组织变革中企业薪酬体系优化设计案例解析

宋留福（佛山市南海奔达模具有限公司，广东 佛山 528000）

作者简介：
宋留福（1986—），男，本科，经济师，主要研究方向为薪酬体系设计、组织发展、企业人效提升。

摘要：本文以某身处转型变革的制造业企业 （以下简称“D公司”） 的薪酬体系优化设计和实施项目为依托，以案例解析形式对薪酬体系存在的问题进行探讨，根据公司的经营战略、发展阶段和经营状况，运用现代薪酬管理的先进理念及核心技术，特别是同行业企业的先进薪酬管理经验，按照严谨的程序，设计具有激励性和可操作性的薪酬方案，并探讨了方案实施的保障措施。
关键词：组织变革；薪酬体系设计；薪酬管理；定薪调薪

一、薪酬管理体系概述
    薪酬管理是企业人力资源管理体系中的重要组成部分，是企业激励员工达成企业目标最为有效的管理工具,是现代企业管理实践中至关重要的一部分。任何企业都必须建立科学有效的薪酬管理体系。同时薪酬管理在人力资源管理中又是一把“双刃剑”,它决定着企业内的利益分配机制。如果分配得当,则员工干劲十足、士气高昂,工作积极性与主动性高,流动率低,能吸纳社会各路人才；如果分配不当,则员工士气低迷、内部矛盾纷争不断,内耗加剧,组织缺乏活力,发展受阻。所以构建良好的薪酬体系对企业发展是十分重要的。一个高效的薪酬体系主要有以下几个要素[1]。

（一）薪酬策略
    应明确薪酬目标和理念,确定员工的薪酬水平和增长方式。薪酬策略应与企业的战略目标相一致,并考虑到行业的薪酬水平和竞争情况。

（二）薪酬结构
    应将薪酬划分为基本工资、绩效工资和福利待遇等不同部分,合理权衡各个部分的比例。基本工资应保证员工的基本生活需求,绩效工资可以根据员工的绩效表现进行激励,福利待遇可以提供各种福利和补贴,如医疗保险、节日礼金等。

（三）薪酬标准
    应制定薪酬标准,确定各个岗位的薪酬水平。薪酬标准应该公平、合理,并考虑到员工的能力、经验和市场行情等因素。

（四）绩效评估
    应建立科学的绩效评估体系,对员工的工作表现进行评估。绩效评估可以采用多种方法,如360度评估、绩效考核等,以客观的指标评估员工的工作表现,从而合理确定绩效工资的发放[2]。

（五）薪酬管理
    薪酬管理主要分为薪酬预算管控、调薪机制、薪酬保密要求等。

二、D公司薪酬体系现状及问题分析
（一）企业背景介绍
    D公司成立于1996年，主营业务为汽车零部件产品，公司现有人力资源管理体系较为陈旧落后，人力资源工作仍停留在事务性为主阶段。现有薪酬体系为 8 年前搭建，已无法满足当前需要。另外，随着组织发展壮大，为更好地适应外部环境，D 公司决定开启高效能组织系统建设 （即组织变革）。此次组织变革围绕六大方向实施，即：战略升级、组织升级、技术升级、管理升级、人才升级、品牌升级。其中薪酬体系建设是本次组织变革的方向之一——管理升级中最为核心的内容。

（二）现有薪酬体系问题分析
    1.现有薪酬体系
    D 公司现行的薪酬体系为“窄带薪酬制”“工资帽灵活分配”的结合体。公司2017年实行“窄带薪酬制”，将员工薪酬标准划分为几个固定的薪级等级，每个等级的薪酬范围较窄，并且等级数量较少。2020 年起，开始推行各单位“工资帽”模式，根据公司运营情况，确定各事业部及各部门“工资帽”，年底根据各单位业绩完成系数进行年终奖金分配，再由各单位负责人根据员工表现分配员工年终奖金，逐渐淡化“窄带薪酬制”。公司薪酬体系整体较为混乱和模糊。
    2.现有薪酬体系问题分析
    （1） 策略缺失，导致公司战略与薪酬衔接不足
    公司尚未规划出薪酬成本策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别化策略、薪酬管理策略等，未形成清晰的、系统的薪酬策略来指导公司薪酬体系的建立。
    （2） 薪酬体系陈旧老化，未与市场接轨
    市场竞争愈发激烈，公司须考虑薪酬外部竞争性，让现行薪酬与市场接轨。目前公司薪酬模式与薪酬结构已明显与市场脱离，类似“大锅饭式”的薪酬管理，导致了人
才定薪无标准、引进困难、新员工留存率低、老员工有离职风险、人才管理成本增加等问题[3]。
    （3） 职位间失衡，薪酬内部难公平
    现有薪酬体系虽有职级差异，但无明确薪级标准，尚未区分序列差异，导致员工激励与薪酬管理困难，不利于业务快速扩张，公司激励措施失效，员工发展受限。
    （4） 薪酬激励项目单一，激励效果不佳
    现有薪酬体系非物质激励项目较少，缺少荣誉激励、晋升机会 （成长发展机会）、额外的工作条件等。且激励项目单一，现行的激励主要包括年终奖金、增值项目等物质激励，暂无其他激励项目；年终奖金激励项目并未发挥激励作用 （员工反馈无法预测年终奖金发放金额，不知如何才能获得更高奖金）。

