基于业财融合的国企成本控制优化策略
于扬
（国网黑龙江省电力有限公司牡丹江供电公司，黑龙江 牡丹江 157000）
作者简介：于扬（1994—），女，本科，会计师，主要研究方向为会计学。
    摘要：本文从战略资源配置、全链条价值传导及隐性成本管理三个维度，解析业财融合对国企成本控制的核心价值。针对实际应用中存在的数据孤岛、目标偏差及过程粗放等问题，提出以战略目标为牵引、业务场景为载体的闭环管理逻辑，并围绕信息系统整合、预算编制下沉、绩效评价重构三个方向形成可落地的优化策略，为国企实现降本增效提供系统性解决方案。
    关键词：业财融合；国企成本；控制优化
    一、基于业财融合的国企成本控制优化的价值
    （一）推动战略资源高效聚合
    国有企业通过业财融合机制能够有效整合分散在各部门的资源要素，形成战略层面的资源协同效应。业务部门在前端市场获取需求信息，财务系统在后台分析资源投入产出比，两者双向互动帮助决策者快速识别高价值业务领域。财务数据穿透业务场景后，资金分配不再依赖经验判断，而是根据战略优先级动态调整资源配置方向[1]。业务活动产生的实时数据反馈至财务系统，形成资源使用效率的动态评估模型，促使冗余环节暴露并及时优化。这种资源配置方式能打破部门间的信息不对称，使人力、资金、技术等核心要素向关键业务倾斜，避免资源重复投入与低效消耗。战略资源的高效聚合最终转化为企业整体运营效能的提升，为应对市场变化构建弹性更强的资源储备体系。
    （二）提升全链条价值传导效能
    业财融合机制重新定义了企业价值链的运行逻辑，将财务管控节点嵌入采购、生产、销售等业务全流程。采购环节的供应商评估结合财务风险预警模型，生产环节的能耗监控联动成本核算系统，销售环节的市场预测数据实时修正预算编制[2]。深度嵌合使价值传导从单向流动转变为闭环反馈，每个业务动作都能映射出对应的财务影响。业务流程标准化程度提高后，跨部门协作中的沟通损耗将显著降低，异常成本波动能够快速追溯到具体作业环节。财务视角的价值评估反向作用于业务设计，推动工艺流程改进和作业模式创新，压缩了非增值活动空间，强化了企业从价值创造到价值实现的连贯性，为精细化运营奠定了基础。
    （三）促进隐性成本显性转化
    传统成本核算体系往往忽视组织内耗、决策延误、资源错配等隐性成本，业财融合通过数据追踪技术将这些潜在损耗转化为可视化指标。业务流程中的等待时间、审批环节、重复劳动等非显性支出，经过财务量化分析后形成可衡量的管理参数。业务部门在执行过程中产生的协同成本、试错成本、机会成本，通过财务模型转化为可对比的决策依据[3]，倒逼管理层重新审视运营细节，将原本模糊的管理盲区转化为明确的改进目标。隐性成本的可视化控制推动企业建立预防性管理机制，在问题发生前介入流程优化。成本管理重心从结果控制转向过程干预，形成持续改进的动态循环，为企业挖掘更深层次的降本空间提供了方法论支撑。
    二、基于业财融合的国企成本控制优化现状
    （一）数据孤岛迟滞响应速率
    国有企业内部业务系统与财务系统长期独立运行，形成数据存储标准与传输接口的差异壁垒。采购订单等业务数据分散在不同部门，财务部门获取原始数据需要跨系统人工采集核对。业务端实时变动的库存量、设备状态、项目进度无法自动同步至财务核算模块，成本归集往往滞后于实际业务发生周期[4]。业务部门提交的纸质单据流转至财务系统时，关键信息可能已发生实质性改变，导致预算执行分析偏离真实场景，使企业难以建立动态成本监控机制，整体运行效率在低效的信息交互中持续降低。
    （二）业务财务目标匹配偏差
    以电力企业为例，业务部门以保障电力安全供应、提升客户服务响应速度为核心任务，重点考核电网运维及时率、客户满意度等指标；而财务部门则聚焦于成本预算执行率、电费回收周期等经济性指标。两者在资源配置上容易产生矛盾。例如，电网抢修业务为缩短停电时间需临时调配高价设备，但财务核算时可能因超出预算科目限制而无法及时审批；新能源消纳项目需提前垫付接入系统的改造费用，但财务风险管控要求资金使用必须与合同进度严格挂钩，导致项目启动滞后。在市场化交易代理服务中，业务部门为扩大用户规模主动承担政策宣贯、交易系统培训等增值服务，但此类隐性成本未被纳入财务专项核算体系，造成成本归集与实际业务投入不匹配。
    （三）过程控制颗粒度待细化
    当前成本控制体系在电力服务全流程中尚未实现精准穿透。在电网建设环节，项目成本管控仍以工程概算总额控制为主，对物资领用、施工机械台班费、青苗赔偿等细分成本项的实时监控不足，特别是农网改造工程中频繁出现的临时用地补偿、交叉施工协调等非标费用缺乏动态预警机制。在运维检修业务中，带电作业、变电站年检等不同类型任务的成本定额标准较为粗放，未能根据设备型号、作业环境差异建立差异化核算模型，导致部分班组存在过度储备备品备件的情况。电力市场化交易代理服务涉及用户用电特性分析、交易策略制定等专业技术服务，但相关人工成本仍简单按交易电量平摊，未建立与用户用电规模、服务响应频次相匹配的分级核算标准。
    三、基于业财融合的国企成本控制优化逻辑
    （一）战略目标驱动资源配置
