杰弗里・摩尔曲线在企业运营策略中的应用研究
——松下卫浴品类成长案例研究
任少阳
（松下家电（中国）有限公司，浙江 杭州 310000）

      摘要：本研究以杰弗里·摩尔的技术采用生命周期理论为指导，通过对松下智能马桶产品线的3年观察与深入分析，探讨了产品生命周期各个阶段的特征及其相应的市场策略。研究揭示：其一，商品品类的成长周期与摩尔曲线技术采用生命周期理论之间存在显著的一致性；发展周期可以细分为5个阶段，即启动期、成长期、成熟期、分化期及衰退期。其二，企业须依据这5个周期用户需求差异、市场规模、竞争强度等关键因素，动态调整产品研发、渠道布局与定价策略。
      关键词：杰弗里·摩尔曲线；品类管理；产品策略；管理决策
引言
      产品品牌型企业在面对是否进入某个品类，制定发展策略，面对品类竞争等问题时，不可避免地要对品类发展的周期进行判断。正如松下卫浴事业部在进入智能马桶一体机这一品类时面对的情况，应如何定位、预估三年的发展目标、做产品发展线路图？是以较低的价格快速抢占市场，还是固守高端市场追求高毛利？为这些课题做出决策都必须依赖品类发展生命周期理论。
一、理论框架和研究的问题
      杰弗里·摩尔（Geoffrey Alexander Moore）在 《跨越鸿沟》中提出，技术产品需经历创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者5个用户群体[1]。该曲线与品类生命周期存在动态映射关系，但两者在实践中的协同机制尚未被充分探讨。特别是在企业面对不同发展阶段的品类时，其应对策略，包括市场定位、产品开发、定价策略、竞争策略及财务策略等，均需依品类生命周期理论制订相应的执行方案。每个策略的关键要素都必须通过数据分析进行支持和验证。本文旨在对品类生命周期理论进行深入细化和数据支撑，以增强其在实际操作中的指导效用。
      本研究聚焦于3个关键问题：杰弗里·摩尔曲线各阶段如何对应品类发展周期？企业应如何制定差异化的产品策略以适应生命周期的市场特点？品类发展各生命周期的关键数据指标是什么？
二、文献综述
（一）技术采用生命周期理论
      在摩尔看来，新技术产品被用户接受有个过程，最先接受新技术的用户是创新者，接着是早期使用者，随后是早期大众和后期大众，最后是落后者。摩尔指出，早期采用者与早期大众之间存在认知断层，即鸿沟，企业需通过“保龄球策略”逐个击破细分市场。这一观点在智能硬件[2]和SaaS行业得到验证。杰弗里·摩尔曲线在技术领域的理论实践可以映射到消费品品类发展领域，消费品品类发展的不同周期里深化出具体的企业发展战略。
（二）品类生命周期管理
      品类成熟度模型是一种用于评估特定产品类别在市场中的发展阶段的工具，其通过量化或定性指标判断品类的成熟程度，进而指导企业的市场进入、竞争策略和资源分配决策。该模型借鉴了通用成熟度模型的核心特征（如等级划分、特征描述和改进路径）并结合消费品行业的特殊性，融合了市场容量、用户需求、技术迭代等因素。分为3个阶段5个时期。
      1. 形成阶段
      此阶段包括启动期（概念萌芽）和成长期（用户认知建立）。在此阶段，市场被验证，第一批客户尝鲜购买，产品受到话题追捧。
      2. 发展阶段
      在此阶段，产品处于成熟期（市场扩张，竞争格局稳定）。此时市场规模是上一个周期的5~10倍。随着产业链的成熟，价格不断下跌。
      3. 变革阶段
      此阶段包括分化期 （市场多元化发展） 以及衰退期（品类衰退或淘汰）。在此阶段，技术创新或需求变化导致品类分化或重构。
三、研究方法
      本文采用单案例研究方法，深入剖析松下卫浴品类的发展历程。
