以高质量发展为目标的一流电网企业管理体系建设

王雅（国网许昌市建安供电公司，河南 许昌 461100）

作者简介：
王雅（1993—），女，本科，经济师，主要研究方向为企业基础管理。

摘要：现代化背景对电网企业有了新的要求，高质量发展已然成为一流电网企业管理的重要目标，也是新时代下电网企业适应经济环境变化、提升核心竞争力的必然选择。当前电网企业承担着地区生产与生活电力供应的重担，一旦电网企业管理出现问题，必然会影响到广大人民群众的生产与生活。因此，以高质量发展为目标，打造一流电网企业管理体系势在必行。为了进一步探究以高质量发展为目标的一流电网企业管理体系建设，本文展开了全面的调查研究。
关键词：高质量发展；一流电网企业；管理体系建设

引言
    本文立足新发展阶段，重点分析一流电网企业管理体系建设现状，探究以高质量发展为目标的一流电网企业管理体系建设的意义，分析当前一流电网企业管理体系建设的难点，从而找到以高质量发展为目标的一流电网企业管理体系建设措施，进而为构建适应新时代需求的现代电网治理范式提供新思路与新方案。

一、一流电网企业管理体系建设现状
    近年来，国家针对各地区电网的发展进行了政策性调整，电网企业响应国家号召，积极投身于管理体系建设，力图实现电网企业发展的现代化，并在诸多方面取得了实质性进展。在战略管理层面，国家电网构建了战略、规划、计划、预算、考核的闭环管理机制，将中央部署有效落实到企业运营的各个环节，而南方电网则通过绘制重大事项决策“一张表”，明晰股东会、党组、董事会、经理层的权责，实现了重大事项决策的可视化管理，为战略执行提供了有力的制度保障。在安全稳定管理方面，不少企业都把现场安全作为主阵地，加大“四不两直”督查力度，坚决做到履责从严、管控从严、查处从严。面对新能源发电占比提高、发电侧与负荷侧预测难度增大等挑战，一些电网企业通过建立智能运维体系，运用数字化手段提升电网的灵活性与可控性，强化电网稳定管理，如广州供电局打造“空天地”多维一体输变配智能运维体系，变电巡视智能替代达 75%，倒闸操作效率提升 5 倍。在电网发展管理上，各地电网企业围绕新型电力系统建设，健全完善电网管理体系。
国网北京电力立足首都定位，深化“十五五”电网规划，开展多项专题研究，强化电网规划与其他发展规划的衔接，南方电网则在电网建设中推行标准化作业，推广应用通用设计、通用造价、通用设备、标准工艺，提高了电网建设管理水平。尽管取得了上述成果，当前一流电网企业管理体系建设仍存在一些问题与挑战，部分企业管理体系设计的科学性、建设的规范性、运转的协同性还有提升空间，不同部门、业务之间的协同效率有待提高，管理流程存在烦琐、不顺畅的情况。同时，面对新能源快速发展、电力体制改革深化等外部环境变化，管理体系的适应性和前瞻性仍需进一步增强，以更好地应对未来的不确定性[1]。

二、当前一流电网企业管理体系建设的难点
（一）系统性整合难度高
    一流电网企业管理体系建设中，系统性整合难度高是制约其发展的核心瓶颈。电网企业庞大的组织架构通常按业务板块划分，如规划设计、工程建设、运维检修、市场营销等部门。各部门围绕自身职能制定管理流程与考核标准，形成相对独立的管理“竖井”。规划部门以电网长远布局为目标，侧重前瞻性规划，而运维部门更关注当下设备运行状态，二者在项目优先级、资源分配上易产生冲突。不同业务环节的流程设计往往缺乏整体性考量，存在大量重复、冗余操作。电力项目从规划立项到竣工投产，需在多个部门的审批流程中反复流转，信息传递效率低且易出错。在信息系统层面，企业内部存在生产管理系统、营销系统、财务系统等众多独立平台，系统间数据标准不统一、接口不兼容，形成“信息孤岛”。各业务板块执行不同的管理标准，如工程建设遵循严格的技术规范与质量标准，而客户服务侧重服务流程标准化，二者在目标导向、执行要求上存在差异，难以形成统一的管理合力。同时，绩效考核体系的分散化加剧了部门间的利益冲突。企业制定的高质量发展战略往往具有全局性、长远性特点，但在向下分解落实过程中，因缺乏有效的战略解码与执行机制，导致战略目标与基层业务脱节。

