国企预算管理与绩效考核的关系及结合策略探讨
彭诗杨
作者简介：彭诗杨（1987—），女，本科，会计师，主要研究方向为国企内控管理与财务风险防范措施探究。
成都交子期货有限公司，四川 成都 610000
    摘要：在国企深化改革背景下，预算管理与绩效考核的协同整合成为提升治理效能的关键路径。本文基于全面预算管理、平衡计分卡等理论工具，系统探讨两者在目标一致性、过程互动性、动态调整机制及政策市场双驱动中的内在逻辑关系，揭示其战略、资源与绩效的协同效应；针对国企实践中存在的目标脱节、指标僵化、“信息孤岛”等问题，提出战略导向的顶层设计、科学化指标分层、数字化平台赋能、动态反馈激励与政策适应性机制五大结合策略。研究表明，预算与绩效的深度融合能够优化资源配置效率，强化战略执行力，同时平衡国企经济属性与社会责任。研究为国企构建现代化管理体系提供了理论参考与实践路径，对推动高质量发展具有现实意义。
    关键词：国企预算管理；绩效考核；动态调整；资源配置
    一、理论基础与概念界定
    （一）预算管理的核心理论与工具
    全面预算管理（TBM） 是当前主流的预算管理模式，强调从战略目标出发，通过系统化、全员参与的预算编制与执行，覆盖企业生产经营的全流程与全部门。其核心在于将长期战略分解为可操作的短期计划，并通过预算指标的设定实现资源的统筹分配。零基预算（ZBB） 则是对传统增量预算的革新，主张摒弃历史基数，以业务活动的实际需求为起点，逐项审议预算支出的必要性与合理性。这种模式能够有效避免资源浪费，尤其适用于业务变动频繁或成本压力较大的企业。
    从功能上看，预算管理不仅是财务规划工具，更是资源配置的决策框架。它通过量化目标约束业务行为，确保资源流向战略优先级高的领域。
    同时，借助预算执行监控与偏差分析，企业可识别潜在风险，提前采取纠偏措施。
    （二）绩效考核的理论框架
    关键绩效指标（KPI） 聚焦于战略关键节点的量化评估，通过筛选核心指标驱动资源向重点领域倾斜。平衡计分卡（BSC） 进一步扩展了考核维度，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面构建指标体系，确保了短期绩效与长期能力的平衡[1]。经济增加值（EVA） 则强调资本成本意识，通过衡量税后净营业利润与资本成本的差值，引导管理者关注价值创造而非单纯规模扩张。这些工具的共同逻辑在于，通过指标设计将抽象战略转化为具体行动，并借助考核结果反馈优化管理决策。绩效考核的深层意义在于其“驱动机制”——通过设定目标、评估结果、兑现奖惩，形成对组织与个体的行为激励，从而推动战略执行从“纸面规划”转向“实际行动”。
    （三）两者的理论关联性
    预算管理与绩效考核的协同关系根植于其功能互补性。预算作为绩效目标的量化载体，将战略分解为具体的财务与运营指标，为绩效考核提供基准参照；而绩效考核则通过定期评估预算执行效果，形成对资源配置合理性的反馈，进而指导预算的动态调整。从协同效应理论看，两者的结合能够突破单一工具的应用局限：预算管理若脱离绩效考核，易陷入“重编制、轻执行”的形式化陷阱；而绩效考核若缺乏预算支撑，则可能因目标模糊导致激励失效。两者的深度融合可形成“1+1>2”的管理效能——预算为绩效提供数据化锚点，绩效为预算注入持续改进动力[2]。
    二、国企预算管理与绩效考核的内在逻辑
    （一）目标一致性