（一）案例选择
      松下作为全球知名品牌，在中国经营的品类含大小家电、卫浴等，每个品类都会遇到在跨越品类发展周期时做决策的难点。经常出现在品类早期进入市场，品类成熟期面对新竞争市场被压缩的情况，在松下集团内部，被称为“松下现象”。很多企业都面临同样问题，所以案例具有代表性，具有现实指导意义。
（二）数据收集
      研究过程中用到的数据包括：（1）天猫、京东等行业数据分析工具，例如生意参谋、智商；（2）松下卫浴事业部天猫旗舰店、京东旗舰店等销售端口的运营数据，比如净转化率等；（3）部分脱敏的财务数据和经营数据，比如脱敏毛利率、商品交付费等；（4） 日常经营中的会议记录、课题分析文件等。
（三）数据分析
      本研究对收集到的数据进行了指数化脱敏处理，以确保数据的安全性和合规性。同时，通过数据清洗去除或校正了无效数据，提高了数据质量。在分析定价、边际利润、规模之间的相关性时，采用了数据回归分析方法，从而更准确地揭示这些因素之间的内在关系，为后续的研究和决策提供可靠的数据支持。
四、案例研究：松下智能马桶品类发展研究
（一）案例背景
      2023 年，松下卫浴事业部遇到了双重难题，智能便盖品类结束了连续7年的增长，出现下滑，整个行业下滑幅度超过15.0%。同时，智能马桶一体机品类行业稳步上升，逐渐压缩智能便盖品类的市场。智能马桶市场在2019 年是高端品占主导地位，松下依托高品牌附加值，在高端市场占一席之地。当时主要对手为TOTO、科勒等品牌。2020年之后，智能马桶市场高速发展，国产品牌九牧、恒洁、瑞尔特等通过高性价比，打破原竞争格局，高端市场被压缩到一角。面对新的竞争形势松下没有强有力的产品予以应对，陷入两难境地，智能便盖品类销售业绩下滑，智能马桶一体机品类发展乏力，两个主要卫浴品类迎来挑战。（二）问题陈述
      面对新的挑战，事业部需要在守住高端市场或者进入主流价格带市场之间做出选择。为此，松下于2023年6月召开专题研讨会，会议用分组辩论的形式对两项选择的利弊进行推演。
      其一，如果坚守高端市场，策略需调整为现市场规模，电商渠道4 000元以上的智能马桶市场份额为7%，品牌形象上，有利于建立高端品牌形象，因为线上线下价格一致，渠道冲突小。且在利润上，能创造高毛利，符合现有价值链，有足够利润空间做市场营销，但是商品转化率低，没有免费流量获取，会导致营销成本增加的问题。此外，供应链上规模减小，严重不饱和，导致研发成本无法分担。与此同时，面对TOTO、科勒等竞争对手，竞争强度低，容易取得成功，但是此类战略更适合高端市场的高投入长期回报打法。其二，进攻主流价格带的策略。电商渠道3 000~4 000元的智能马桶市场份额为35.0%，不利于品牌高端形象，因为线上、线下价格断层，会导致毛利降低，营销费用空间进一步被压缩，管理成本优化困难，但商品转化率会变高，可以获取大量免费流量，营销成本也将随之降低。此时供应量规模增大，效率提升，可以持续进行研发投入。但是面对九牧、恒洁等产业链对手时，竞争强度高，对手反应快，难度也会加大。此类策略不适用大众市场的精细化运营。
      研讨会上，各个决策要素相互交织，关于哪个要素权重更高、哪个是关键要素，成为辩论焦点，即本文的核心问题：在品类发展等重大决策时，是否存在理论依据支撑战略决策。
（三）情况分析
