集团资金集中管理问题与对策分析
汪小容
作者简介：汪小容（1982.11.27），汉族，四川泸州人。注册会计师、中级会计师、资产评估师，泸州临港投资集团有限公司，研究方向：企业的财务管理
    【摘要】新时期背景下，社会经济迅速增长，集团公司作为国民经济的重要支柱，其资金集中管理对优化资源配置、防范财务风险具有重要意义。文章基于集团企业实践，系统分析资金集中管理现状及存在问题，并从战略协同、风险预警等维度提出优化对策，以提升企业经济效益和市场竞争力。
    【关键词】集团公司；经营战略；集中管理；信息化建设
    引言
    当前，市场竞争环境日渐复杂，集团企业需有效应对市场波动，在企业经营各个环节科学贯穿财务管理工作。资金管理是财务管理领域的重点内容，集团企业科学规划资金配置决策，防范经营风险。实施集约化、制度化的资金管控模式，不仅能提升资金使用效率，更能为企业可持续发展提供有力保障。
    一、集团资金集中管理分析
    所谓集团资金集中管理模式，借助结算中心、财务公司等作为核心载体，并运用一系列辅助工具，如资金池、账户管控、内部借贷等，促进集团内资金管理优化，形成横向集中、纵向管控的水平资金管理体系。集团资金的集中化管理一方面致力于确保资金归集率实现最大化效果，另一方面需要做到提高内部融资比，更有效地降低对外部融资的依赖性。相关公式如下：

    在上述公式中，关于 ，其表达的是内部融资比率；关于 ，分别表达的是内部融资金额、总融资金额。
    二、集团资金集中管理问题研究
    以C集团公司为分析案例，该公司是当地的一家规模性企业，涉及基础设施建设、标准厂房运营、园区服务等领域业务。集团企业踏实经营，通过不断拓展业务版图组建了庞大的企业矩阵，下属企业数量多达50余家，其中全资及控股子公司30余家，参股子公司20余家。分析集团公司业务可知，重点包含市政道路设施建设、标准厂房租赁、园区管护服务等领域。当前，集团经营存在一系列现实问题，需要企业人员分析问题根源，优化资金集中管理工作。
    （一）经营投向和战略方向未能有效协同
    深层分析C集团企业，一方面前期集团虽主动对接相关机构及合作对象，达成诸多框架协议，却未能将顶层设计有效转化为子公司的具体实施方案；另一方面集团推进了一系列项目，由于对战略方向把握不深，且在实际融资规划中取得的支持性不足，未能充分发挥集团公司的融资优势，公司内部再分配工作落实不到位，公司考核体系比较局限，未能有效考虑对集团战略的支持考核。
    （二）资金监管水平较低
    C集团企业在资金集中管理过程中面临利益相关方资金自主权与集团管控要求的矛盾。为了避免出现多头融资等情况，需实行严格的监督监管模式，有效控制资金风险，整体降低集团融资成本，综合提升集团总部的资金控制水平。
    （三）资金预算管理体系需完善
    在集团资金的集中管理模式中，应做到及时、高效配置资金。围绕现实情况来看，当子公司执行资金预算的编制工作时，未能做到细化处理，很可能影响总部资金管理人员对资金需求把握的准确度，不能在最合适的时间内完成资金调配工作。资金预算编制比较依赖历史数据，资金预算编制缺乏合理性。
    （四）资金管理信息化建设水平不足
    C集团公司存在前端业务支持系统与资金管理系统未能有效链接的现实问题。当需要支付款项时，申请人员需先将申请及付款资料上传到业务支持系统，通过预设流程进行审核和批准后，打印纸质材料交至总部。资金管理人员根据付款资料将收款信息等录入资金管理系统，接下来才能展开付款操作。在复杂的处理流程下，资料收集不全将延误付款时效，影响企业预期效益。此外，集团企业信息化应用水平不足，集团各部门、各子公司之间存在明显的信息壁垒，会出现数据偏差、交互受阻的问题。
    三、集团公司资金集中管理优化对策探究
    （一）合理筹划公司经营，强化经营战略协同
    1.围绕集团公司先前发展过程中存在的问题，努力改善同集团战略规划关联性低的状态，创建公司资金集中管理模式时选择以集团为主导，严格遵循集团统筹战略原则，公司围绕现实情况，针对性落实自主管控模式。战略决策需经董事会审议批准，由财务部门提供专业支持并逐级落实；同时设立专业化的资金管理中心，在集团授权范围内统一负责资金归集、调拨等核心业务。这一架构既保证了集团战略的贯彻执行，又通过资金管理中心与成员单位的深度协作，实现了内部金融资源的优化配置。
    当公司面对资金投向等工作内容时，要关注经营考核工作，建设更强大的考评体系。避免单纯计算经济账的问题出现，应兼顾分析和计算全局账、政治账。从综合视角看集体的下一个五年规划，提升对主营业务的关注度，合理划分人员职能，确保工作人员在推动企业市场化转型等方面投入更多精力。工作人员通过优化职能分工，集团引导团队在市场化转型中精准发力，确保每一笔资金投放都服务于战略目标，从而有效控制融资成本，增强整体竞争力。
