国有中小型投资公司战略管理困境与策略分析
赵佳
作者简介：赵佳（1987.10-），男，汉族，河南平舆人，研究生学历，经济师，四川川投资本投资有限公司，研究方向：企业管理
    【摘要】新形势下，国有投资公司肩负着服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力等功能使命。从实践来看，国有中小型投资公司发展过程中普遍以业务为导向，对战略管理的考量和投入不足。本文从企业战略管理角度，对国有中小型投资公司战略管理面临的困境进行分析，并从战略定位、战略决策、战略执行、战略控制四个方面提出对策，以期为国有中小型投资公司战略管控工作提供参考和借鉴。
    【关键词】国有中小型投资公司；战略管理；困境；策略
    引言
    近年来，国有投资公司深入贯彻国企改革决策部署，推动国有资本做强做优做大，在理论探索与实践创新方面取得了显著进展。相较于国有大型投资公司成熟规范的战略管控模式，国有中小型投资公司战略管控工作面临诸多不足，战略制定和实施粗放、战略执行和落地困难、战略难以适应新环境变化等问题较为普遍，这些问题不仅制约了企业功能作用的发挥，也对国有资本的运营效率和经济效益产生了负面影响。
    一、国有投资公司战略管理的重要性和必要性
    （一）加强战略管理是国有投资公司服务国家重大战略，保障经济安全与产业安全的必然选择
    国有投资公司是实施国家和区域发展战略的重要支撑力量。在全球化激烈竞争和复杂的国际形势下，国有资本和国有企业在关键领域发挥着“稳定器”和“压舱石”作用。国有投资公司通过战略投资和资本运作，向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，在能源安全、粮食安全、产业链供应链安全等领域承担着维护国家经济安全、保障民生等重要使命，发挥国有经济的控制力和影响力，促进区域经济协调发展，确保国家经济安全。
    （二）加强战略管理是国有投资公司优化国有资本布局，提升资源配置效率的现实需要
    国有投资公司核心目标之一是优化资本布局，提高国有资本资源配置效率。在市场经济环境下，国有投资公司通过跨行业、跨区域的资本运作，推动国有资本从不具备竞争优势的一般竞争性领域有序退出，实现国有资本在不同产业、区域和企业之间的合理流动和高效配置。战略管理在国有资本布局优化中发挥着“指挥棒”作用，通过科学的战略规划，企业能够精准识别市场机会，调整投资方向，避免重复建设和资源浪费，实现经济效益和社会效益的统一。
    （三）加强战略管理是国有投资公司推动产业结构升级，培育新兴产业竞争力的迫切要求
    战略管理在推动产业结构调整和未来产业发展方面具有重要作用。国有资本发挥投资引导和结构调整作用，引导带动社会资本投向国家重点支持的战略性新兴产业和关键领域，推动产业集聚、化解过剩产能和转型升级，培养核心竞争力和创新能力。国有投资公司通过开展投资融资、产业培育和资本运作等方式，拓展产业新领域新赛道，培育发展新质生产力，构建现代化产业体系，提升国家产业竞争力。
    （四）加强战略管理是国有投资公司完善企业治理，提升市场化运营能力的重要保障
    科学的战略管理和市场化运作是实现国有资本保值增值的关键。企业战略管理要求建立现代企业制度，完善企业治理体系，推行职业经理人制度，增强市场化运作能力，对提升企业管理水平和创新能力具有显著的推动作用。通过强化战略管理，国有投资公司能够明确企业各治理主体权责边界，建立灵活高效的投资管理机制，全面提升企业市场化运作水平，促进国有资产保值增值，为构建新发展格局贡献力量。
    二、国有中小型投资公司战略管理的困境分析
    （一）战略定位不够清晰