（二）新兴业务适配不足
    在一流电网企业管理体系建设进程中，新兴业务适配不足已成为制约企业创新发展与竞争力提升的关键痛点，其矛盾集中体现在管理模式滞后与业务快速迭代的深层冲突。新能源并网、储能系统运营、虚拟电厂、综合能源服务等新兴业务处于快速发展阶段，技术路线多样且商业模式尚在探索，行业内缺乏成熟的管理经验和统一标准，虚拟电厂涉及电力交易、负荷调控、利益分配等复杂环节，电网企业在交易规则制定、成本核算、风险管控等方面缺乏实践参考，难以建立规范的管理流程。新兴业务面临政策、技术、市场等多重风险。在政策层面，电力体制改革持续深化，相关政策法规不断调整，如分布式能源补贴政策的变化直接影响企业赢利模式。在技术层面，新能源发电的间歇性和波动性、储能系统的安全性等技术风险尚未完全解决，企业缺乏有效的风险评估和应对机制。新兴业务对资金、技术、人才等资源需求具有特殊性，与传统业务存在较大差异。在资金方面，新兴业务前期投入大、回报周期长，现有预算管理体系难以满足其资金需求，而在技术方面，新兴业务往往需要跨领域的技术支持，如综合能源服务涉及电力、热力、燃气等多个领域的技术融合，企业内部技术资源整合难度大[2]。

三、以高质量发展为目标的一流电网企业管理体系建设的意义
    在能源革命与数字变革交织的时代背景下，以高质量发展为目标推进一流电网企业管理体系建设，不仅是企业自身转型升级的内在需求，更是服务国家战略、推动能源行业可持续发展的关键支撑。电网企业通过管理体系升级，能够系统提升电网资源配置能力与抗风险韧性；通过优化规划建设管理体系，可加速特高压、智能配电网等关键基础设施布局，增强跨区域能源调配能力，有效应对极端天气、能源供需波动等风险；通过完善应急管理机制，能够实现故障快速响应与恢复，保障民生用电和关键领域供电安全，筑牢国家能源安全防线，为经济社会稳定运行提供坚实电力保障。高质量管理体系建设能推动电网企业加快适应“双碳”目标要求，通过优化源网荷储协同管理机制，促进风电、光伏等新能源大规模并网与高效消纳，借助数字化管理工具精准预测新能源出力，动态调整电网运行方式，降低弃风弃光率，完善综合能源服务管理体系，引导用户侧能源消费结构优化，推动全社会节能减排。一流管理体系能打破传统业务壁垒，通过流程再造与资源整合，显著提升运营效率；数字化管理平台能整合生产、营销、财务等业务系统，实现数据共享与流程贯通，减少重复劳动与资源浪费；精益化成本管理体系能精准控制投资与运维成本，提升资产运营效率。