      在多个决策要素之间找到关键要素，必须站在更高的维度上探讨问题的本质。松下面对的问题本身是品类发展问题。首先了解品类发展周期在哪个阶段。根据品类成熟度模型中品类渗透率关键指标（划分品类发展周期的主导量化指标），结合杰弗里·摩尔曲线，品类发展周期可以分为5个不同阶段。杰弗里·摩尔的技术采用生命周期通过正态分布曲线描绘了消费者对新技术或产品的接受过程，并将其分为5个阶段：创新者 （2.5%）、早期采用者（13.5%）、早期大众 （34.0%）、后期大众 （34.0%）、落后者 （16.0%）。这一模型与品类发展周期存在动态对应关系。所以在参考各种局部要素之前，前提性的决策要素是判断智能马桶品类的发展周期，根据该发展周期的特征来制定发展战略，然后再进行战术路径设计，评估战略发展的可行性问题。
（四）决策标准
      品类发展周期的核心指标品类渗透率= （品类的销售数量/潜在市场总销售数量） ×100%。本案中，需了解智能马桶一体机的现有销售规模及潜在市场的预估销售规模。现有品类销售规模可以通过天猫、京东等平台的数据资源进行评估。潜在市场规模可以用成熟品类进行映射。需要注意的是在实际案例中，总马桶销售数量作为分母是有偏差的。在成熟市场如日本，智能马桶的渗透上限是50.0%，即潜在市场只有马桶总数量的一半。经过计算和矫正，松下卫浴事业部最后得出智能马桶品类渗透率在16.7%。刚好超过了品类发展周期的启动期的渗透率，进入成长期。
（五）决策结果
      通过计算得出渗透率为16.7%，可知智能马桶品类处于成长期向成熟期过渡的关键周期。这个周期表现的特征为：市场规模不断扩大，用户从小众向大众渗透，产业投资者入局，产业链逐步成熟，主流销售价格下移，竞争强度增加。渠道能力、供应链能力、成本控制能力代替产品创新能力、品牌营销能力成为最主要的竞争要素。智能马桶品类发展进入成熟周期，如果在两个战略中选择保持高端定位，那么市场将被大大压缩。作为耐用消费品，品牌占有率被压缩在1.0%以内，将被迫退出主流市场，甚至陷入经营困局而被淘汰。
      所以决策的结论是：进入3 000～4 000元价格带，在主流市场进行竞争，获取更高的市场占有率。为此松下卫浴事业部调动各方资源，在短短60天内开发出了面对主流价格带竞争的产品，型号为V7，寓意“为妻”。产品在2023年8月上线，经过3个月渠道运营，顺利度过了新品启动期，“双十一”销售过万台，成为当年的新品榜黑马，在主流市场抢到了一席之地。接下来的X7、V8等纷纷成为爆款。2024年“双十一”松下的智能马桶市场占有率达7.0%，松下卫浴事业部跨过了最关键的“鸿沟”，渡过了难关。
五、结论和讨论
      通过对本案例的实践研究，可以得出以下结论：杰弗里·摩尔曲线和品类发展周期理论具有高度的拟合性。两者的结合，能有效指导企业在进入新品类的过程中做出正确决策。过程中决策人应该具备品类发展的宏观视野，排除眼前的局部要素干扰。在宏观战略决策后，快速补齐不具备的竞争要素。
      品类发展的5个时期，企业面对的市场环境竞争要素不相同，应该给出不同的产品策略、运营策略和财务模型。
（一）启动期（渗透率为2.5%）
      此阶段品类刚刚诞生，市场充满不确定性，试错和创新是主要任务。灵活性至关重要，产品形态和需求解决方案尚未确定，无明确竞争对手，目标客户也难以高效定位，用户破圈成本高。从财务角度看，企业运营成本和市场营销成本较低，预算主要用于产品开发。因充满不确定性，该阶段市场可称为“黑海”市场。
（二）成长期（渗透率为13.5%）
      产品得到市场验证，品类进入爆发期。受市场容量、技术壁垒、渠道成熟度等因素影响，品类赛道通常会保持3~5年的高速发展，年化品类增速超50.0%，直至品类渗透率超过16.0% （即2.5%+13.5%）。此阶段的发展驱动力是产品创新固化，某一需求解决方案占据主导地位。随着销售规模增长，产品质量、供应链和技术稳定性提升，市场需求大于供给，新产品引发广泛话题传播，圈层消费者转变为小众消费者，消费者基数大幅增加。财务表现为高利润率、高投资回报率，但随着人群规模扩大，目标受众（TA） 浓度降低，产品转化率较启动期有所下降。这一周期常伴有资本进入，风险投资（VC）会投资新锐品牌商，广告营销战成为主战场。鉴于市场增速快，竞争强度低，该时期市场可称为“蓝海”市场。