三、薪酬体系优化设计方案
（一）明确薪酬设计基本原则
    1.规范化
    为进一步凸显岗位价值，做到定薪调薪有依据，对于岗位价值相对稳定，或岗位人数较多的中基层岗位，应通过对岗位体系的梳理、对岗位价值的评估，建立薪级薪档，明确细化薪资标准。
    2.高激励薪酬体系
    要与公司发展阶段相匹配。当前公司处于快速发展、
    开疆拓土阶段，首先要确保薪资水平具有一定的领先性和激励性，才能充分调动人才的积极性。因此，当前阶段薪酬体系优化时应重点考虑激励性，如市场销售类、技术研发、生产类岗位。
    3.差异化
    针对不同的部门、不同的岗位类别、不同的人才层次，在薪资结构与薪资水平上应体现出明显的差异，甚至对于同一岗位的不同人员，也应体现出一定差异。
    4.系统性
    一是薪酬体系的设计要与员工职业发展通道和绩效考核体系形成配套的系统；二是薪酬体系要与公司发展有效结合，建立长效机制，确保制度的持续性和有效性。

（二）进行薪酬水平决策
    薪酬体系设计的关键在于明确薪酬水平策略。目前主要的薪酬水平策略有三种：领先型、跟随型、滞后型。公司薪酬水平策略需根据公司的发展战略及公司实际情况综合制定。
    根据对D公司发展战略及现状的全面分析，结合各类型薪酬策略的特点，笔者发现领先型薪酬策略比较适合公司当前发展实际，应形成“高薪资→高标准→高压力→高创造→高回报”的投入产出正循环，助力公司战略全面实现。
    同时，为确保在满足公司当前发展需要的同时最大限度地控制用人成本，应采用混合型薪酬策略，即针对不同岗位或不同职级人员，采用差异化的薪酬策略。
    第一，对于公司核心中高层岗位，应采用领先型薪酬策略，甚至不惜代价，从全国定向挖猎高端人才，强化公司核心领导班子建设，并严格做好对一把手和核心管理班子人员的考评选用，确保岗位胜任，对于不胜任的应果断淘汰。
    第二，对于公司当前战略重点岗位和急需岗位，如市场销售、技术研发、生产等岗位，对标目标人才行业现有薪资水平，应采用跟随型或领先型策略，采取市场化薪资，确保人才顺利引进。
    第三，对于职能部门、后勤服务等岗位人员，建议采用跟随型薪酬策略，同时加强企业文化建设，进一步完善福利待遇，增加学习培训机会、晋级发展空间等配套
体系。
    第四，对于人数较多、岗位价值差异不大、人才素质要求不高的基层岗位，应采用跟随型甚至滞后型薪酬策略，与周边企业平均薪资持平即可，可通过企业品牌、福利体系弥补薪资差异。

（三）设计薪酬模式
    为了体现不同岗位和职务之间的价值差异，并确保薪酬体系的公平性、有效性与激励性，D公司应结合岗位序列及职务职级体系，制定多样化付薪模式。具体可以分为管理年薪制、岗位工资制、业务提成制、计时工资制、技能工资制、协议工资制等六种薪酬模式。应结合公司战略对人才的需求，与行业市场薪酬数据对标分析外部竞争力，对各类别薪酬进行差异化定位，整体保持具有竞争力的薪酬定位[4]。

（四）设计薪酬结构
    在明确薪酬水平策略后，需根据公司的价值导向与激励政策，进一步明确薪酬结构策略。目前主要的薪酬结构策略有三种：高稳定、高浮动与调和型。
    根据公司发展阶段与薪酬水平策略定位，结合人才吸引保留与激励需要，D公司可采用适合大多数企业的调和型薪酬结构策略，根据不同岗位、不同层级设计差异化薪酬结构，浮动工资占个人收入的比例要控制在 20%～40%。公司员工综合收入主要包含三部分，分别为固定薪酬、浮动薪酬、其他激励。为便于薪酬管理，公司将固定
薪酬和浮动薪酬两部分组合，统称为理论年薪。即理论年薪=固定薪酬+浮动薪酬。
    理论年薪是根据岗位价值、工作能力、业绩、外部市场行情等因素综合评估确定的年薪标准。其中固定薪酬占比为 60%～80%，浮动薪酬占比为 20%～40%，具体比例根据岗位序列及职级确定。
    浮动薪酬包括年度绩效、经营利润奖金。原则上，浮动薪酬分配必须严格控制在工资总额预算范围内。浮动薪酬=工资总额-固定薪酬-其他激励。

