中小财险公司财务共享可行性研究与实践
陈加明
作者简介：陈加明 紫金财产保险股份有限公司 党委书记 董事长
    【摘要】保险业转型加速、监管趋严，在提效降本上作用显著的财务共享服务中心（FSSC）渐成大中型险企标配。中小险企受业务规模等限制，是否具备实行财务共享的可行基础尚在探讨。鉴于其业务集中度高、标准化低、IT 基础弱等特点，本文运用财务共享基础理论逻辑模型，从需求驱动等五方面，结合紫金保险实践案例，论证中小险企采用财务共享的可行性，并探讨差异化方案以供参考。
    【关键词】财务共享服务中心；中小险企；成本效率；标准化；数字化转型
    引言
    财务共享服务中心（FSSC）是以集约化、标准化方式处理企业财务基础业务，实现降本增效、提升管理水平的模式，涵盖费用审核报销、应收应付、资金结算等业务。20 世纪80 年代，福特率先在集团内成立FSSC，后共享服务逐渐被全球各大保险公司、银行等金融机构应用。国内大中型保险公司如平安产险，2005 年成立FSSC 后，财务处理效率和数据准确性大幅提升，审核单据时间从5 天缩短至1 天。
    中小险企（一般指年保费规模小于200 亿、分支机构多在特定区域市场的财险公司），保费规模小但管理要求不低，如偿二代下需精细财务归集，还要解决人力、物力不足导致的制度漏洞问题。这引发了中小险企对“财务共享”是否有需求的疑问，如业务量能否达到规模效益、标准化程度低能否实现等。基于此，笔者结合近五年紫金保险财务共享中心建设经验，探讨中小险企适用财务共享方式及落实推行方法。
    一、中小险企的经营特征与财务痛点
    （一）核心经营特征
    1. 业务集中度高：中小险企多在总部所在区域或针对特定人群、险种拓展业务，如部分专业险种公司。分支机构少，多是一个省级分公司加几个地市公司，业务集中于某一区域市场。例如，东部某省地方保险公司，当年全部保费收入中45%在本省实现，农险业务几乎全在本省；最大车险业务贡献率超57%，近30%也在本省。紫金保险（江苏法人）同样如此，本年江苏地区全部保费中近38% 来自江苏，农险业务占公司85%，业务集中度极高。
    2. 产品与流程标准化程度低：受规模限制，中小险企产品和服务设计灵活，如企业定制化责任险。核保理赔等业务环节依赖人工经验，跨部门沟通多通过线下会议进行。
    3. 数据协同性差：不同业务系统间数据协同不佳，财务系统因涉及核算、风控等专业内容，融合度低，易造成数据隔离。表现为业财数据不一致、分散，缺乏统一标准和有效校验手段，增加财务数据处理难度，耗时费力。
    （二）主要财务痛点
    1. 成本中费用率偏高。中小公司综合费用率明显高于大公司，且呈现规模越小，费用越高的趋势。如左表所示。
    2. 控制效率不高。分公司实行财务独立核算后，无法及时监控资金的使用及费用支出的合规情况，易出现差旅费超支或报销范围不符合规定，国有企业特定不允许报销的部分支出等情形，易产生内部控制风险。

    3. 很多公司的财务人员占比较大，一般的中小险企比大中型险企都要多，有些公司甚至财务人员占比达到了10% 以上；大量的基础性工作需要人工去处理，如单据审核、银行对账等占去了很大一部分时间。
    4. 数据价值挖掘不足，造成分散的财务数据无法支撑经营决策（分险种/ 区域盈利分析），影响了公司精准定价和资源投放能力。
    二、财务共享对中小险企的适用性分析
    （一）需求驱动：降本增效与合规要求的双重压力
    1. 成本节约：财务共享实现单据线上统一处理，审核时效提升40%- 60%，还能减少分支机构财务人员数量，人力成本可压缩至原来的20% -30%。以紫金保险为例，建财务共享中心后，单据处理时效从3 天缩短至1 天，节约25% 的财务人力成本。
    2. 满足监管：偿二代二期工程要求保险公司细化费用分摊和资金流向核算；中小保险公司开展SARMRA 评价、向监管报告等工作，也需精确数据支持。采用财务共享中心标准流程可大幅降低风险。
    3. 助力发展：中小企业发展需扩大规模，管理能力与成本控制要同步提升。如紫金保险近五年业务规模复合增长率14.4%，新设机构超150 家，传统“分散式财务”难支撑跨区域经营，需共享中心提供统一核算标准和监控工具。
