人力资源管理中薪酬和绩效管理存在的问题与解决对策

林茂林（安溪城建集团，福建 泉州 362402）

作者简介：
林茂林（1989—），男，本科，经济师，人力资源管理师，主要研究方向为人才发展。

摘要：薪酬绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，可以有效调动员工工作积极性，提高组织竞争力。本文针对目前企业人力资源管理工作过程中存在的薪酬绩效管理问题进行了阐述，并且运用理论知识以及实际事例对企业人力资源管理工作过程中的薪酬绩效管理问题提出了优化薪酬结构、完善绩效管理制度及加强薪酬绩效管理互相衔接等对策，希望能为企业做好薪酬绩效管理工作并实现可持续发展提供一些帮助。
关键词：人力资源管理；薪酬管理；绩效管理

一、人力资源管理中薪酬和绩效管理内容
（一）薪酬管理的体系构建与实施
    薪酬管理是指建立合理的薪酬体系而开展的一系列工作，主要包括：岗位的价值评估、薪酬结构的设计、薪酬水平的决定，等等。岗位价值评估可以确认企业在不同岗位之间的相对价值，这是进行薪酬等级划分的基础。应该对多元化的薪酬结构进行设计，将基本工资、绩效工资、福利津贴等与岗位或员工有机地结合起来；按照生产岗位设定计件工资，激励工人提高产量；设置技能工资给技术岗位，增加他们提升技术的积极性[1]。

（二）绩效管理的目标设定与考核
    绩效管理是旨在落实企业战略目标的一个过程，从企业到部门再到个人，层层细化制定目标，并按 SMART 原则明确目标要具体、可度量。例如，企业决定明年销售增长要达到20%，然后根据各部门工作职能，将这一大的销售目标细化成各个部门、区域甚至个人的销售任务。在实施目标的过程中进行持续的绩效沟通和指导，发现问题马上解决[2]。

（三）薪酬与绩效的联动与激励
    薪酬与绩效相匹配有利于充分发挥薪酬的激励作用，建立绩效薪酬联动机制，促使员工的努力程度同获得的薪酬联系在一起，将绩效优异者的薪酬待遇拉开档次、晋级晋档，对绩效较差者采取降低薪酬甚至解雇等措施。如根据绩效考核结果，将优秀员工的绩效奖金提高50%；不给不合格员工发奖金并提出下一步改进计划等。

二、人力资源管理中薪酬和绩效管理存在的问题
（一）薪酬体系设计缺乏科学性与合理性
    很多企业在制定薪酬体系的过程中，并没有考虑到多方位的因素。一是薪酬结构过于简单，往往是以基本工资、绩效工资为两大主要部分组成的，不能充分体现各个岗位特点、技能要求、工作价值的区别及个人贡献大小的不同。比如有的技术开发类岗位人员的工作产出有时需要很长一段时间才能够得到体现，其付出也难以用现有的常用绩效考核指标来度量，过于简单的薪酬结构并不能体现出员工的专业能力及做出的隐性贡献，一旦这种问题发生就容易导致企业的核心人才出现大量的流失。二是薪酬等级设置不合理。如果级差过小，那员工晋升后工资也不会有太大的变化，也就难以达到鼓励员工谋求更高层次的职业发展的目标。如果级差过大，那就更容易引发公司里员工之间的不平衡情绪和恶性竞争现象，不利于公司内部的人际关系维护[3]。三是薪酬体系不与市场挂钩。企业没有留意自己所在行业的薪资情况，很容易出现自己的薪酬水平低于或者高于别的公司的情况，如果是低于别的公司就招不来好的人才，而高于别的公司则会让自己陷入较高的用人成本困境中。

（二）薪酬与绩效关联不紧密
    薪酬理应能反映员工工作绩效并对其予以激励，但在某些公司，并无这种密切关系。有的企业绩效考核指标本身设计不合理，过度偏向于一些可量化的短期业绩，而忽视一些不易量化但对企业未来发展起决定性作用的因素，比如团队协作能力、创新能力以及对待工作的态度，最终会导致员工为了达到某些短期的目标，而牺牲团队的利益或者根本不重视工作质量，从而影响公司未来的发展。就算绩效考核的结果十分准确，在使用过程中还是存在绩效奖金不能够严格按照考核结果来发，而是采用了平均分配或者掺杂了很多主观想法的现象。这样“干多干少一个样，干好干坏差别不大”，员工就会渐渐丧失积极性和主动性。长此以往，公司无法完成既定的绩效目标，企业的执行力也会变得低下。

