EPC工程项目造价管理问题与对策分析——以金华理工学院建设工程为例
韦杨
作者简介：韦杨、男、壮族、1987年6 月、籍贯：广西鹿寨县、学历/ 学位：大学本科，学士学位、职称/ 职务：经济师，总承包单位项目总经济师、北京城建天宁科技发展有限公司，研究方向：工程造价
    【摘要】EPC总承包模式凭借其系统性优势在各类工程建设中得到广泛应用，但是在不同工程项目实施过程中，EPC工程项目造价管理也会面临各种不同的问题。为提升EPC总承包工程的造价管控成效，文章围绕金华理工学院建设工程深入剖析了该工程造价管理中出现的问题，并提出了相关解决对策，以期为类似工程造价管理提供参考。
    【关键词】EPC工程项目；工程造价管理；问题；优化策略
    一、工程项目概况
    金华理工学院建设工程项目总建设用地面积达 377,986.9 ㎡（约合 566.98 亩），总建筑面积为 275,789 ㎡，规模宏大。其建设内容涵盖了公共教学楼、专业学院教学楼、图书馆、体育馆、行政中心、师生活动中心、体育看台、会堂、食堂、学生宿舍楼、单身教师宿舍楼、后勤及附属用房、交通连廊等丰富多样的单体建筑，各建筑功能分区明确，相互协作，共同构成了一个完整的校园功能体系。合同金额暂定为 135,788.03 万元，其中建安工程费 135,008.33 万元，设计费 779.7 万元。该项目采用 EPC 模式具有显著的特点和优势。一体化管理贯穿项目始终，设计、采购、施工团队紧密协作，从项目伊始便深度参与，共同进行项目策划[2]，保持成本可控和技术先进性，增强了项目的市场适应性和竞争力，为项目的成功实施奠定了坚实基础。但是该项目在初步设计结合模拟清单招标后，由于多种原因进行了重大设计变更，如装配式结构变更为全现浇结构、ALC 条板墙体调整为加气混凝土砌块等，这些变更引发了一系列工程造价管理问题，
    二、EPC工程项目工程造价管理中问题
    （一）初步设计与招标流程存在冲突
    在初步设计完成后进行招标，通常依据初步设计图纸和模拟清单开展工作，但在实际操作中往往因设计深度不足埋下隐患。例如，金华理工学院项目中，装配式结构变更为全现浇结构，使得原清单中的装配式 PC 预制构件相关工程量大幅减少，而全现浇结构的工程量增加，导致工程量计量与计价出现严重偏差。这种设计变更不仅造成造价预算的全面调整，更因模拟清单的固有局限性和合同调价条款的约束，使得成本核算难以准确反映实际变化，给项目成本管控带来巨大挑战。
    （二）设计修改对工程造价的直接影响
    在本次工程中设计修改对工程造价影响如表1所示，具体体现在结构变更墙体材料变更、二次结构变更和桩基工程变更几方面。均导致了不同程度的造价减少和亏损情况。这些变更不仅改变了工程项目的成本构成，而且对施工单位的经济效益造成了严重冲击。如结构变更中全现浇结构的人工和周转材料问题，墙体材料变更后的人工费用亏损，二次结构变更带来的高额人工费用差异以及桩基工程变更导致的利润流失等，都凸显了在 EPC 项目中设计稳定性和合理性对工程造价管理的重要性。

    （三）合同管理与变更控制复杂
    1.合同变更流程繁琐及对工期影响
    设计修改后，合同变更需要经过发包人、承包人、监理单位、跟踪审计单位等多方确认，流程繁琐。在金华理工学院项目中，变更和合同价格调整需通过现场签证、变更洽商形式确定，累计金额达 200 万元时才申请支付部分款项，未达 200 万则在结算审计后支付，这导致资金回收滞后，影响施工进度。同时，合同变更过程中各方对变更事项的认定、责任划分等可能存在分歧，进一步延误工期。
    2.合同价格调整机制不完善
    合同中虽规定了价格调整原则，但在实际操作中存在诸多问题。例如对于新增清单项目单价确定原则，在实际执行时可能因对 “适用”“类似” 的理解不同而产生争议。再比如投标下浮率在设计变更导致工程量大幅变化时，按原合同约定再次下浮，对承包商极为不利，没有充分考虑到变更对成本的影响，导致承包商承担了过多的风险。
    3.参建各方存在意见分歧，协调困难
    在本工程建设中，建设单位以合同约定为由，要求按原中标清单综合单价修正工程量，新增清单按招标控制价标准下浮。而总包单位认为重大变更已严重影响实际施工成本，原招标条件基础发生重大调整，施工人工成本高，定额人工无法满足实际需求，且装配式建筑减少导致成本增加，不应简单按原合同条款执行。
    同时，跟审单位要求严格按照合同约定审核变更费用，而总包单位则强调变更对成本的实际影响，双方在变更费用认定上存在分歧。各方利益诉求不同，在设计修改及造价管理问题上难以达成一致。建设单位注重项目整体投资控制，跟审单位负责审核造价，总包单位要确保自身合理利润和成本回收，这使得协调各方利益、达成共识变得极为困难，容易导致项目推进受阻。
    三、EPC工程项目中造价问题的解决对策
    （一）深化设计阶段与招标流程的协同管理