    （二）实施条件：中小险企的潜在优势
    虽业务体量不及大中型险企，但中小险企有共享财务的优势：
    1. 决策高效：中小险企竞争中，高效决策是重要优势。紫金保险推崇简单高效，其“两会一层”（已完成监事会改革）运行顺畅，采用“短、平、快”机制，效率高、氛围佳。
    2. 业务场景单一：多聚焦单一地区或险种，如主打车险，业务流程简单，环节少、复杂度低，共享中心流程设计难度相对较小。
    3. 组织灵活：多为“总部－分公司”两级架构，决策链条短，利于推动财务共享顶层设计及跨部门协作。
    4. 技术迭代成本低：可优先选轻量级共享模式，如依托云平台的SaaS系统，无需高成本自建数据中心。
    三、中小险企实施财务共享的潜在挑战
    （一）业务标准化不足的制约 中小险企常依区域或客户个性化需求，调整产品条款、核保规则、费用政策等。如某分公司为小微企业开发“简化版责任险”，导致财务核算难标准化，费用分摊、理赔成本归集方式不一，强行标准化遭业务部门抵制，保持灵活又限制共享中心作用。
    （二）IT 系统集成的复杂性 财务共享依赖业务、财务和资金系统集成，但多数中小险企这些系统是“补丁式”搭建，造成业财分离：基础数据靠人工提取，老旧系统接口未开通。即便重构新系统，仍受老系统影响，如费用报销手动录入客户信息，会降低共享中心效率。
    （三）人员转型与文化阻力 分支机构财务人员习惯“独立核算”，抵触共享中心“集中管控”。实施共享后，总部增人，分支机构财务人员数量减少。且共享中心要求员工有跨险种、跨区域综合财务能力，而中小险企财务团队专业化分工不足、技能单一，培训成本高。
    四、中小险企财务共享的差异化实施及成效
    （一）模式选择：“因地制宜、分步升级”
    中小险企应根据自身特点，聚焦高价值、易标准化的业务场景，如费用报销、资金结算等，逐步扩展至应收应付、总账核算等相对复杂的业务。以紫金保险实践为例，我们选择了“分步升级”，目前走过了三个阶段：
    1. 第一二年，基础化建设
    主要功能：单据审批、流程引擎，影像模块、OA 对接、人事系统对接、预算控制、管理分析报表、支付模块。
    2. 第三四年，标准化建设
    主要功能：往来模块、质检模块、查勘车模块、信保对接、跟单费用对接。
    3. 第五年，初步智能化建设
    主要功能：智能审单、智能提单、合同模块、其他应收管理。
    （二）组织保障：高层推动与员工赋能
    强化管理层引领，笔者任公司总裁时牵头成立专项工作组，明确目标、规划路径、调配资源，协调业务部门统一流程标准，统一费用报销标准。 强化员工培训激励，对分支机构财务人员开展共享流程培训（含系统操作、新核算规则等），设置过渡期，部分地区适当保留本地化审核权；安排共享中心员工跨险种轮岗，培养复合型人才。
    （三）技术建设支撑：混合部署与业财集成
    采用本地部署，图像识别、算力波动大时用 SaaS 方案，减少 IT 硬件投入；借鉴行业最佳实践与常见模板，快速上线费用报销等规范高频流程，降低 IT 实施成本；推动业务与财务系统融合，如承保系统与共享平台用 API 自动同步凭证，构建自动化流程及校验工具，减少手工操作，实现业财一体化。
    紫金保险共享中心系统建设运用专业技术提供个性化服务：
    1. 强化智能收银台建设，对接通用支付通道，以智能路由自动选最低费通道，让客户无感付费，2024 年底前开通数字人民币车险专用通道，突破数字人民币不能用于车险实名缴费的瓶颈，预计 2025 年上半年实现 2400 万元车险数字人民币缴费。
    2. 智能审单模块借助 OCR 技术自动秒批报销单，全辖 48.2%的费用报销单由智能机器人审核，时效提升 30%。
    3. 商旅平台让员工差旅免垫款、免取票、免报销，单趟行程节省约 1 小时，总部使用率超 80%、机构覆盖率达 100%，2025年上半年将接入“贵必赔”、滴滴用车等模块。
    （四）共享建设成果初现
    1. 降低运营成本