（三）绩效管理目标设定不精准
    企业设置绩效目标后，往往会脱离企业战略设置，导致企业战略目标没有分解落实到具体部门和具体岗位上，员工无法确定具体的工作方向，不会思考如何通过自己的努力推动企业的发展。当企业的战略是走出现有的领域去开拓新的天地时，某些部门的绩效目标却仍然是做老本行，既无法支撑企业战略实施，也失去了为员工提供广阔舞台的作用，同时也会造成工作效率降低。而从绩效目标角度来说，目标过高或过低都不可取。过高员工再努力也达不到目标；过低很容易就能完成，那么也就不能让员工发挥主观能动性。所以当需要去完成的目标缺乏合理性时，目标的制定就不起任何意义[4]。在目标的制定过程当中，缺乏跟员工的沟通，会导致目标跟员工实际不符，不能促进目标的最终落实，也不利于目标的有效完成。

（四）绩效评价方法单一且缺乏有效反馈
    大多数企业仍然使用传统的单一评价方式，以上级评价为主，很少会运用到同级评价、顾客评价和自我评价。上级评价容易出现因为自己主观原因而产生的失误，造成评价结果缺乏客观性、全面性，无法真实地反映员工的工作表现。单一的评价方式不能够覆盖员工工作的情况，对于评价反馈来说也存在严重的问题。上级在进行评价后不能及时且有效地向员工反馈，员工不能发现自身工作中好的一面与不足之处，并且没有正确的指导方向，可能会因为领导评价中带有较多指责且较少提出建设性意见而产生一定的抵触心理，进而不会真正接受反馈，达不到提高自身的目的。长此以往，员工不再相信绩效评价，绩效评价也就相当于走了一个过场，不能发挥监督员工的工作业绩、帮助企业发展的作用。

三、人力资源管理中薪酬和绩效管理策略
（一）构建科学合理的薪酬体系
    针对薪酬体系设计不合理的问题，应该建立起包括薪酬在内的全面且动态的薪酬体系，并利用岗位工资、技能工资、绩效工资和福利津贴等多种类型的组合方式。针对技术研发岗可以增加项目奖金、专利奖励等专项奖金，把技术长时间带来的转化收益与薪酬联系在一起；针对管理层可以增加团队绩效奖金，使其体现自身对公司业务拓展和赢利的贡献作用。根据工作岗位的价值做好分级的工作，在岗位价值评估的基础上做好级差的规定，既能够对员工的晋升等级进行一种薪酬上的鼓励，又不会造成因为薪酬差距过大而引发的内部冲突出现。同时，要每年定期开展市场调研工作，搜集相关的行业薪酬数据，从企业发展的阶段、财务情况出发，随时对相应的薪酬水平进行动态的调整，使得薪酬体系对内具有一定的公平性并且对外有较强的竞争力，以此来吸引并且留住这部分人才[5]。应推行“岗位+能力+贡献”的三维薪酬结构，打破传统的按职级定薪的模式。岗位方面，要推行“岗位积分制”，根据工作的难易程度、工作的重要程度等方面对工作赋予一定的分数，以数量化的方式呈现岗位的价值；能力方面，要设置成长梯度阶梯，使员工通过跨部门轮岗和项目实践获取经验值，当经验值达标就可以提高薪酬等级；贡献方面，要设立“价值贡献共享池”，将超额利润按照一定比例给予主要贡献者，让员工有创造价值的动力，使薪酬和员工的发展紧密结合在一起。

（二）强化薪酬与绩效的紧密关联
    针对薪酬和绩效没有关联的现象，企业要完善绩效考核体系，实施绩效薪酬联动机制。从指标设定来看，应采取定性和定量相结合的方法，在传统业绩类指标的基础上增加团队协作、创新活力、客户满意等非量化指标，并给予合理权重。如对市场营销人员而言，业绩指标占 60%，客户满意指标、市场开拓创新指标占40%，以此体现岗位职责的特点。同时，要优化绩效评价程序，使考核的结果客观公正，规避人为干预影响。另外，在绩效应用环节要严格按照考核结果发放绩效奖金，拉开绩效优劣差距。比如，优秀员工按标准值的 150%，合格员工按标准值的100%，不合格员工不享受绩效奖金，让员工切实感受到绩效和薪酬的有机联系。可以实行“动态绩效薪酬包”，将员工固定绩效奖金池变为弹性激励池，每月月初根据目标难度确定绩效奖金基数。如超完业绩后，超出目标 30% 的部分自动注入激励池；如未达成，则事先由团队提出追加相应业绩指标，并交予全团队执行补缺。此外，也可以使用“绩效对赌协议”，即员工与企业约定挑战性的目标，完成目标会给予双倍奖励，未完成则按一定比例扣减，通过这种契约让业绩与薪酬、责任密切相关。