    国有企业成本控制优化的核心逻辑在于将战略目标转化为资源配置的“指挥棒”，通过业财融合打通战略规划与执行落地的传导路径。战略规划部门分解五年规划中的核心指标时，财务部门对应设计资金匹配模型，三方协同将抽象战略转化为具体的资源投放地图。业务部门在项目立项阶段必须提交财务可行性论证，财务团队根据战略优先级动态调整资金池分配权重，确保资源投放始终聚焦战略增长极。贯穿战略周期的动态调节机制既能避免传统预算管理中的资源固化问题，又能防止短期业务波动冲击长期战略布局，使企业资源始终沿着战略主轴高效运转，有效提升国有企业对宏观政策与市场机遇的响应灵敏度，为可持续价值创造提供动力引擎。
    （二）业务场景嵌入财务模型
    国有企业的成本管控需要将业务实际场景转化为财务语言。例如，电网抢修业务中，不同故障类型对应不同的处置流程，如线路雷击跳闸需调动带电作业车和绝缘设备，而低压台区变压器过载则涉及负荷切割与临时供电方案。财务模型需针对这些场景建立动态预算机制，在抢修物资领用、外协人员调配等环节设置弹性成本阈值，避免“先干活后补流程”导致成本核算失真。在新能源并网服务中，光伏电站接入需经历现场勘查、接入方案设计、设备调试等阶段，财务模型应根据项目推进节点拆分成本单元，将技术评审费、系统调试人工费等隐性成本从“大锅饭”式归集转变为按服务模块单独核算。
    （三）全周期成本闭环管理
    在国企建设项目中，从设计阶段的路径规划开始就应植入成本意识，设计人员需与财务人员共同开展成本模拟测算。施工阶段应建立“日清日结”机制，施工队当日消耗的混凝土方量、接地钢材米数等物资数据，需与仓库出库记录、工程进度节点实时交叉验证，防止月末集中核销造成的成本黑洞。运维检修业务要形成“计划—执行—反馈”链条。例如，变电站年检前需分解任务清单，将继电保护校验、设备清灰等作业项目对应到具体物资领用标准；检修结束后对照实际消耗分析绝缘油使用超量是因为设备渗漏还是操作浪费，并将结论反馈至下次检修预案中。
    四、基于业财融合的国企成本控制优化策略
    （一）信息系统整合，打通数据链路
    当前电网抢修工单系统、物资管理系统与财务核算平台各自独立运行：抢修班组通过移动终端上报的绝缘子更换数量，需人工转录至ERP系统才能生成领料单；客户服务中心受理的分布式光伏并网申请，其接入方案设计进度无法与项目成本台账自动关联。国有企业应构建业务财务共享数据池，将设备巡检记录、物资出入库流水、客户服务工单等原始数据统一接入中枢平台。例如配电线路改造业务中，设计人员绘制杆塔定位图时，系统自动关联历史工程中同类型地形的青苗赔偿标准；运维人员填写变压器油色谱检测报告时，检测数据直接触发绝缘油补充采购流程。对于市场化交易代理服务，需开发客户用电特征标签体系，将用户行业类型、负荷曲线特性等业务数据与电费结算周期、服务人力投入等财务要素建立映射关系。
    （二）预算编制下沉，激活单元管控
    针对输电线路巡视业务，国有企业应根据不同区段的地貌特征制定差异化预算：山区线路需预留无人机巡检燃油费，城郊线路则侧重车辆维护费。在客户服务领域，营业厅可按照业务类型拆分预算单元：高压用户报装服务需配置专业设计团队，其预算应独立于居民电表新装等常规业务。对于市场化交易团队，可依据代理用户数量设置“服务人户比”预算标准，避免客户经理因服务超负荷而降低服务质量。在电网建设现场，施工队应获得材料二次转运费的弹性预算空间，当雨季导致施工便道塌方时，允许调用预备金租赁临时板房存放电缆，而不是层层上报审批延误工期。新能源并网服务团队需建立“项目里程碑”预算机制：接入系统设计阶段侧重技术评审费，设备调试阶段则增加特种车辆租赁预算，让基层单元在成本控制中既扛指标又有抓手。
    （三）绩效评价重构，牵引行为变革
    国有企业需要重塑以价值创造为导向的绩效考核体系，将成本控制目标转化为可量化的行为指引。对于配电运检班组，除考核故障修复及时率外，应增加“备品备件周转率”指标，促使班组合理共享绝缘子、金具等物资。
    客户服务人员在办理高压增容业务时，既要看合同签订数量，也要评估方案设计修改次数消耗的设计成本。在电网建设项目中，对设计人员的考核应加入“全生命周期成本影响度”维度，促使设计人员在选择电缆敷设方式时兼顾施工成本与后期运维成本。对于新能源消纳业务团队，需建立跨年度绩效追溯机制：当年并网项目若因接入方案缺陷导致次年频繁检修，相应成本超支需按比例扣减历史奖金，真正实现成本意识的行为内化。
    五、结语
    在深化国有企业改革的进程中，业财融合为成本管理升级提供了突破性思路。国有企业通过打通业务运营与财务管控的价值传导链条，能够将成本控制从后端核算推向前端决策，形成覆盖战略规划、过程执行、结果反馈的全方位管理体系。随着管理会计工具与业务场景的持续深度融合，国有企业将在提质增效与高质量发展之间找到更精准的平衡支点。
参考文献
[1] 顾莎莎. 以业财融合推进精细化财务管理促进国有企业良性发展[J]. 中国商界,2024(10):73-75.
[2] 王继宇. 关于国有企业加强业财融合的实施路径分析[J]. 商业观察,2023,9(27):34-37.
[3] 戴春英. 国有企业业财融合中存在的问题及应对措施[J]. 质量与市场,2023(1):49-51.
[4] 刘涛.e 集团财务信息化系统建设思考与应用实践[J]. 齐鲁珠坛,2021(5):18-21.