四、以高质量发展为目标的一流电网企业管理体系建设的措施
（一）强化顶层设计，构建战略协同体系
    以高质量发展为导向建设一流电网企业管理体系，强化顶层设计、构建战略协同体系是实现全局统筹与高效执行的核心路径。电网企业应打破传统战略目标“层层分解”的单向模式，建立“战略目标-关键举措-量化指标-责任单元”的立体解码框架。通过战略地图工具，将“双碳”目标“新型电力系统建设”等宏观战略转化为可操作的业务指标，同时搭建战略动态监控平台，运用大数据技术对战略执行情况进行实时跟踪与预警，定期开展战略评估与调整，确保目标与外部环境变化动态适配。针对传统组织架构中部门壁垒高、协同效率低的问题，电网企业应推行“矩阵式+项目制”混合管理模式。应在总部设立新型电力系统建设、数字化转型等跨部门专项工作组，统筹资源调配与任务推进；构建“战略协同委员会”等高层决策平台，由企业主要负责人牵头，定期召开跨部门联席会议，协调解决规划建设与运行维护、生产管理与客户服务等领域的协同难题；引入“业务协同工单”系统，将跨部门协作需求转化为标准化流程，通过系统自动跟踪任务进度，评估协作成效。

（ 二 ）深化数字化转型，赋能管理创新
    深化数字转型已成为一流电网企业管理体系创新的核心驱动力。通过技术与管理深度融合，可系统性破解传统管理模式的效率瓶颈，为高质量发展注入新动能。应依托物联网、5G通信等技术，在输电线路、变电站、配电台区等关键节点部署智能传感设备，实现对电网运行状态的实时感知与数据采集；整合生产、营销、调度等多源异构数据，构建统一的数据中台，通过数据清洗、标准化处理和建模分析，打破“信息孤岛”。应基于人工智能算法和机器学习模型，开发智能决策支持系统。在电网规划领域，要运用数字孪生技术模拟不同规划方案下的电网运行效果，优化投资布局；在运维管理中，要通过故障预测模型提前识别设备隐患，实现从“被动抢修”到“主动运维”的转变。应该以“用户体验”和“运营效率”为导向，对传统业务流程进行数字化再造。在客户服务方面，要打造“线上+线下”一体化服务平台，通过智能客服、电子合同签署、远程报装等功能，实现用电业务“一网通办”；在物资管理领域，要引入区块链技术优化供应链流程，实现物资采购、库存管理、配送使用的全流程追溯和透明化管理[3]。

（三）优化电网企业管理流程与标准
    以高质量发展为目标推进一流电网企业管理体系建设，优化管理流程与标准是提升运营效率、保障服务质量的核心抓手。电网企业应运用流程挖掘技术，对规划设计、工程建设、生产运维、营销服务等全业务流程进行系统性梳理，通过绘制现状流程图、识别瓶颈环节，建立“问题清单—优化方案—责任分工”的闭环改进机制；制定覆盖全业务领域的标准化管理手册，明确各环节操作规范、质量要求和验收标准，推动电网建设、设备运维、客户服务等业务实现“同标准、同流程”，同时针对不同区域电网特征和业务需求，建立差异化执行细则。要建立“需求驱动+数据支撑”的动态调整模式，通过客户反馈、业务数据分析、技术发展趋势研判，定期对管理流程和标准进行评估更新，利用用电服务满意度调查数据，及时优化业扩报装流程中的服务触点。要强化标准执行的监督与考核，通过线上线下结合的培训方式，确保员工熟练掌握新标准、新流程；运用数字化手段对标准执行情况进行实时监测，如通过视频监控和AI识别技术监督施工现场安全规范落实情况。

五、结语
    综上所述，电网企业管理体系建设的现状既有好的一面，也面临一些难点。而在高质量发展背景下，电网企业要以高质量发展为目标，积极探索管理体系建设手段，认真解决管理体系建设的难点，强化顶层设计，进行数字化转型来促进一流电网企业管理体系的构建，从而实现现代化发展。

参考文献
[1] 贺文逸.以高质量发展为导向的企业管理体系建设分析[J]. 商场现代化,2024(13):97-99.
[2] 国家电网公司：加快建设世界一流纵深推进高质量发展[J]. 中国电力企业管理,2022(11):13-17.
[3] 李响,王杉杉 . 省级电网企业以战略为引领的管理创新模式建设[J].企业管理,2022(S1):52-53.