（三）成熟期（渗透率为34.0%）
      当总渗透率超过16.0%后，品类进入快速成长期。市场容量迅速扩大，规模可达原来的5倍。随着市场体量增加、消费渠道多元化以及成长期各品牌为打营销战进行的品类教育，消费者对品类的认知度大幅提高，从小众走向大众。规模效应提升了供应链效能，产品研发成本摊薄甚至趋近于零，产品生产和流通成本大幅下降。在规模扩张和成本降低的双重作用下，商品主流价格带显著下降，商品转化率大幅提升，企业营销效率提高。众多大品牌和产业投资人进入市场，企业从追求毛利率转向追求市场占有率。因市场膨胀、竞争加剧，该时期市场称为“红海”市场。
（四）分化期（渗透率为34.0%）
      当总渗透率超过 50.0% 后，竞争呈现品牌集中化趋势。在标准化产品领域 （如大家电等），行业前五品牌集中度 （CR5） 往往超过 50.0%，部分行业甚至可达 75.0%以上，竞争格局演变为头部品牌间的市场份额争夺。此阶段规模稳定，毛利降低，产品价格稳定，企业竞争重点转向渠道争夺，在电商渠道体现为京东行业排名、天猫榜单等。消费者需求因人群场景不同而细化，分销体系发展促使产品宽度增加，多元化需求催生多元化市场。企业在各个局部市场争夺有利位置，市场分化为多个板块，包括按购买力的高端、中端、低端市场，按人群划分的年轻人群、母婴人群、中老年人群市场，以及按渠道划分的天猫、京东、抖音、拼多多等市场。财务特征表现为毛利进一步压缩但相对稳定，通常规模决定利润。
（五）衰退期（渗透率为16.0%）
      市场出现持续下滑，需求萎缩，或者需求被新的品类所替代。参与市场竞争的是极少的头部品牌，且竞争已经处于平稳状态，出现差异化。企业不在该品类做更多的营销投入和产品开发投入。市场连续萎缩后，有可能变为小众利基市场，但是价格下行后，毛利和蓝海市场不能相比。企业核心人才和资源从该品类转移到新型品类。因衰退期市场失去了活力，可以把这个时期的市场称为“死海”市场。六、结语本研究结合了杰弗里 • 摩尔的技术创新曲线理论和品类发展周期理论，把两者进行结合，给出以品类渗透率为量化指标的品类发展周期划分标准。同时本研究结合松下的案例，对品类发展周期的市场竞争变化特点、企业发展目标、产品特征、运营特征、财务特征等给出了系统深入的分析。这些分析内容是两个理论在耐用消费品领域的深化，补充了该领域的空白。品类发展理论的深化，对品牌进入新品类和跨越品类周期都提供了战略决策的关键理论依据，具有极强的实践指导价值。本研究也有一定的局限性，由于采用的是单案例研究方法，在跨越行业和领域时没有验证理论的可行性。本研究的行业数据来自多个电商平台，用来指导电商业务更加适用。
参考文献：
[1] MOORE G A.Crossing the Chasm:Marketing SellingHigh-Tech Products to Mainstream Customers[M].NewYork: Harper Business,1991.
[2] CUSUMANO M A, GAWER A, YOFFIE D B. The Business of Platforms: Strategy in the Age of DigitalCompetition,InnovationPower [M].Watertown, MA: Harvard Business Review Press,2019.