（五）设计薪酬矩阵
    薪酬矩阵绘制是薪酬体系建设的核心,其主要用以确定薪酬水平总额与薪酬结构。薪酬矩阵通过将外部薪酬数据与内部岗位价值评估结果相结合,实现薪酬外部竞争性与内部公平性的统一,构建良好的薪酬公平环境,为公司发展提供支持。结合先前的岗位价值评估与薪酬调研后确定的薪酬策略,便可以进行薪酬矩阵的绘制工作。一般薪酬矩阵的绘制包括薪级划分与薪级中位值的确定,设置薪级带宽与确定上下限,设计薪档数量与确认档差,薪级重叠度验证等。
    第一步：完成薪级划分。一般是通过岗位价值评估结果分布结合薪酬策略完成的。进行岗位价值评估结果与薪级构建时一般有两种方法，分别为：等距划分法、不等距划分法。
    第二步：完成薪级与职级的匹配。将岗位价值评估划分等级的结果直接确定为各岗位的职级与薪级。
    第三步：薪酬中位值的确定。在完成薪级划分、薪级—职级匹配以及市场薪酬数据对标之后,便可以得到公司薪级以及相应薪级的市场薪酬水平分布情况，根据公司的薪酬策略,确定每个薪级在市场中的具体位置(分位)并计算出对应的薪级中位值。
    第四步：设置薪级带宽与确定上下限。确定好各薪级中位值之后,下一步就是要对各薪级的带宽进行设置,确定了各薪级的带宽也就等于确定了各薪级的上下限值。一般控制在40%～65%较为合理。
    第五步：设计薪档数量与确认档差。薪级区间设置完成后,下一步需对薪级进行进一步细分,划分为不同的薪档并确定每一档的档差。通常情况下公司的薪档设置为7档或9档较为合适。
    第六步：薪级重叠度验证。薪级重叠度验证主要是通过数据计算,观察薪级矩阵中各薪级之间的重叠程度,检查其中是否存在重叠过大、重叠过小或断档等情况,分析其对薪酬管理的影响并针对问题适当进行调整。一般在35%～75%较为合适。

（六）设计福利项目
    员工福利是薪酬体系中的重要组成部分，在福利设计时须关注合法性、外部竞争性、内部公平性、员工激励性、多样性等维度，以确保福利政策能满足员工需求，又能推动公司长足发展。福利设计中应完善并明确相应福利的标准及核算规则，主要包括法定福利与企业福利。其中，法定福利包括社保、公积金、防暑降温费；企业福利包括全勤奖、工龄补贴、夜班补贴、通信补贴、特殊工种津贴、体检、餐补等。

（七）设计薪酬管理政策
    1.薪酬预算
    为了确保薪酬体系对人工成本具有控制与管理功能，可结合上年度薪酬发放数据，采用自下而上、自上而下两种方式进行薪酬预算。首先根据薪酬变化趋势，预测每位员工在当年度的薪酬水平，再对数据加以汇总，确定“薪酬下限”。随后，根据公司总体收益指标进行预测，确定公司所接受的薪酬成本。最后，按照一定的比例分配至各单位，由各单位部分负责人分配至每位员工，确定“薪酬上限”。
    2.薪酬动态
    管理薪酬体系不是一成不变的，既要考虑到公司战略与人力资源战略的一致性，又要兼顾薪酬体系的内部一致性与外部竞争性，还要考虑员工贡献度、战略适配性等问题。薪酬体系要定期复盘和诊断，主要从薪酬调查数据、薪酬结构分析、岗位分析、绩效评估体系、岗变薪变等方面全方位评估薪酬体系的适配性，并定期更新薪酬体系，适应公司发展节奏。

（八）设计定薪调薪机制
    1.定薪机制
    为了保障薪酬体系沿用的一致性、配套性与规范性，须明确员工定薪管理机制，明确定薪原则、定薪依据、定薪流程、定薪审批权限等。
    2.调薪机制
    薪酬体系应实行动态管理，以“岗随薪动，薪随绩动”为原则。员工薪酬调整分为年度调薪、日常调薪 （晋升、调岗、绩优等）、降职降薪调薪等。调薪原则重点考虑以下因素：①综合考虑公司经营效益、市场水平、人才稀缺性等；②调薪资源向绩优、高潜人才倾斜；③调薪幅度与员工综合情况相关，包括员工业绩、能力、薪酬水平、岗位序列、职级等。

四、结语
    薪酬体系设计时既要考虑企业的实际情况，也要紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

参考文献
[1] 常雪松，张磊.薪酬体系设计全案[M].北京:中国铁道出版社有限公司，2021.
[2] 陶玉清.新时期对企业人力资源薪酬管理的思考[J].商业观察,2022(34):89-92.
[3] 王宁.企业薪酬体系优化的原则与措施探讨[J].企业改革与管理,2022(11):64-66.
[4] 张璐.现代企业薪酬体系设计优化策略探究[J].中外企业家,2020(15):122.