    战略定位指明了企业未来发展的方向，是企业战略管理的起点。与国有大型投资公司相比，国有中小型投资公司功能定位相对模糊，在服务发展战略与追求经济效益之间缺乏平衡，难以充分发挥自身的优势和作用。在政策执行和解读方面，有的企业对国家关于国有资本投资、运营公司的政策理解不够深入，未能准确把握政策导向与自身功能定位的契合点。有时过于强调经济效益而忽视了对国家战略性的支撑作用，或者在执行国家战略任务时经济效益不佳，制约了企业的可持续发展能力。在市场需求方面，随着经济结构调整和市场竞争的加剧，新兴产业和创新型企业对资本运营的需求呈现多样化和个性化特点，部分投资企业对市场动态的感知不够敏锐，难以精准把握市场对资本服务的需求情况。在与其他国企界定方面，功能界限不够清晰。一些企业既涉足产业投资又参与金融业务，业务范围过于宽泛，资源分散，影响核心功能的发挥。在投资业务上，与传统国企存在重叠，导致无序竞争和资源浪费，无法形成差异化的战略定位和竞争优势。
    （二）战略决策机制不完善
    战略决策是企业战略管理的核心环节。中小型投资公司通常采取自上而下的战略制定方式。在决策流程方面，有的企业决策流程繁琐复杂，往往涉及多个层级和部门的审批，导致决策效率不高。一个投资项目从提出到最终决策，可能需要经过数月甚至更长时间，期间市场情况可能已经发生重大变化，使得原本可行的项目失去投资价值。在决策权限方面，存在权力过度集中或分散的问题。权力过度集中在少数高层管理人员手中，导致决策缺乏广泛的意见和信息支持，容易出现决策失误，而权力过度分散又会导致决策过程中各部门相互推诿责任，难以形成有效的战略决策。在决策信息方面，信息收集和分析能力不足。有的企业缺乏专业的市场调研和数据分析团队，无法及时、准确地获取市场信息和行业动态。进行战略决策时，往往依据不充分的信息进行判断，因此增加了决策风险。一些企业内部信息沟通不畅，不同部门之间的信息无法实现共享，导致决策层无法全面了解企业运营状况和市场环境，影响决策的科学性和实效性。
    （三）战略执行不到位
    战略执行是将战略决策转化为实际成果的重要环节。
    在企业运营管理过程中，中小型投资公司经常遇到战略执行不力的困境。在组织层面，有的企业组织架构不合理，战略执行的责任落实不够明确，各部门、子公司之间缺乏有效的协同合作机制，在执行过程中出现推诿扯皮、效率低下的问题，难以形成战略执行合力。在人员层面，高素质战略管理人才缺乏，员工素质能力与企业战略执行的要求存在差距。
    国有资本运营涉及投资、金融、产业、企业管理等多个领域，需要具备复合型知识和技能的人才。中小型投资公司员工知识和能力结构相对单一，战略管理和资本运营相关的专业知识和实践经验不足，无法有效满足战略执行任务的需求。在激励约束机制层面，缺乏明确的考核指标和相应的奖惩措施，对战略执行过程和结果的监督不够充分，员工对战略执行工作的积极性和主动性不足。一些企业的薪酬体系和绩效考核制度未能与战略目标紧密结合，导致企业战略执行的效率和效果不够理想。
    （四）战略评估与反馈机制缺失
    战略评估与反馈是战略管理过程中的关键环节，为企业战略调整和优化提供依据。从实践来看，中小型投资公司普遍缺乏完善的战略评估与调整机制。在评估指标方面，有的企业未建立科学合理的评估指标体系，无法对战略执行效果进行客观全面的评价。一些企业仅关注财务指标，如投资回报率、资产负债率等，忽视了非财务指标，如市场份额、客户满意度、创新能力等，导致对战略执行效果的评估不够全面准确。在评估周期方面，评估周期过长或过短都不利于战略的有效调整。评估周期过长，无法及时发现战略执行过程中出现的问题并进行调整，可能导致问题积累，影响公司正常发展，而评估周期过短则会增加评估成本，干扰公司的正常运营。在调整机制方面，缺乏高效的战略调整机制，当市场环境或公司内部情况发生重大变化时，无法及时对战略进行调整。一些企业对市场变化反应迟钝，不能及时根据市场趋势调整投资策略和业务布局，导致在市场竞争中处于被动地位。
    三、国有中小型投资公司战略管理的改进策略
    （一）明确企业战略定位与目标
    第一，要明确自身在国有经济布局调整和产业升级中的角色和使命，将服务国家和区域发展战略作为战略定位的核心要素，围绕国家和区域重大战略需求，确定重点投资领域和产业发展方向，确保国有资本运营活动与国家或区域发展目标相一致。第二，要根据自身的优势和劣势，合理确定业务范围和经营重点，避免业务过度多元化带来的资源分散和管理难度加大的问题，集中力量打造核心竞争力。对于在金融领域具有优势的企业，可以将金融服务与产业投资相结合，通过金融创新支持产业转型升级；对于在产业整合方面具有丰富经验的公司，则可聚焦于推动产业集群发展和产业协同创新。第三，要制定科学合理、具有挑战性和可操作性的战略目标，目标要包括短期目标和长期目标，囊括经济效益、社会效益等多个层面，保证战略目标的完整性与系统性。
