国有企业并购民营企业重组后的财务整合策略分析
姜尚冰
作者简介：姜尚冰（1990.01.18）女，本科，中级会计师，宜昌茶业集团有限公司，主要研究方向：财务管理
    【摘要】在社会主义市场经济持续发展的过程中，产业结构的优化与调整越发常见，企业并购重组已成为推动产业升级的重要途径。国有企业通过并购民营企业中实现资源整合，不仅能够增强核心竞争力，也为可持续发展注入新动能。而并购组会为国企带来诸多崭新的变化，国企还应重视以财务整合为代表的后续整合工作实践过程。优化成本和财务流程，强化风险管理。对此，国企应当更加切实地分析并购民营企业重组后财务整合的价值和常见问题，以便从理论层面出发，指导后续采取策略创新财务整合的
    【关键词】国企并购；并购重组；财务整合
    引言
    并购是企业通过股权收购、资产收购或合并等方式获取其他企业产权的资本运作行为。并购可以通过三种形式实现，主要包含股票收购、收购以及合并等。并购并非两个企业的简单叠加，而是涉及管理体系和财务架构的深度重构。由于不同企业财务制度大概率存在差异，并购后的财务管理难度将大幅增长。因而国企应当重视并购民营企业重组后的财务整合，采取有效策略解决可能出现的问题，确保并购价值得以充分释放。
    一、国有企业并购民营企业重组后财务整合的价值
    在国有企业并购民营企业并完成重组后，财务整合具备较为可观的现实价值，不仅可以提升控股企业资金的利用率，还可以增强财务管理发挥协同效应，国企应当更加全面地予以把握和实现。
    （一）提升控股企业资金的利用率
    投资并购作为国有企业改革优化的有效途径之一，有助于高效拓展业务范围，增加市场影响力，提升经营活力。在并购民营企业并重组后，国企通过财务整合可系统归集分散资金，统一管控银行账户，实现资金集中管理。这不仅优化了资本结构，更显著提升了资金流动性和使用效率，为增强偿债能力奠定坚实基础。
    （二）增强财务管理发挥协同效应
    一方面是强化财务管理。财务整合可以为国企管理被并购民营企业创造有利的条件，通过制定统一的财务管理制度规范和标准化活动流程，有效防控财务风险并降低运营成本。另一方面是发挥并购重组的财务协同效应，并购双方所有资金整合也是财务整合的重要内容之一，可以支持国企发挥财务协同效应。同时，财务整合还可以帮助国企重新审视经营状况，优化成本和人力资源配置，解决结构问题，有序提升管理效能。
    二、国有企业并购民营企业重组后财务整合中的问题
    国有企业并购民营企业重组后的财务整合过程较为复杂，在实践中容易遭遇现实问题，如整合方案系统性和全面性不足、管理权与股权分离易产生风险、控股方过度强调管控而忽视机制优化、存量资产管理效能低下等问题尤为突出。国企应更加实际地分析问题成因并采取针对性解决措施。
    （一）整合方案系统性和全面性不足
    在国有企业并购民营企业并重组后，企业内部的财务结构及管理模式也会发生很大的变化。因而国企需要根据实际情况分析，制定具备全面性和系统性的财务整合方案，指导财务整合的落实过程。当前国企在并购重组过程中普遍存在“重交易、轻整合”现象。虽然并购前的尽职调查较为充分，但对财务整合的系统规划明显不足，往往忽视存货管理、现金流整合、财务目标协同等关键要素，导致整合方案存在结构性缺陷，最终影响并购预期效益的实现。
    （二）管理权与股权分离易产生风险
    在国企并购民营企业并重组的过程中，管理权和股权分离属于常见现象，容易引发财务管理目标协调性不同的状况。不仅会影响到国企对被并购民营企业的财务控制，还会作用于国企自身的市场发展，更是难免带来股东纠纷的风险。一般认为，国企并购民营企业并重组的目的在于发挥协同效应，同时从经营、管理和财务三个方向出发实现整合优化，提升自身核心竞争力。而在管理权与股权分离的情况下，股东与管理人员在财务整合方面容易出现分歧，管理人员更看重被并购企业的全面掌控，在部分事项上难免使股东产生不满。
    （三）控股企业财务整合更看重管控
    在实际的财务整合中，应基于国有企业并购后的企业治理目标分析，确保最终的整合实效。在国企并购重组后具体财务整合实践中，国企往往会根据税法和会计政策整合被并购民营企业，在合理范围内避税，降低企业经营所需的成本。国企会事先了解被并购民营企业的资金流及其管理情况，就并购重组后出现的新发展需求构建更加适配的新型财务管理流程，规范化管理并购重组后的资金流。在具体的实践中，部分国企更看重财务整合管控，以最大化效益和合理化配置资源为目标，利用并购带来的控制地位占据管理决策优势，有可能引发内部矛盾。
    （四）未能同步完善现有的管理机制
    在国企并购民营企业并重组后，财务整合可以帮助国企大幅度提升资源配置效率，同时降低管理所需的成本投入，实现可观的现实价值。通过简化管理机构，合并部门，国企可以在财务整合过程中重整资源。财务整合虽能优化国企财务管理流程，但实践中常因管理机制更新滞后而产生系统性风险。如未及时调整组织架构，不仅影响并购重组后的财务管理工作效率，还会引发决策、执行和监督不协调的状况，重则引发权责重复问题，对现实问题处理带来更大的困难。
    （五）存量资产管理效率未达到预期
