管理部门需要设定转型目标，为改革提供清晰的近期及远期目标[4]。近期的工作目标可以是构建人力资源管理体系，提升人员的满意程度和工作的参与性，并通过更人性化、更有效率的HR服务来发挥他们的潜能和创造性。远期目标的制定需要具有前瞻性，制定包含企业整体变化和全面变革的措施，以提高企业在市场上的竞争能力。企业还需要对人力资源管理各部门的工作范畴进行明确，其中包含三大支柱模式中要承担的功能，并明确每一支柱的责任与职权。要确定企业变革中的核心要素，包括领导的支持、员工的参与、技术平台的支持等。
    企业人力资源管理还需要根据已确定的计划，循序渐进地进行改造，包括培训员工、引进技术、优化流程。在此期间，要时刻注意在转型中遇到的各种问题，并对其做出相应的调整与改善；对变革进程中员工满意度、组织效率等各方面的绩效进行持续监测，并对变革的成效进行周期性评价。
    （二）优化人力资源组织分工设计，发挥三支柱的协同效应
    在制订三大支柱的特定计划时，企业要坚持全局和深度的观点，而不是只把眼光放在三大支柱的价值定位、组织结构和责任划分上。要使三大支柱模型在企业中切实有效地实施，还必须认真地进行组织划分，做好员工的储备和分配工作。
    企业要对目前的人才队伍进行全方位、详细的梳理，对每位员工的专业技能、工作经验、优势特长和职业发展潜能等都有一个完整的认识，从而做好人岗匹配工作，也就是进行人力资源优化配置，让其发挥所长。与此同时，也要对企业在功能型HR方面缺乏的相应的人才种类予以关注，并对其进行主动的补充。人才一直是企业实现变革的根本保证，是企业持续成长的根本力量。此外，还需要对各个支柱和层级的能力要求进行进一步的细化，确保每个人都可以很容易地了解，也可以明确地了解自己应该怎么做。以流程再造为基础，提炼各个部门的职责划分，也是三大支柱计划中不可忽略的一环。流程是企业经营过程中的一种“脉络”，它将各种工作任务有机地连接在一起，保证了企业生产经营的顺利开展。要想对实际工作起到有效的指导作用，就必须将各个部门的职责细化到每一个环节。企业可以成立由三大支柱组成的交叉功能小组，以保证在重大事项或重大决定时可以群策群力。要根据重大项目或变革措施，建立项目管理制度，确定项目的目标、时间节点和负责人员，保证项目如期进行，达到预定目标；根据三大支柱的共同需要与弱点，进行共同训练，提高队伍的职业素质与合作技巧。比如，通过举办跨部门研讨会、个案分析等方式，推动知识分享与经验分享。
    （三）用数字化赋能人力资源三支柱转型
    数字化变革为三大支柱模式的完善提供了强有力的手段和平台。HR应站在企业的角度，为企业的成长和发展提供个性化的服务。随着企业信息化进程的加快，企业人力资源部门正在由传统意义上的“业务伙伴”角色转向“智能顾问”。通过对员工、业绩、市场等多个方面的数据进行综合分析，人力资源部门可以为企业提出更加准确的商业决策。比如通过对大数据的分析，对人才流动进行预测，并预先制订留住人才的战略；运用人工智能的运算法则，对人才的选拔过程进行优化，提高人才的选拔效率和品质。
    在此基础上，HR能够有效地处理大量的重复性和低价值的工作，使其能够将更多的时间用在决策和商业支撑上。比如，可以实现考勤统计、工资计算等工作的自动化，从而将更多的精力投入到对员工的关爱和企业的文化构建上。通过人工智能的推荐和网络教育的平台，人力资源管理能够为企业的人员提供一个有针对性的学习途径和资源，从而提高他们的能力，并采用虚拟现实（VR） 或增强现实（AR） 技术营造身临其境的教学体验，增强训练的有效性和兴趣度。SSC是企业人事工作的基本运行平台，担负着企业的各项工作。为了提高系统的服务水平和品质，在数字环境下，SSC必须转变成一个“有效的运行平台”。应利用过程自动控制降低人为的介入并提升作业的效率。比如，自动完成入职、离职、调岗等工作，降低人为失误和延迟。通过采用信息整合技术，对运行过程中的各种信息进行实时的分析和监测，可以有效地识别运行过程中出现的问题和瓶颈，从而制定出有效的解决方案。
    要引进智能化的客户服务体系（如AI聊天机器人），全天候地为雇员提供自助服务，通过语音、短信等形式，让员工迅速地得到自己需要的资料，或者是帮助他们处理问题。另外，还要通过手机软件和自助终端等装置，满足各种业务需求。COE在企业信息化进程中，需要利用现代大数据分析手段和人工智能等手段，提高企业的决策水平和前瞻性。通过对人才市场动向、内部人才流动等相关信息的统计和分析，运用机器学习等方法，对企业的发展做出准确的计划和决策。比如，对今后人力资源的需求量构成进行分析，及早开展人力资源的培训和引入；对企业的业绩进行分析，并对公司的薪资制度和激励制度进行完善。
    应通过社会化媒体和公司内部论坛等网络平台，促进企业文化的有效沟通和实施；通过对资料的统计，掌握企业员工对企业文化认识和态度的改变，并适时地对企业的营销战略和营销方式进行相应的调整。
    四、结语
    企业进行人力资源管理优化升级是促进企业竞争力提升以及长远发展的重要基础，为聚集企业人才的力量，促进企业的发展，就需要促进企业人力资源三支柱转型建设，明确三支柱的职责内容，规划人力资源管理模式设计以及目标，优化人力资源的组织结构，同时利用信息技术进行赋能，促进人力资源三支柱模式落实，持续推进企业人力资源管理的智能化升级，提升企业的实际竞争力。
参考文献
[1] 郭建慧. 以人力资源数字化转型助推事业单位高质量发展路径[J]. 中国战略新兴产业,2025(8):179-181.
[2] 王新琪. 三支柱模型在企业战略性人力资源管理中的实践应用研究[J]. 中小企业管理与科技,2024(16):86-88.
[3] 周俊. 基于三支柱模型的企业战略人力资源管理策略分析[J]. 全国流通经济,2024(1):133-136.
[4] 伦欣,赖亚明,史嘉怡,等. 基于三支柱模型的制造型企业人力资源体系转型探析[J]. 现代商业,2023(23):136-140.