    在金华理工学院工程中，设计深度不足与招标流程脱节是引发造价失控的核心矛盾。由于初步设计阶段的装配式结构方案在招标后变更为全现浇结构，直接导致模拟清单失效、工程量计量混乱及2250万元净亏损。为规避此类风险，总承包单位在规划阶段强化对设计、造价、采购团队的早期深度融合，在施工图设计阶段同步启动招标清单编制，由设计人员与造价工程师联合审查技术方案的经济适配性，确保设计图纸深度满足工程量精准测算需求，例如针对装配率、特殊材料选型等关键指标，需在招标前完成标准化论证，避免因技术方案波动引发清单系统性偏差。与此同时，建设单位应建立“设计－招标”联动审核机制，初步设计成果必须通过造价咨询单位复核并签署经济可行性意见后方可进入招标程序，从源头保障设计文件与清单的一致性，有效降低后期设计的变更概率。
    （二）构建全过程设计优化与成本预警机制
    设计变更会对EPC项目造价产生链式传导影响，在金华理工学院项目中，ALC条板墙改为加气混凝土砌块所产生的人工费用亏损为440万元，二次结构变更率超50%导致1480万元定额差价损失，其核心原因在于设计经济性论证不足，因此在工程建设中必须基于该环节形成三级管控体系：
    1.技术层全面落实限额设计，将分项工程成本指标（如混凝土单方造价、墙体综合单价）嵌入设计任务书，要求设计团队在方案比选阶段同步提交经济分析报告；
    2.操作层采用变更预审制度，对于涉及结构体系、主要材料的修改，须由总包单位组织设计、施工、造价团队联合测算变更成本，将人工、材料、措施费用等的波动直接直观呈现出来；
    3.监控层则引入动态成本预警机制，当单项变更预估超合同价2%或累计变更超5%时，由发包人组织专家进行专项评估，通过上述措施能够有效压缩随意性变更空间，将成本控制前置到设计决策环节。
    （三）加强合同管理与变更控制
    1.完善合同条款，减少合同争议
    在合同签订前的筹备阶段，项目各方应充分展开深入分析，对项目实施过程中可能出现的各类设计变更、造价调整等情况进行全面深入的预测。针对设计变更，明确其具体范围，包括但不限于因政策调整、建设单位需求变动、现场实际条件变化等原因引发的设计修改。详细规定不同类型变更的审批权限，如微小变更由施工单位内部审批后报备建设单位，一般变更需经监理单位审核、建设单位批准，重大变更则需组织专家论证并经多方共同审批。计价方式应根据变更的性质和影响程度进行细致约定，对于原合同中有类似项目的变更，明确参照原单价执行的调整规定；对于新增项目，制定详细的组价原则，如按照市场价格信息、定额标准或通过招标确定价格等，并明确相应的价格调整系数。例如，在新增装饰装修项目计价时，规定参照当地同期同类工程的市场价格信息，结合本项目的质量标准和工艺要求进行组价。避免使用模糊不清、容易产生歧义的表述，确保合同条款具有明确性、可操作性和前瞻性，减少合同执行过程中的争议空间，为项目顺利实施提供坚实的法律保障。
    2.做好变更动态控制与风险分担
    在EPC项目中，合同变更流程冗长，以金华理工学院项目威力，200万元以下的变更需结算审计后才支付，这就会造成资金链紧张并延误工期，对于上述问题，需要对现有变更流程进行重构并形成双维风险分配制度。
    第一，变更采取“变更签证分级快审”机制，将变更划分为A类（金额≤50万元）、B类（50万～200万元）、C类（≥200万元），其中A类变更由项目经理与监理工程师现场签认，同步启动计价程序，7日内完成支付审核；B类纳入月度批量审批；C类启动专项谈判但预支70%进度款。
    第二，合理进行风险分配。在专用条款中准确界定“可归责变更”与“不可归责变更”：因政策调整（如装配率新规）或发包人需求变更导致的费用增加，由建设单位承担价差；因总包单位技术优化产生的效益，按7:3比例分成（建设单位获70%节约成本），通过上述措施既避免小额变更堆积，又可以基于利益共享机制激励承包商主动控本。
    （四）建立多方协同的争议解决与利益平衡机制
    EPC项目中，建设单位、跟审单位、总包单位的目标差异导致造价管理面临协同困境。在金华理工学院案例中，建设单位坚持按原合同组价、跟审单位机械执行条款和总包单位诉求成本补偿形成三方博弈，直接导致1480万元二次结构亏损问题难以得到有效解决。针对上述问题，则可以探索构建“分级协调+专业仲裁”双重解决机制。
    第一，在日常施工中，由监理单位牵头设立造价协调例会制度，按月汇总设计变更、人工价差、材料调价等争议事项，通过建设、总包、跟审三方现场会商形成会议纪要；
    第二，从行业专家库随机抽取专家组成第三方造价争议评审小组（DRB），对于争议问题，尤其对于重大分歧引入由评审小组依据合同约定、市场行情和工程实际在14日内出具评审意见。同时在合同中也需要明确争议解决约定：变更导致的差量超过15%时启动单价重议程序，人工费调整参照工程所在地造价管理机构发布的季度指数，上述措施既能够确保争议解决过程的公平正义，又可以避免项目陷入长期纠纷。
    四、结语
    EPC工程项目工程造价管理中，需要综合考虑合同模式、设计变更、各方协调等多方面因素，深入分析可能存在的问题和挑战，制定有针对性的造价管理策略，以有效应对工程造价管理中的问题，实现项目成本控制与各方利益平衡，为 EPC工程项目的顺利实施提供保障。
参考文献
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