以精益理念为指导构建企业人才培养体系
聂桂林 焦亮
(广东南华工商职业学院,广东 清远 510507)
基金项目:广东省教育科研项目(2021GXJK155)
作者简介:聂桂林(1971—),男,硕士,讲师,主要研究方向为供应链管理和人力资源管理。
摘要:我国企业发展至今,对于企业内部人才的培养与使用缺乏足够的重视,人才梯队“断档”问题日趋严重。企业应以精益理念为指导构建企业人才培养体系,形成鼓励创新、互助学习的良好氛围,以应对不断变化的市场环境。
关键词:精益理念;人才培养体系;基本假设;思维方式
引言
今天的思维方式、今天的行为,是企业将来兴衰成败的原因。我国企业发展至今,对于企业内部人才的培养与使用缺乏足够的重视,人才梯队“断档”问题日趋严重。
从根本上来说,能够让企业长久存在与发展的根据不是获取最大化的利润,而是存在的必要性以及对社会的贡献度。企业存在的必要性就在于以尽可能低的资源消耗为消费者提供尽可能多的优质产品或服务,从而为社会创造更多的财富。对于任何企业来说,如果不能够为社会创造价值或提供优质的服务,就会失去其存在的合理性与必要性,而要做到这些,离不开优秀员工即人才的不懈努力和鼎力支持。
人才的素质和水平是企业核心竞争力的主要来源,也是企业实现可持续发展的坚实保障。从历史的角度来看,人才对于一个组织甚至一个国家的生存与发展都是至关重要的。为了实现企业的可持续发展,企业领导者首先应该是一位精神导师,自身要有正确的价值观和思维方式,这样才能激励和引导员工,从而激发员工的潜能,实现由平凡向卓越的飞跃。
为了实现企业的可持续发展,需要以精益理念为指导构建企业的人才培养体系,使每个人都能自觉地参与到企业人才培养的进程中。而精益人才培养体系是建立在一系列假设的基础上的,离开了这些假设,精益理念就失去了根基。作为精益人才培养体系的塑造者和引领者,企业领导者必须从价值观、思维模式到行为模式都做出相应的转变。
一、建立正确的基本假设
精益人才培养模式必须建立在正确的基本假设的基础上。人们往往很难意识到,自己对于人性和自己生存的世界是存在一系列的假设的。比如,当人假设“人性是善的”的时候,他才会和他人建立相互信任的关系,才能够积极融入社会,也才能有安全感地生活,从而充分发挥自己的潜能。而当假设“人性是恶的”的时候,信任关系就难以确立,交易成本会大大地增加,人们的生存环境会因此变得恶劣(无论是心理感受还是真实境况)。以人才培养为导向的企业文化必须建立在“任何企业都存在人才培养问题”“每个人通过培养都可以成为人才”等一系列假设的基础上,否则人才培养就会由于缺乏意识形态的支持和行为动力而流于形式。
第一,“任何企业都存在人才培养问题”的假设。即便是最优秀的企业,也可能存在人才培养的问题。人才成长需要宽松有序的环境,人们要有充分的自由去冒险,接受新事物和试错的环境。国内企业最初从事的大都是加工业,对技术的要求不高,员工的能力和素质较低。随着我国经济、社会的发展变迁,人们的思想渐渐地多元化,消费结构和特点发生了很大变化,消费模式越来越趋向于个性化、多元化、情感化等,劳动力价格即工资、能源价格和地价(或租金) 也随着社会发展水平的提高而相应提升,这些变化使得过去主要依赖廉价劳动力低成本生产价廉质次的产品的国内企业的生存空间逐步缩小。在这样的背景下,只有当企业领导者认识到本企业存在人才培养问题,重新审视自己的人力资源系统,从而建立适合自身特点的人才培养体系,企业才能够生存下来。
第二,“每个人通过培养都可以成为人才”的假设。每个员工都具备成为人才的潜质,都有成为人才的愿望和动力。只要思路正确,方法得当,用其所长,无论员工的现有水平与能力如何,通过培养员工都可以成为促进企业长期发展的关键性人才。长期以来,人们对于“人才”的理解比较僵化,甚至认为人才是“天生”的,而非可以后天培养和塑造的。这就导致了一些企业家不惜重金到外面延揽人才,而不愿意踏踏实实培养本企业的员工。另外,很多企业往往将研究开发部门的工程师或一线技术人员视为人才,而忽视对一线生产工人的培养。在日本,很多企业都将近一半的工程师派往一线作为生产工程师,指导一线工人对生产流程进行改善。所谓的“能人”负责对一线工人进行培养,让他们有能力发现和解决生产流程中存在的问题。丰田模式的核心支柱之一是员工的持续改善,即不满足于自己当前的位置,总是通过最好的想法和努力来改善经营[1]。