    （二）完善企业战略决策机制
    第一，要建立科学的决策程序，清晰界定战略决策的每个环节和具体步骤，确保决策过程的规范化和透明性。在决策过程中，应充分开展市场调研、数据分析和专家论证等工作，广泛收集内外部信息，为战略决策提供充分的依据。同时，要建立多层级、多部门参与的决策机制，充分发挥企业内部不同部门和专业人员的智慧，提高决策的科学性和民主性。第二，要加强战略决策与执行之间的衔接，建立有效的沟通协调机制，确保战略决策能够及时、准确地传达给执行层，并在执行过程中得到有效落实。对于符合企业战略方向、风险可控的项目，建立项目快速决策通道，简化决策流程，确保能够及时把握市场机遇。第三，要建立战略决策的风险评估和预警机制，利用互联网技术、大数据、人工智能等手段，广泛收集市场信息、行业动态和内部运营数据，对战略决策可能面临的各种风险进行全面评估和预测，制定相应的风险应对策略，降低决策风险，提高决策的稳健性。
    （三）加强企业战略执行保障
    第一，要优化组织架构，明确战略执行责任分工，将战略目标层层分解落实到各部门、子公司和具体岗位，明确每个环节、每个岗位的责任和任务，确保责任到人，形成全员参与、协同推进的战略执行工作机制。建立有效的沟通渠道和平台，加强战略的沟通协调，及时解决执行过程中出现的问题和矛盾，确保战略执行的顺利进行。第二，要加强人才队伍建设，提升人员能力素质。通过内部培养、外部招聘等方式，引进培养具有战略管理、资本运营、产业发展背景的高素质复合型人才，建立常态化的培训机制，不断提升员工的战略管理能力和执行能力。第三，要建立健全监督考核机制，搭建与战略目标相匹配的薪酬绩效考核体系，并将战略执行情况纳入绩效考核范围，通过定期的考核评价，对战略执行过程和结果进行监督和评估，对执行效果好的部门和个人给予激励，对执行不力的进行追责问责，充分调动员工参与战略执行的积极性和主动性。
    （四）构建高效的战略评估与反馈体系
    第一，要建立科学的评估指标体系，从战略目标达成情况、资源配置效率、经济效益、社会效益、风险控制等多个维度对战略执行效果进行量化评估。在指标设置上，可利用平衡计分卡方式对财务指标和非财务指标进行平衡。财务指标重点反映企业的资本回报状况和经营成果，非财务指标则侧重于反映企业的运营能力和可持续发展能力。第二，要选择合理的评估周期，对战略执行效果进行全面且系统地评估。根据公司业务特征及市场变化情况，确定合适的评估周期。对于业务变化较快的公司，可适当缩短评估周期，及时发现问题。对于业务相对稳定的公司，可适当延长评估周期，降低评估成本。第三，要建立畅通的信息反馈渠道，当市场环境或公司内部情况发生重大变化时，要根据评估结果，及时对战略进行调整，灵活调整投资策略和业务布局，确保企业战略始终与市场环境和自身情况相适应，保持战略的前瞻性和有效性，增强企业的抗风险韧性和持续发展能力。
    四、结语
    企业战略管理是一项复杂的系统工程。战略管理在国有投资公司服务国家战略、优化资本布局、推动产业升级和完善公司治理等方面发挥着不可替代的作用。随着国企改革持续推进，国有中小型投资公司需要进一步强化战略引领作用，深化市场化改革，完善战略决策、执行、评估与调整机制，加强人才队伍建设和企业文化塑造，提升企业整体运营水平和核心竞争力，积极探索建立符合我国国情的国有资本运营模式。
参考文献
[1]国务院.关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见[R].2018.
[2]张娜.国有资本投资、运营公司内部控制机制探讨[J].新理财，2025（1）：56-58.
[3]宋嘉妮.国有企业投融资管理困境及优化策略[J].现代企业文化，2024（9）：50-52.
[4]李京霖.高质量发展视角下企业战略管理优化研究[J].商场现代化，2025（1）：100-102.
[5]张勐韬.国有企业战略管理策略分析[J].现代营销，2025（5）：142-144.