    2.公司要以集团发展战略为主导内容，清晰确定发展方向，制定详细的长期投资计划。通过设立战略资金池，集团在符合要求的新设核心项目中落实资金投入举措。整合内部信息有利条件，在市场中获取新机遇并明确利润增长点。作为集团，应充分利用公司的资金池管理服务，查询资金状态等信息，发表管理建议，将各个新设项目纳入管辖范围内，严谨地、严格地监控资金，有效规避风险问题，在统一维度下实现资金的调整与分配。另外，当资金池设立后，面对不同类项目时，考核人员要根据具体项目收益区别设置资金投放方式，面对与集团战略相匹配的投资项目，需在投入过渡期提供专项考核。经过此种处理模式，当集团公司推进长期投资计划，也能减少诸多顾虑，勇于落实新设项目的投资工作。对新项目投资时需要设计周密的投资计划表，在每一年年末制定下一年度投资计划，并定期将更新内容报送到集团，呈现资金的实际投入状况，为资金的合规运营创建支持条件。C集团新项目相关投资计划表见表1。

    （二）提升资金风险防控水平，构建风险预警机制
    C集团公司通过构建动态风险预警机制强化风险防控能力。2024年经营数据分析显示：集团资产负债率均值约为50%的合理区间，但主营业务收入回款率约为55%，发展环节未能形成持续的现金流，需提升短期偿债能力。工作人员要关注现金流问题，努力防范现金流断裂问题。
    C集团实施审慎的负债管理策略，将资产负债率严格控制在70%的安全阈值内。在种种要素下，优化分布筹资结构，找准债务偿还的时间，根据偿还能力限制具体额度，致力于形成稳定的债务偿还模式。研究发现，盲目多元化扩张是引发资金链风险的主因。为了解决此类问题，C集团企业不能忽视市场趋势的估测、单位现实运营状况的分析，确保在合规条件下扩大市场规模，尽可能防范资金链断裂风险。
    （三）完善资金预算管理体系，降低财务风险
    企业由多个利益体共同构成，在这一大规模的综合体下，合理实行资金预算编制具有现实意义，可协调企业资金资源的分配工作，维护各个利益体的权益。当建立资金预算体系时，为保证各项工作细化落实，需运用分级处理的方式，分为长期、短期、季度、月度不同层次。
    在资金预算编制阶段，为保持灵活性妥善应对临时情况的资金需求，可选择利用零基预算和滚动预算的方式。面对费用预算编制内容，可利用零基预算法，视零为起点，以重新审视性思维分析与估量不同类业务活动，明确对应的资金需求，防止受不合理的历史数据的引导而不能精准预算。利用滚动预算法，限制预算期，使其始终维持在特定的期限内，每当经过一段时间，便能以新情况为依据进行预算内容的调整，完成下一阶段预算内容的编制。
    （四）完善资金审批流程，提升信息化水平
    1.作为集团总部，应在资金审核与批准工作中清晰制定时限要求，在不同环节花费的审批时间明确给出规定，防止出现延误的情况。根据资金申请类型，如果属于常规类型，明确限制审批时间，需保证在3个工作日内完成；若属于特殊情况，需利用专门的绿色通道进行审批，要求时效为1个工作日内。从综合化维度出发，细致梳理各个资金审批流程，保证不影响审批工作效能的同时消除非必要的审批环节。为激励审批人员保持严谨、严格的态度投身于工作中，需建立权威的审批责任追究制度，驱动审批工作在规定时效内完成处理。
    2.当前步入信息化时代，集团公司转型发展过程中推行资金集中管理模式时，要有效顺应时代需求，整合现代化技术优势，建立统一化、集中化的资金管理平台。平台构建基础上，有效融合财务共享理念，驱动集团财务管理革新，借助信息化平台，促使集团各部门快速对接，打破信息壁垒，为集团公司的经营管理提供最真实的参考信息。结合集团下属各子公司对应的账户资金流转情况，依托信息化管理平台，多维度分析与论证，进一步落实资金集中管理举措。
    当面对合同信息，或者需要应对基础项目信息时，集团公司要在职能范畴内强化审核工作。从各债权债务信息来看，集团公司应提出明确的要求，子公司的相关部门要规范利用信息化平台，确保每一项数据的录入达到真实性、准确性、完整性。对于集团公司的资金管理中心而言，面对多个成员单位日常经营形成的支出要做到统一管理，保证款项拨付及时。
    此外，应有效提升银企直联力度。C集团当前银企直联覆盖率不足60%，与行业领先水平存在明显差距。在这一条件下，超过40%的银行账户没有做到直联，集团企业应在优化经营管理模式阶段提升信息化硬件水平。作为集团公司，要根据自身实际情况进行未直联银行账户的统计工作，并在对应的银行中利用先进的技术准确识别稳定对接的端口。检查内部的核心系统硬件，若存在升级需求要第一时间处理，确保各接口顺利对接。通过资金管理平台的运用，对银行技术应用成效展开跟踪，收集反馈信息，确保快速传送给公司的信息技术部门，致力于提升银企直联水平。
    四、结语
    通过上述分析可知，当前，有必要强化集团企业的资金规划与管理工作，扩大资金集中管理的覆盖面。现实阶段应合理筹划公司经营，强化经营战略协同，提升资金风险防控水平，构建风险预警机制，完善资金预算管理体系，降低财务风险，完善资金审批流程，提升审批效率，充分利用信息技术，建立现代化信息平台，提升资金集成水平。
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