基于微服务的商业银行个人客户营销研究与实践

赵 丹

      【摘要】近年来，地方性商业银行异地分支机构的孵化成熟并持续发展成为地方性商业银行跨区域发展的瓶颈。异地分支机构能否有效贯彻总行战略规划，坚持以稳定存款扩大规模为主线，大力拓展储蓄业务，在当地激烈的金融机构竞争中突围而出，占据一定市场份额，直接影响地方性商业银行的可持续发展能力。随着经济环境复杂多变，同业竞争白热化，特别是持续利率差收窄，要想在储蓄存款规模上实现稳步增长，在市场上站稳脚跟，除了抓住商业银行大零售转型机遇，紧跟总行个金业务发展规划，认真落实各项工作措施外，还要用心打好营销服务牌，实行有效的客户营销维护，给客户提供精准的微服务。
      【关键词】微服务 个人客户 营销策略
引言
      为全面掌握地方性商业银行异地分行储蓄业务发展现状，更加全面地挖掘储蓄业务的增长点，更加有效地提高个金营销工作的作用，更加精准地探索个金业务持续发展的措施路径，最近，某商业银行异地分行（简称D银行L分行）组织专项调研组，深入走访L分行下辖营业部、E支行、G支行、Q支行、某汽车电器有限公司、某肿瘤医院、某外国语学校和部分高净值个人客户等，坚持问题导向，就个金业务营销和客户维护、营销成本压降与营销方式创新等专题，通过实地考察、座谈交流、问卷调查等方式，深入分析研讨，形成了一系列有价值的实践启示。
一、L分行储蓄业务发展现状
      分行成立十年有余，下辖分行营业部、E支行、G支行和Q支行四个网点。其中，营业部和E支行是综合性网点，G支行和Q支行是单设储蓄网点。2024年，分行储蓄存款月日均新增7.6亿元，增幅54.17%；网均新增2.5亿元，增幅57.31%；年日均新增3.96亿元，增幅28.34%。储蓄月日均增幅和网均新增两项数据均位列L市金融同业第一位。截至2025年4月，2025年储蓄存款月日均新增8.6亿元，增幅39.95%；网均新增2亿元，增幅155.85%（按4个月折算）；年日均新增5.5亿元，增幅25.68%。
      从L地区银行业竞争来看，目前L地区辖内共有27家银行（政策性银行除外），其中包括6家国有银行（工、农、中、建、交和邮储）、6家股份制商业银行（招商、浦发、恒丰、兴业、浙商和平安等）、3家城市商业银行（L市商业银行、C银行和D银行）和12家信用联社及村镇银行（农信社、农商行、村镇银行等）。银行机构数量位居省内异地分行所在区域之首。
      L分行4月储蓄存款表现抢眼，余额增幅达31.82%，网均新增1.75亿元，增速位居同业前列。但是，在抢占储蓄存款市场份额方面，国有四大行、L农商行和L市商业银行仍然占有绝对优势，分别占比38.23%、33.24%和14.8%。而L分行的储蓄存款市场份额较低，4月储蓄存款仅占L地区储蓄存款的1.03%，新增储蓄存款市场份额占比3.04%。当前，L地区银行业已全面转向零售业务赛道，产品同质化严重导致储蓄存款竞争白热化，L分行要实现市场份额突破仍面临巨大挑战。
二、L分行个金业务发展存在的问题
      （1）D银行在L地区的品牌优势尚在积累蓄势阶段，品牌知名度、认可度不够
      L分行经过八年深耕，通过厅堂营销、社区活动等多渠道品牌推广，已在营业部、E支行和G支行周边区域建立了一定知名度，客户基础稳步扩大。然而，L分行网点仍面临布局不足、品牌影响力有限等发展瓶颈。相较之下，国有大行及股份制银行凭借成熟的品牌优势、密集的网点布局和丰富的产品体系，占据明显竞争优势。对于县域支行E支行和今年新开的单储网点Q支行来说，更应该加大营销宣传，快速跑马圈地。2019年底开业的E支行仅有一个物理网点，L分行营业部在当地积攒的知名度影响力尚未覆盖E市，县域居民对外来银行的接受度又相对较低，E支行在当地被广泛认识并认可还需要时间积累。Q支行周边小区的部分居民虽然对D银行有所了解，前期也有开展宣传造势和蓄客工作，但由于开业时间仅三个多月，前期品宣的作用仍然有限。