（三）精准设定绩效管理目标
    为了解决绩效管理目标设置不够精准的问题，应该完善企业战略导向的目标管理体系，按企业战略从上而下地逐步分解企业的战略目标到公司的各个部门，再进一步分解到岗位上，让每一个人都明晰自己的工作是为了企业的发展。比如，企业战略是开拓新的市场，那么市场部就可以制定出年度开发3个新区域市场的目标；销售岗位就需要确定自身开拓的新客户数量以及产生的销售额。可以用SMART 的方法来为员工设定合理的目标，即目标要具备可测量性、可实现性、关联性以及时效性。同时，需要多跟员工沟通交流，了解员工的能力、想法，帮员工量身定做，实现目标的可达成。也可以根据市场上出现的突发状况或企业内部发生的变化，及时对企业的发展目标进行动态修正，使企业始终处于一个良性发展的状态当中。可以推行“战略沙盘推演”的目标设定方式，集结各单位负责人与骨干职工参加企业的战略研讨会议，在模拟市场的变动状况、竞争者的各种策略下，一起切分战略目标，将企业的抽象计划具象化为企业在具体的业务场景中的可实施的目标。比如，运用沙盘推演进行市场拓展的战略目标分解，分析在各个区域中的顾客群的类型以及自身的渗透路径、阶段性达到的成果等；建立“目标熔断机制”，当出现会对企业产生重大影响的外部环境改变的情况时，由全体员工达成一致意见后可以快速地转变目标，并保证其符合实际情况。

（四）丰富绩效评价方法并加强有效反馈
    针对企业绩效评价方法单一、缺乏反馈等问题，应建立多维度的绩效评价体系及完善反馈机制。在评价方法上可以应用360度考核，汇总来自上级、同事、下级、客户和本人对自己工作效果的评价。对于跨部门合作项目，可请其他部门的同事对自己进行评价，也可以参照客户的打分。考评结果要及时向被考评人反馈，反馈要用数据说话，既要讲优点，又要讲缺点，并协同制订改进方案，如采取“三明治”方式，即先赞扬、后批评、最后再赞扬的方式进行。还要针对被考核人员的进步程度，予以肯定或表扬，助力其再接再厉，提升自身实力。同时要建立绩效反馈跟踪机制，掌握员工动态进步情况，做出合理指导建议，从而更好助其成长成才。

四、结语
    薪酬和绩效是企业人力资源管理的内容之一，关乎企业的用人能力和长远发展。鉴于当前企业薪酬与绩效中存在的不公、不合理的结构以及不合理的目标设置等问题，企业要从优化薪酬体系、完善绩效管理制度、加强薪酬与绩效的协同性等方面着手，科学地建立完善的薪酬及绩效管理体系，充分发挥薪酬及绩效的激励作用，最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性，提高企业的总体效益，最终实现企业和员工的共同进步。随着企业的不断发展，其发展的外部条件，包括竞争情况与市场环境也在发生着改变，这就要求企业在日后不断根据发展变化来改善薪酬绩效管理。

参考文献
[1] 姚兵 . 国有企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的应用[J].商场现代化,2022(12):57-59.
[2] 李琴 . 人力资源管理中薪酬和绩效管理的问题与对策[J].中国经贸,2022(3):178-180.
[3] 秦宏剑 . 人力资源管理中薪酬和绩效管理的现状问题及有效对策[J].经济与社会发展研究,2023(18):195-198.
[4] 倪萌 . 人力资源管理中薪酬和绩效管理的问题与对策[J].电脑爱好者（普及版）（电子刊）,2021(9):429-430.
[5] 朱婷 . 新时代国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].中外企业文化,2024(7):231-233.