    预算管理通过将宏观战略分解为可量化的财务与非财务指标，将抽象的战略愿景转化为具体的行动方案；绩效考核则通过评估这些预算指标的达成度，形成对战略执行效果的客观衡量。在这一过程中，预算成为衔接战略与执行的“桥梁”，而绩效则扮演“验证器”的角色，二者共同服务于国企战略落地的终极目标。这种一致性要求预算编制必须严格对标战略规划，避免资源分配偏离核心方向。
    同时，绩效考核需突破传统财务导向，纳入与战略相关的多维指标，确保评估体系能够全面反映战略推进的真实状态。唯有通过目标的高度统一，才能实现资源配置与价值创造的协同增效，避免“预算空转”与“绩效失灵”的双重困境。
    （二）过程互动性
    在编制阶段，预算目标的设定需与绩效指标的设计同步进行：预算部门需根据战略优先级确定资源投入方向，而绩效管理部门则需基于预算目标设计可量化、可追踪的考核标准，避免二者脱节导致的执行冲突。在执行过程中，预算数据为绩效考核提供实时依据，使绩效评估从静态结果评价转向动态过程监控[3]。例如，当预算执行显示某部门研发投入低于计划时，绩效考核可及时介入分析原因，并触发管理干预。这种双向互动打破了传统“预算在前、考核在后”的线性模式，从而增强了管理体系的敏捷性与响应能力。
    （三）动态调整机制
    在复杂多变的政策与市场环境中，国企预算与绩效管理需构建动态调整机制以增强韧性。一方面，滚动预算、弹性预算等工具的应用，允许企业根据内外部环境变化对预算进行周期性修订，避免刚性预算导致的资源僵化；另一方面，绩效考核需采用阶段性评估，通过高频次的数据采集与分析，识别预算执行偏差并及时修正目标。二者的结合实质上是“计划适应性”与“结果导向性”的平衡：预算调整确保资源分配的灵活性，而阶段性绩效评估则维持目标达成的约束力。例如，在“双碳”目标推进中，国企可通过滚动预算逐年增加绿色技术投入，同时以季度为周期考核减排成效，既避免短期激进转型带来的经营风险，又确保长期战略的稳步落实。
    （四）政策与市场双驱动
    国企作为特殊市场主体，其预算与绩效管理体系需兼顾政策使命与市场规律的双重要求。在预算层面，需将政策性任务转化为具体的资源投入计划，例如设立专项预算资金，支持社区共建或技术攻关；在绩效层面，则需设计差异化考核指标，将社会责任履行与经济效益纳入统一评估框架。这种双驱动逻辑要求国企在预算分配中平衡“政策性成本”与“市场化收益”，在绩效考核中融合“公共价值”与“经济价值”。
    三、预算管理与绩效考核的结合策略
    （一）战略导向的顶层设计
    首先，通过战略解码将长期愿景分解为可操作的预算目标，并同步设计与之匹配的绩效指标，确保资源分配与战略优先级高度一致。其次，明确责任中心的权责边界，例如将利润中心、成本中心与投资中心的预算编制权限和考核标准差异化，避免“一刀切”管理导致的激励错配。例如，利润中心侧重营收与利润率考核，而投资中心则需兼顾长期回报与社会效益。此外，需建立跨部门协同机制，由战略规划部门牵头，财务与人力资源部门协同参与预算与绩效的联动设计， 通过制度流程固化战略传导路径。
    （二）科学化指标设计
    科学的指标体系是预算与绩效协同落地的核心抓手。在预算维度，需突破单一财务导向，将非财务绩效维度纳入预算框架：例如，将ESG（环境、社会与治理） 目标转化为绿色技术研发预算、社区共建专项资金等可量化投入；针对创新驱动发展战略，设置研发投入强度、专利转化率等预算科目，引导资源向高价值领域倾斜。在绩效考核中，则需根据业务属性差异化设计标准：对于垄断性业务，强化安全运营、服务覆盖率等公共责任指标；对于竞争性业务，侧重市场占有率、客户满意度等市场化指标。同时，引入“阈值管理”理念，对核心指标设置刚性约束，对辅助指标保留弹性空间。这种分层分类的指标设计，既能体现国企多元目标兼容的特殊性，又能通过精准考核避免资源错配，实现经济效益与社会价值的动态平衡。