      （2）客户忠诚度的培育工作尚在起步阶段，亟须苦练营销内功将高净值客户和异业引流到店的客户转化成忠诚客户
      随着银行业竞争日趋激烈，除了抢占储蓄存款市场份额外，L地区银行同业早已将重点关注有效维护高净值客户作为促进个金业务提质增量发展的重要抓手，同时匹配了丰富多样的金融产品服务和大数据高科技的技术支撑。相较而言，D银行L分行仍以传统储蓄业务为主，虽然大零售数字化系统已上线，但其赋能效应尚待时间验证。加之高净值客户的个性化、差异化需求日新月异，L分行在客户分层经营、精准营销等方面仍面临显著差距。
      在对分行个人客户群分析中不难发现，近年来分行与L市当地优质商超和私立学校合作，为周边居民和学生家长提供我们的产品宣传信息，同时借助社区服务和小区物业的融合共享，实现客户的精准定位、邀约到场和面对面沟通营销，分行拓展了大量的异业引流客户群。虽然借助了客户对异业渠道的情感认同优势，消除了客户内心对D银行品牌及产品的抵触排斥心理，撬开了面对面营销的冰山一角，但是，将异业引流到店客户转化成忠诚客户，也是L分行面临的巨大挑战。
      (3)利率下调的市场环境让稳客难上加难
      央行连续降息下调利率无疑给商业银行揽客稳存带来了巨大的压力。对利率偏好高的客户势必会调整投资策略，必然会影响商业银行的储蓄规模。在此形势下，商业银行亟须通过精细化成本管理拓展盈利空间，同时以差异化服务提升客户黏性，这已成为行业转型的必答题。
      （4）个金业务条线人员的业务能力和管理水平有待提高
      随着L分行个金业务的规模快速增长和网点快速扩张，建立一支强有力的专业的个金业务条线队伍，形成一套能有效支撑业务发展的精细化管理模式，成为L分行个金业务条线急需解决的问题。个人金融部作为业务管理部门，必须同步推进人才梯队建设与管理模式创新，为业务可持续发展提供坚实支撑。
      （5）不同网点各具特色，客群特点、存款结构、营销增长点各不相同
      由于地理位置、开业时间、客群基础等因素影响，L分行下辖各网点的存款结构和营销增长点各不相同，网点在客户拓展和维护方面的着力点也不相同。分行营业部开业时间较长，积攒了一定数量的客户，但在业务拓展前期，主要以利息优势吸引客户，造成客户在我行的产品单一，黏度不够。E支行自开业来虽然陆续增加了广告投放和业务宣传力度，但由于地处县域且受单点限制，尚未形成网点布局规模效应，品牌影响力有待增强；G支行周边小区客群基础较好，高净值客户数较其他网点更多，其营销重点在于客户深度经营；Q支行周边小区住户居民大多是刚需住户，潜在客群数量大但客户单产值不高。
三、措施和建议 
      通过调研，我们对于L行如何结合新一轮战略规划继续巩固储蓄业务优势，筑牢储蓄存款护城河有了较为清晰的认识。D银行总行已对网点布局、产品优化、大零售系统以及人才梯队建设等方面做了全面规划和部署，L分行应该紧跟总行节奏，顺势而为，不断总结经验夯实内功，结合分行业务发展实际探索创新，将精细化管理思路贯穿始终，全行上下齐心协力提质增效。具体措施和建议如下：
      （一）继承发扬夯实基础