    （1）集中支付费用减免。各类费用由机构端自行支付，集中到总公司统一支付。由于规模效应，通过和银行议价，实现包括赔款、费用在内的各类支付费用的减免。根据资金系统发生费用集中支付笔数测算，每年降低支付结算费用约73%。
    （2）收款结算成本压降。通过供应商集中议价、低成本通道引流、智能收银台建设等举措，每年为公司节省结算成本约38%。
    （3）增值税专票抵扣。通过总公司集中审批，规范机构获取和抵扣专用发票，增值税进项税应抵尽抵。
    （4）商旅平台通过协议酒店、资源议价、优化流程、供应商谈判等举措，年化节约差旅成本近4 个百分点。
    2. 提高运营效率
    （1）借助于集中处理、标准化，各个流程操作大大提高了速度，节约了时间，加快了运行效率。
    （2）加快了市场费用系统对接，核心业务系统跟单费用原来是人工导出、导入，现改为各系统间直接对接，提升费用额度对接速度。
    （3）提高审批流程的效率，简化费用报销单审批流程，实现免签字，报销单封面人工打印签字改为由系统自动生成，提升了报销流程效率。
    （4）借助往来模块运行产生的系统往来凭证信息，并通知相应单位补齐补充存在空缺的数据，提高了往来双方的工作效率，进而提升了财务月结时效。
    3. 释放人力资源
    （1）上线财务共享后，将一些原本分散于各机构及各岗位的财务单据审核、费用支付等工作集中到总公司办理，进而提高了系统化、流程化的运作能力，也大大节省了机构财务条线人力资源。实行共享之后，公司保费收入提升了96%，但人力却减少了12%。
    （2）利用商旅平台、智能提单项目上线等渠道，降低用户人力消耗，减少一线工作量，商旅平台做到差旅出行免取票、免报销、免审批，年化释放人力104 人天。
    4. 降低财务风险
    （1）利用系统开展集中的处理工作和进行规范化的作业来提升财务管理水平，统一核算标准、规范入账规则，减少错误操作、提高财务信息的准确性与透明性，能够有效解决由于机构各级财务人员的专业能力水平参差不齐而产生的财务风险问题。
    （2）根据系统规则严格管控险种指认、杜绝跨险种报销、准确核算会计科目。
    （3）加强机构端银行账户管理，定期开展资金非现场检查，有效控制机构银行账户余额及未达数量。
    （4）通过质检模块，规范共享中心审单人员的审单行为，并及时纠正，查缺补漏，进一步降低了各类单据制单和审核环节操作风险。
    （5）上线合同模块。可实现各类合同的一次审核，多次关联，规范费用报销单中合同的使用和管理，降低合同风险。
    五、共享建设未来展望
    紫金保险通过共享中心建设提升管理水平、降低成本，后续还将完善以发挥更大价值：
    智能化：从“自动化”迈向“智能化”。用 AI 识别分析复杂单据，提升审核通过率、准确率与效率；借助 AI 大模型实现财务智能问答，如差旅助手；利用多模态交互技术，让员工拍照上传或语音录入单据，系统自动生成并分类归档表单。
    平台化：打破“系统孤岛”，构建“统一底座”。融合总账、资金等系统，搭建统一财务平台；构建统一会计引擎及业财一体化工单与会计引擎平台，形成“一个平台、一个数据池”，为集团化规划打基础。
    服务化：从“被动操作”转为“主动服务”。汇总整理财务数据，主动发送预算执行、预算超支等提醒预警信息；每月结点主动推送机构财务报表、KPI 考核报表至相关人员邮箱，减少工作量。
    人员转型：从“操作型”转向“专家型”。财务智能化使基础岗位被 AI 或 RPA 替代，员工转向系统运维、财务分析、财务 BP 等高价值岗位，打造全链条共享中心，覆盖管理会计工作。
    六、结语
    并非只有大中型险企能建财务共享中心，中小险企虽因业务标准不统一、IT 基础薄弱等构建有难度，但聚焦核心场景、采用轻量级方案、强化 IT 等支持与组织协同，也能发挥其价值。财务共享通过集中化、标准化流程解决“规模不经济”问题，节支增效、提升数据价值，助中小险企从“粗放经营”迈向“精细化管控”，沉淀业务竞争力。
【参考文献】
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