基于平衡计分卡的G公司绩效管理分析

宋文宗（陕西煤田地质工程科技有限公司，陕西 西安 710054）

作者简介：
宋文宗（1986—），男，本科，经济师，主要研究方向为工商管理。

摘要：绩效管理的本质是通过对员工的绩效进行管理和评估，以实现企业的战略目标和持续发展。G公司从事地质勘查业，成立以来管理粗放，产生了改革动力不足、人才队伍结构不合理等一系列问题，严重阻碍公司发展。为此本文引入平衡计分卡进行绩效管理，拟通过构建完善的绩效管理体系，促进公司良性发展。
关键词：平衡计分卡；绩效管理

引言
    绩效管理是现代组织管理的核心组成部分，旨在通过一系列系统性的活动和流程，将企业的战略目标转化为员工的绩效目标和指标，并将其贯穿于企业各个层级和业务流程中，从而实现企业战略目标。做好企业的绩效管理要把握以下几点。
    （1） 企业的战略目标应指导绩效管理的全面工作，战略目标的实现应通过绩效管理系统来落地。通过层层分解，将绩效管理工作渗透到企业管理的各个环节，是企业赢得竞争优势的关键。
    （2)作为闭环管理系统，绩效管理涵盖目标设定、过程监控、结果评估与优化迭代四大核心模块，并通过PDCA循环实现管理效能提升[1]，任何一个环节出现问题，都会影响组织内各层面的绩效水平。企业需要根据市场环境、经营目标等因素的变化，不断对其进行调整，确保企业绩效目标以及战略目标的实现。
    (3)绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理，通过提升个人绩效和部门绩效推动企业整体绩效的提升，最终推动企业战略目标的实现。
    (4)绩效管理应该坚持全员绩效管理，将企业战略目标化为每个员工的日常行动 . 应将每个员工都当作绩效管理的责任人，不能简单认为绩效管理是人力资源部门的责任。

一、G公司绩效管理现状与存在的问题
    G 公司是一家由事业单位改制的国有企业。从企业管理角度看，G 公司管理比较粗放，存在组织结构不合理、流程管理缺失、未建立绩效考核体系等问题；从市场环境看，G 公司所处的行业，严重依赖上游煤炭行业市场情况，且近年来同类企业越来越多，市场竞争不断地加剧。
    近年来，国务院、国资委要求国有企业深化改革，做强做优主业，增强核心功能、提高核心竞争力，建立国有经济布局优化和结构调整指引机制。在国家政策指引和市场环境压力的双重作用下，G公司改革迫在眉睫。
    G 公司的改革涉及多个方面，其中绩效管理是企业提升管理效率、实现战略目标的关键手段，建立科学合理的绩效管理体系被列为 G 公司改革的重点。经过系统的梳理，G 公司绩效管理目前主要存在以下两方面的问题。

（一）缺乏理论支持
    G 公司目前绩效管理仅靠管理者的经验，并未建立科学的绩效管理框架体系。没有正确的理论指导企业往往缺乏明确的目标和方向，容易在绩效管理过程中面临目标不明确、资源浪费、管理困难和可持续发展等一系列问题。

（二）管理体系与战略目标脱节
    1.整体目标与部分目标脱节
    G 公司在做企业中长期规划时，确定了公司发展的战略目标。然而在确定企业中长期的战略目标之后，仅对部分组织结构以及产业机构进行了调整，未建立完整的绩效管理体系，更谈不上部门统一进行绩效目标的分解，造成了部门绩效工作出现各自为政的状况，导致企业整体目标的缺失。
    2.战略目标与绩效管理脱节
    企业的所有经营活动都应以战略为导向，绩效管理系统作为核心管理工具更应遵循这一原则。当前 G 公司存在战略规划与绩效管理体系脱节的问题，尚未建立战略导向的整合型绩效管理机制，具体表现为：现有绩效指标主要源于部门职能与岗位职责要求，而非通过战略解码形成的目标分解体系。这种基于事务性导向的考核机制存在显著局限性，虽然在运营层面能推动个别环节的效能提升，但由于缺乏纵向贯通的目标传导链条和横向协同的指标逻辑关系，导致各业务单元改进方向与组织战略方向存在偏差，最终影响战略执行的整体效能[2]。
    虽然 G 公司采取了一些方式改进绩效管理工作，如实行中层竞聘制、高技术人才引进、进行薪酬制度改革，但未取得明显的效果。各部门各自为政，相互配合程度较低，缺乏统一、协作的观念，员工由于没有绩效考核，工作动力不足，缺乏自我提升的意愿，导致了工作任务完成的效率较低、质量较差。