    分析国有企业并购重组后财务整合的基本框架可知，存量资产管理也是重要的整合内容之一，需要确保其整合效果。一般而言，存量资产、不良资产、债券管理以及过往投资活动清理等事项的处理涉及被并购民营企业的历史遗留问题，往往会为国企带来较为突出的处理难度。以存量资产处理为例，国企和被并购民营企业大概率在存量资产处理模式上存在分歧，国企需要将被并购民营企业既往的处理模式纳入考量，提出更具系统性的处理方案。而部分国企并未将这一点纳入考量，而是沿用自身原有的存量资产处理方式，更有可能遭遇资产闲置或资产盘活困难的问题，使得存量资产管理效率难以达到预期。
    三、国有企业并购民营企业重组后财务整合的创新策略分析
    国企推进并购后财务整合应注重顶层设计，在有效融合管理权股权促进财务整合之余，确保财务整合符合政策及法规要求，同时围绕财务整合优化现有的组织架构，探索如何整合存量资产提升财务整合的实效，更加科学地采取策略促成创新，充分发挥并购民营企业并重组的积极作用。
    （一）从顶层设计出发把控财务整合过程
    如何有效达成财务整合的目的，已经成为当今诸多国企并购民营企业重组后面临的难题之一。通过有效的财务整合，国企可以了解被并购民营企业的财务情况，把握并购重组后企业整体的实际情况，进而通过并购重组发挥规模优势，构建更具完整性的产业链，预防产业分散可能引发的不良竞争问题，提升资源配置合理性。因而国企应当重视财务整合的顶层设计，以实现财务整合目标为前提规划具体的整合方案，即发挥整合效应的目标，确保并购重组可以如实发挥其积极作用。对此，国企应当对财务整合引起高度的重视，成立财务整合领导小组，明确梳理财务整合中的各项权责，以简化和信息化为导向，确保财务整合方案的合理性与系统性，为具体的财务整合实践提供科学指导。
    （二）有效融合管理权股权促进财务整合
    经由上述分析不难发现，管理权和股权分离有可能引发风险问题，因而国企在并购民营企业并重组后还应重视管理权和股权的有效融合，促进财务整合的有序推进。期间，国企既需要确保对被并购民营企业的管控，也需要兼顾股东利益。首先，国企应当全面梳理被并购民营企业的财务状况，在并购重组战略目标的引导下调整管理方案，同步确保管控力度和股东利益。国企应重新审视现有的法人治理结构并探索完善、调整现有管理制度，以并购重组后的企业整体为基准优化中短期的战略发展方案，推动全体股东均充分确认，行使其股权。在财务整合中，国企应参考新型财务管理模式创新构建适配并购重组后现状的财务管理制度。其次，应当确保财务整合质量，加大财务人员的综合素养培育力度，为财务整合工作有序开展提供保障。
    （三）确保财务整合符合政策及法规要求
    在并购民营企业并重组后，有效的财务整合可以增强国有企业对市场经济的适应力和竞争力，提升国有企业的资产价值。在并购民营企业并重组后，国企一般采用集团控制方案，重点关注集团监管规定和组织结构优化调整两个方面。国企应围绕财务整合拟定细化的监管制度，通过监管确保财务整合工作的顺利开展。对此，国企应从集团层面出发，组建具备独立性的内部监管部门，与内部审计协同开展更具针对性的监管，确保财务整合过程完全符合国家的政策及法律法规要求，敦促财务人员在财务整合实践中规范化完成各项工作。在组织结构优化方面，国企需要细化调整并购重组后的企业组织架构，确保各层级之间可以形成明确的权责关系，确保各项工作开展前均可经过规范审批。
    （四）围绕财务整合优化现有的组织架构
    在并购重组后，国企的组织架构在财务视角下难免存在诸多问题，因而国企应全面梳理被并购民营企业的会计科目和财务部署，把握其组织架构现状，以便为整体的集团组织架构优化提供依据。管理流程优化是组织架构优化的必要前提，因而国企还应重视内控体系的运作效率，为管理流程优化提供支持。国企应重点关注被并购民营企业的管理政策和管理制度，以集团整体视角为准助其做出相应的优化和调整，确保其职能履行情况，为集团整体的监管组织协调创造条件。
    （五）整合存量资产提升财务整合的实效
    国有企业并购民营企业后的财务整合至关重要，整合的效果关系到并购重组项目最终的成败，尤其需要关注其中的存量资产整合。对此，国企应分析被并购民营企业的存量资产现状，科学制定有利于整合库存的方案，确认是否存在现金流失衡等问题，全面把握负债及不良投资等问题，在更具针对性的策略引导下整合存量资产。国企必须确保并提升资产评估质量，为库存整合工作的开展奠定坚实的基础。
    四、结语
    总而言之，大中型国有企业是国民经济的重要参与主体，在国内外企业竞争日益激烈的背景下，并购民营企业并重组已经成为很多国企创新发展的核心抓手之一。而并购重组过程具备较强的专业性、复杂性和系统性特征，国企不仅需要基于科学的方案完成民营企业并购，同时还需要从组织管理出发完成重组和整合，以便在自身可持续发展过程中发挥并购重组的积极作用。财务管理对于国企经营发展而言同样关键，因而国企应重视并购重组后的财务整合，确保最终的财务整合成效，以便发挥并购重组的财务协同效应，为有序达成自身战略发展目标的过程奠定基础。
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