      经过10多年的实践积累，L分行在个金业务推广、营销宣传、客户维护、礼品回馈和优质文明服务等方面积累了非常丰富的宝贵经验。除了日常坚持做好厅堂宣讲、客户产品到期提醒、追踪大额资金变动、节假日电话微信礼貌问候、电话邀约客户到店等工作外，各网点均保持着每周3次以上的高频率外拓宣传和定期入驻周边小区的便民活动宣传。同时，根据客户偏好不断调整优化礼品品类和回馈额度，极大地推动了储蓄存款业务实现突破性增长。面向未来，L分行要将这些经验沉淀为可复制的营销方法论：且要鼓励各网点充分交流分享优秀经验，对优秀经验落地实施的流程方法进行规范化的提炼，编制成可操作的营销指南，提高个金营销条线员工的专业能力。
      （二）探索创新出奇制胜
      面对激烈的同业竞争和日新月异的市场变化，L分行还要结合新形势新需求适时调整营销策略探索创新营销方式，才能出奇制胜抢占先机。在D银行总行对异地分行个金业务资源倾斜支持下，L分行要保持敏锐的市场嗅觉，紧盯同业的营销动态，从营销活动的渠道、形式、内容、格调、档次等方面去探索创新。借鉴D银行在本埠成功的品宣经验，探索线上、线下消费场景及优惠，探索自媒体、小视频等新颖的宣传媒介，吸引年轻客群，调动客户参与积极性，有效拓展年轻消费客群，增加客户黏性。
      （三）深耕细作提质增效
      1.扎实做好客群管理精细化
      个金营销通过IPAD、柜面、短信、电话、微信等多种渠道联系客户时，应借助CRM系统和精准营销系统等系统数据对客户标签画像，实施精准营销和产品推介。
      加强客群精细化管理，强化中高端客户分层分级营销维护理念，客户经理应把控存量产品到期续购情况，及时追踪客户资金动向，精准锁定与客户沟通的内容和方式，确保每次客户接触都能提供个性化服务方案，培育客户对客户经理的认可度和信赖感。
      2.扎实做好拆迁代发留存精细化
      坚持公私联动挖掘代发留存潜力，是储蓄存款持续上量的有效途径。一方面要继续保持与对公单位的营销对接，及时获取拆迁改造等信息，积极争取代发资源。另一方面，要扎实做好拆迁代发资金稳存增存工作。推行项目营销制度，根据不同项目制定有针对性的营销方案并认真落实；做好拆迁留存数据的精细梳理分析，提升拆迁营销、留存等整体工作水平。对于代发工资客户，客户经理要坚持常态化上门拜访沟通，根据不同代发单位性质采取公私联动、工会互动、客户转介等经典上门策略，提升客户黏性从而及时发现商机。
      3.扎实做好基础工作管理精细化
      个金部作为个金业务牵头部门，必须扎实做好基础工作精细化管理，在部门效能、优化职责分工、统筹管理网点个金工作等方面下功夫，在提升条线员工工作能力、推动各项指标保质保量完成方面下功夫，扎实推进分行大零售转型工作，提升营销效率及管理效能。
      （四）一点一策特色营销
      根据分行各个网点物理位置、核心定位和客户基础等因素，充分发挥网点长处，一点一策，做有特色的、差异化的网点。如Q支行打造“暖”形象，充分发挥其地理优势，依托周边小区，加大与社区和物业合作，以亲和形象走进小区，做客户的“暖宝宝”；G支行坚持“特色社群”打造营销，搭建网点的私域流量池，实现客户的积累和裂变；E支行进一步加强与当地政府合作，把政府主导的志愿服务队（支行为当地银行业金融机构唯一参与者）活动形成耀眼的宣传名片，同时加大户外广告投放，提高品牌影响力；营业部加强公私联动，坚守代发阵地狠抓存量提升，伺机提升网点硬件环境，打造系列特色沙龙活动，扩大社区辐射圈。
参考文献：
[1] G公司客户关系管理优化策略研究[D]. 葛廷钧.华东师范大学，2022
[2] 资管新规下商业银行理财业务的转型研究[J]. 余凯月；孙文艳。中国商论，2021(16)
[3] 商业银行客户关系管理优化策略研究——以B银行为例[J]. 薛楠.企业改革与管理，2023(11)