二、G 公司平衡计分卡的实施情况
    G 公司管理层经过一段时间的考察，拟引入平衡计分卡作为本公司绩效管理的工具。平衡计分卡是一种绩效管理方法，自产生以来已成为绩效管理领域较为主流的思想和方法之一，这一创新性绩效管理体系的构建基于四个战略维度——财务、客户、内部流程、学习与发展，通过系统化的指标关联机制，将宏观战略转化为可量化、可执行的目标体系。国内如联想、美的、万科等多家大型企业将平衡计分卡应用到了企业管理实践中。
    当然平衡计分卡存在固有缺陷，导致其在实际工作中难以落地实施，如，实施难度大、指标体系建立困难、指标数量过多、各指标权重的分配等问题，而这所有的问题都指向“平衡”。这既是平衡计分卡最大的特点，又是其最大的问题，因为企业要打开局面、形成优势，就不能面面俱到，而是要围绕一个“破局点”开展工作。毛主席在 《矛盾论》 中指出：“在事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展……抓住了这
个主要矛盾，一切问题就迎刃而解。”破局点就是这个主要矛盾，需要经过详细的调研分析去寻找这个主要矛盾，并加以解决。
    首先，G 公司成立了专门的领导小组，单位负责人是第一责任人，领导小组重新审查了企业在长期规划中制定的战略目标，并将该目标进行分解，确保分解后的目标是具体的、可衡量的和可实现的，最后将其转变为绩效考核指标，建立绩效考核体系的框架，并形成有机整体。
    平衡计分卡包括财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习成长维度四个维度的考核指标。G 公司的四个维度以及指标设计如表1所示。

    确定权重时，G 公司首先考虑指标和公司战略的关联性程度，以公司中长期的战略目标为基础，以公司年度重点工作为方向，采用 SWTO 分析方法对公司的优势、劣势、机会和威胁等现状进行分析，找出公司的薄弱环节，并对其进行分析，找出导致薄弱环节产生的主要原因，有针对性地设置相应的指标项目以及权重。
    经过分析，G 公司发现除市场等外部原因之外，造成其在竞争中处于劣势的主要原因是员工工作的积极性不高，创新程度低，造成了工作效率低，生产浪费等多种问题，极大地增加了运营成本。为了实现提高员工能力的目标，G 公司将学习与成长维度指标设置为制订员工培养计划，提高员工技术水平，并给予其最高的权重。同时将内部流程维度指标设置为改进现有生产流程，提高生产质量，控制并降低成本。为了实现市场份额增加的目标，G 公司将客户维度指标设为市场占有率和新客户数量。在制定具体指标时要求管理层与员工一起制定，通过引导员工将精力集中在重要工作上，促使员工对自己的目标负责，以期提高员工的工作效率。应确保设定的指标对工作目标具有良好的指导作用，并按照重要程度分配各自的权重，从长远的财务目标开始，以学习成长过程指标为抓手，将它与客户、内部流程指标相联系，通过员工技能的改进，促进生产质量、客户满意度等方面的改善与提高，最终转化为营业收入增加、成本减少、投资回报率增加等财务成果。
    平衡计分卡的指标与权重设置完成之后，G 公司对绩效考核方式也进行了调整，使其和平衡计分卡、薪酬体系相结合。公司还根据平衡计分卡的完成情况建立了健全的考核体系，比如在薪酬结构方面建立绩效考核与浮动薪酬，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚[3]；并把绩效考核作为选拔、轮岗、晋升的参考依据，使平衡计分卡的实施能够评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，从而提高整体的绩效水平。
    G 公司通过以上步骤，初步建立了以平衡计分卡为基础的绩效考核体系，通过一段时间的运行，取得了一些明显的效果，如员工的工作热情有所增加，劳动生产率也得到了一定程度的提高，各个部门也在陆续推出提升工作质量以及效率的措施。但因运行时间较短，后续的成果仍有待进一步观察。下一步，G 公司应持续观察该绩效考核体系的运行情况，并根据本期的实施情况对下一期绩效目标的实现做出及时的调整以及改进。

三、结语
    绩效管理是一个与经营战略充满联系、双向互动的重要管理活动。通过实施绩效管理，企业能够加强战略的明晰与执行。反过来，绩效管理又能对发现的战略当中有待调整的部分进行反馈与总结。总之，绩效管理并非一成不变的管理工具，企业需以开放思维拥抱变革，将绩效管理从“控制手段”升级为“赋能平台”，通过持续优化管理实践，实现组织与员工的共同成长，最终为可持续发展注入持久动力。

参考文献
[1] 齐琳琳 .S 集团职能部门基层员工绩效考核问题研究[D]. 青岛:中国石油大学(华东),2021.
[2] 杨华昌.毛泽东矛盾学说及其对领导干部的启示[J]. 中共贵州省委党校学报,2016(4):120-123.
[3] 李春雷.JH企业集团的绩效薪酬制度探讨[D]. 成都:电子科技大学,2004.