第三,“每个人都应该接受培养”的假设。不仅仅是基层管理人员和员工,中高层管理人员以及各部门的工程师也应该接受培养。即便是企业高层,也不应该以“太忙了”“本身就是人才”等理由为借口拒绝参加学习。恰恰相反,由于高层管理人员的决策关乎企业的生存,所以其更需要不断更新知识,接受培养。基层员工主要是进行技术技能、标准化作业和价值观方面的培养。中高层管理人员则需要接受创新战略、成本核算战略以及价值观等方面的培养。中高层管理人员深入现场,既能够以身示范,营造“全员学习”的氛围,又能够避免决策脱离实际,发现企业面临的真正问题或危机。从这种意义来说,中高层管理人员的培养比基层员工更加迫切,更具有战略性。而对于各部门的工程师,则要培养其管理能力和沟通能力,使得部门间的沟通更为顺畅,从而以最低成本设计制造出适合客户需要的产品。
第四,“人才的能力不是固定的”的假设。如果缺少有效的培养,随着时代的发展与进步,过去通行无碍的技术或能力已经过时,即便是优秀的人才也会逐渐走向平庸。由于传统观念中认为人才或能力是“天生”的,一些企业便将人才培养看成多此一举的事情,不愿意投入资源去建立人才培养体系,使得人才的发展滞后,企业的创新能力严重不足。这是我国企业存在的普遍问题。
二、思维方式的转变
今天的经济是“以思想为中心”并由人才驱动的。好的构想产生好的产品。创新的思维推动经济,创造财富,令人们富足。更为重要的是,一些大胆的想法正在让整个世界变得更美好[2]。我国企业必须转变思维方式,才能够从根本上解决人才匮乏的问题。
第一,人才培养是技能培训的升级或更高层次。培养就是使员工发生积极的改变,包括工作与生活习惯的改善、能力的提升或能力结构的改善以及态度的改善[3]。培养的方式是多种多样的,并不局限于培训,技能培训只是人才培养的一部分。很多企业过于迷恋技术,对于员工的培养局限于技术培训,而忽视对员工价值观和生活习惯的培养。
第二,人才培养是一个长期渐进的过程。很多企业急功近利,在人才培养方面追求“短、平、快”。其对于人才的培养不是着眼于未来,而是根据企业的现时需求,对员工进行强化培训,一旦达到了即期目标,就放松了对人才的培养。所以其往往会选择将员工送到国内外高等院校或培训机构培养,或者请培训师对企业的员工进行短期培训。“头痛医头,脚痛医脚”,缺乏系统完善的培训体系和机制。从效果来看,这种“运动式”培养模式可以解决燃眉之急,却无法解决企业长远发展中人才培养的根本问题,企业的发展缺乏后劲。到了一定的阶段,人才缺乏的问题就会凸显出来。
第三,把人才视为企业的资产,而非成本与负担。很多企业缺乏人才培养的动力,将人才视为企业的成本或负担,对于人才的需求必定是短视的。当企业管理者用人才资产的概念来管理员工时,其就会更注重长期、可持续的成功,而不是只看到一时的利益。也就是说,不只是简单地把人招进来,还会花精力去培养他们,为他们提供施展才能的舞台。当员工在为企业创造价值的同时实现增值,员工就不仅是在为企业打工了,也是在为自己打工。这时企业和员工的关系会发生质的突破,创造出企业与员工双赢的局面[4]。在一个重视人才培养的环境中,员工会逐渐向人才转化,创造力和革新精神会充分地展现出来。
第四,以开放的心态看待人才的流动。正常的人才流动是社会发展的必然现象。有的员工感觉在本企业的发展空间有限,或者面临更好的发展机遇,如果勉强将他留下来,其潜能和生产力很难得到发挥,不仅不利于其个人的发展,也不利于企业的发展。当然,管理者应该反躬自省,从自身出发,对企业的价值观、经营理念、管理体系和管理制度进行审视,广纳众言,找出根本原因,进而解决问题,这样才可能留住人才,而那些已经离开的人才也才可能回流,甚至吸引外面更优秀的人才来加盟。由此看来,企业不必为人才流动设置障碍,而应该修炼自身的“内功”,不断加强人才培养体系的建设,为人才发展创造更好的工作和生活环境。
第五,企业应该为社会培养人才,持续为社会储备人才。员工不是企业借以实现企业目标的工具,有了人才有企业的存在,企业是为了人而存在的。只有尊重员工、消费者、供应商、企业所在的社区乃至整个社会,企业才有生存的价值。人才培养既是为了适应外部环境的发展变化,提高经营绩效,同时也是为了满足员工自我成长的需要。很显然,两者之间并不存在根本矛盾,因为员工的成长正是服务于企业的长期发展的。对于一家立志于长期可持续发展的企业来说,员工的成长与企业赢利有同样的价值。
为了实现企业与社会的共同发展,我国企业应该超越汲汲于短期利益的狭隘思维,积极与国内高校展开广泛合作,为人才培养提供更坚实的基础。在国外,很多企业与高校共同培养人才,并为高校提供理论实践、实习或实训的基地,政府也鼓励这种做法,为校企合作提供资金支持与税收政策上的优惠。