    （三）数字化协同平台建设
    数字化转型为预算与绩效管理的一体化提供了技术支撑。通过ERP（企业资源计划） 系统整合财务、运营与人力资源数据，实现预算编制、执行监控与绩效评估的全流程线上化；利用BI（商业智能） 工具构建可视化驾驶舱，实时呈现预算执行进度与绩效指标达成率的关联分析，例如通过成本超支预警触发绩效扣分机制。且需打通部门间数据壁垒，建立统一的数据标准与接口规范，确保预算系统中的资源分配数据能够自动同步至绩效管理系统，避免人工填报导致的信息滞后与失真。在技术应用中，可引入机器学习算法，基于历史预算执行与绩效结果数据，预测未来资源需求并优化考核权重分配。数字化平台不仅提升了管理效率，更重要的是通过数据透明化增强了决策的科学性，使预算与绩效的联动从“事后纠偏”转向“事前预测”，为国企构建“ 数据驱动型” 管理模式奠定基础。
    （四）动态反馈与激励机制
    在预算执行阶段，应通过月度或季度绩效评审会议，对比实际支出与预算目标的偏差，分析原因并制定改进措施。考核结果需与资源配置动态挂钩：对超额完成绩效目标的部门，可在下一周期预算中给予增量授权；对持续未达标的业务线，则启动预算削减或重组评估。同时，将个人绩效考核与预算责任绑定，例如将部门负责人薪酬的30%与预算执行率、成本节约率等指标挂钩，并通过晋升通道设计强化“绩优者优先”的导向。这种机制通过“资源再分配”与“人员激励”的双重作用，形成“目标承诺—过程努力—结果兑现”的正向循环，既能避免预算软约束问题，又能激发组织内生活力，推动国企从“被动管控”向“主动创效”转型。
    （五）政策适应性机制
    国企的特殊属性要求预算与绩效管理具备高度的政策响应能力。在预算层面，需预留“政策弹性空间”，例如设立专项储备金用于突发性政策任务，或采用滚动预算模式逐年调整“双碳”目标下的绿色投资规模。在绩效考核中，需将政策性任务纳入评估体系，并根据任务性质设定差异化权重：对于指令性任务，实行“一票否决”制；对于倡导性任务，则通过加分机制鼓励超额完成。要建立政策影响评估机制，定期分析外部政策变化对预算执行与绩效目标的影响，并动态调整管理策略。企业管理者在全面预算管理的执行过程中应时刻保持对市场变化趋势和宏观政策调整的关注，保持全面预算管理和绩效评价的执行弹性。并且要完善企业内部监管机制，确保绩效运行按照全面预算管理的要求进行，避免出现低绩效、无绩效的项目对企业资源的占用[4]。
    四、结语
    本文通过理论梳理与实践逻辑推演，揭示了国企预算管理与绩效考核深度协同的必要性与可行性。研究表明，两者的内在关联性体现为目标锚定、过程交互与动态适配的有机统一，而政策与市场双驱动则构成国企区别于其他市场主体的核心特征。通过战略导向的顶层设计、科学化指标分层、数字化平台赋能等策略，能够有效破解目标脱节、激励失效等传统管理顽疾，推动资源精准配置与战略高效执行。
参考文献
[1] 李文. 国企预算管理与绩效考核的关系及结合策略探讨[J]. 企业改革与管理,2021(24):158-159.
[2] 严银凤. 国有企业预算管理与绩效考核的关系及结合策略探讨[J]. 中国市场,2024(14):139-142.
[3] 吕煌辉. 国企全面预算管理与绩效考核的融合应用[J]. 人力资源,2024(14):118-120.
[4] 龙明琼. 国企预算管理与绩效考核结合存在的问题及策略[J]. 财讯,2023(13):66-68.