三、以精益理念为指导构建企业人才培养体系
现代精益理念发端于美国福特企业的创始人亨利.福特建立的汽车流水线生产体系,在日本丰田公司得到继承和发展。20 世纪80 年代,由詹姆斯P. 沃麦克等著作的《改变世界的机器》在西方制造业和管理学界引起了轰动。
十几年后,詹姆斯P.沃麦克等又推出了《精益理念》一书,更加系统地诠释了“精益生产方式”。从此以后,“精益理念”陆续推广到汽车制造业以外的制造企业,并被运用到现代服务业,成为现代企业的经营指南。
员工进入企业后,企业通常会进行基本的业务培训,之后便是以老带新,让老员工指导新员工,使其在实践中学习成长。对于那些业务能力比较差的员工,企业会通过进一步培训、调岗或者辞退等方式予以应对。员工培训的主要形式是技能培训,即针对其从事的岗位进行短期培训。如员工调换岗位,再安排员工进行相应岗位的培训。
不同时期的培训内容重复率高,培训方式单调,存在着大量的浪费。
企业应立足于自身的长远发展,结合企业的现实需要和未来的人才需求,根据员工的特点与长处,并考虑员工自身的成长需要,由技能培训向全方位的人才培养转型,向学习型组织转型。对于企业来说,人才培养是手段,实现企业各项工作和业务的持续改善是最终目的。精益人才培养体系的构建,应该从以下几个方面入手。
(一)以精益理念为指导,有计划、有针对性地培养员工
精益理念的核心就是通过消除各部门和各环节的浪费,以最少的资源为社会公众提供优质的产品或者服务。必须认识到,企业最大的浪费就是人才的浪费。精益人才培养体系致力于本企业员工的全方面发展,从而推动企业各项业务的发展。
首先,在人才盘点和人才测评的基础上,根据市场需求和企业业务的需要,有针对性地培养员工。其次,在各部门推行轮岗制度,在工作现场培养多能工。最后,将员工的培养前置到高校。具体的做法有两种,一种是与高校合作,将企业员工派送到高校进行培训,同时接受高校学生到企业顶岗实习;另一种是直接在高校培养未来的员工,建立高校人才资源库,将企业人才供应链的源头拓展到在校大学生。
(二)人才培养流程标准化
通过工作分析和绘制价值流现状图,将人才培养流程标准化,是精益改善的基础。应根据反复进行的PDCA(计划—执行—检查—改进),使得改善结果巩固下来,并将其做成标准化文件,周而复始,持续改善。
人才培养的流程应从高校开始。
第一,选择与本企业业务需要对应的专业,与高校签订校企合作协议,通过为高校校内实训基地提供技术支持、设立订单班或者设立校外实训基地等多种合作形式,将员工培训的相当一部分内容在高校完成。为此,企业与高校之间可以根据市场需求共同制定人才培养方案,设置或调整专业课程及其内容,合编校企合作实用型教材等。
第二,将高校的优秀学生纳入本企业的人才资源库,定期根据这些学生的学习成绩、社会活动的活跃度和品行等指标进行测评,不断更新数据。
第三,派遣本企业的优秀员工前往高校对目标学生进行指导与培训,或者邀请目标学生到企业一线实习,由指定的师傅帮带。
企业现有员工的培训的第一步便是由企业的人力资源部门与每个员工进行交流,运用心理测试或能力测试等工具,了解员工的兴趣爱好、职业生涯规划和性格特点等,按照不同工龄、技能水平、工作性质和性格特征等确定培训内容与培训方式。
为了提升培训的效率,应将每项工作进行分析,做成标准化文件。具体步骤要详细准确,每一步骤的操作方式和时间也应明确,可以用秒表等计时工具进行测算。工作设计应按照人体工学原理,在不增加员工工作负荷的前提下提升其工作效率。
(三)建立人才培养的日常管理体系,把精益理念融入日常的人才培养过程中
企业责任人主导是精益改善成功的关键,而“现场、现物、现实”是精益人才培养体系的基础。企业各部门领导应采取“走动式管理”,把工作地点前置于生产现场,针对现场出现的问题多问几个“为什么”。
(四)建立人才培养考核评估、激励机制各部门都应建立员工能力提升档案、员工素质提升档案和员工满意度档案,以看板的方式展示出来。只有员工从企业的发展壮大中使自己的能力和精神品质得到同步提升,企业的长期可持续发展才有可能实现。
参考文献
[1] 詹姆斯P. 沃麦克,丹尼尔T. 琼斯. 精益思想[M]. 沈希瑾,张文杰,李京生,译. 北京:机械工业出版社,2015.
[2] 杰拉德A. 贝兰加,布洛克C. 哈斯比. 精益日常管理[M].董军,刘静,主译. 北京:科学技术文献出版社,2019.
[3] 段磊. 企业人才价值链[M]. 北京:企业管理出版社,2022.
[4] 曾双喜. 盘活人才资产[M]. 北京:人民邮电出版社,2023.