基于战略导向的企业集团财务资源配置机制创新研究

基于战略导向的企业集团财务资源配置机制创新研究 田古 作者简介：田古，山东润华保险代理股份有限公司     【摘要】企业集团规模越大，资源越分散。资源总是相对稀缺的，企业集团因短期效益与长期战略的矛盾，容易出现资源错配、协同不足、动态调整缺失、评价失效等问题，进而导致企业资源配置效率低下，核心竞争力不足。本文聚焦战略引领，探索财务资源配置的新路径，构建“战略传导－分层决策－动态调整－协同共享－评价反馈”机制框架，以实现资源与战略的精准匹配，有效提升资源配置效率，支撑企业集团战略落地。     【关键词】企业集团；战略导向；财务资源配置；机制创新；配置效率     引言     企业集团管理的核心挑战，本质上是战略引领的缺失。这具体表现为资源错配、协同困难和短期主义倾向，根源在于财务管理与战略规划脱节。因此，构建战略导向的整合方案是实现高质量发展的关键。然而，现有理论仍局限于“资金效率”的微观视角，未能实现与战略的系统融合，理论与实践之间存在显著缺口。本文通过文献梳理发现：国外基于资源基础理论和Porter 模型提出的“战略－资源匹配”理论，并不适配中国企业的治理模式。而国内研究侧重于集权/ 分权、资金池等工具，缺乏全流程设计，未形成“战略传导－配置执行－效果评价”的闭环机制，且对人才等非资金资源关注不足，这便是研究缺口，故本文研究兼具理论与实践意义。     一、当前企业集团财务资源配置的普遍现状     当前，企业集团在财务资源配置方面普遍面临模式传统、维度单一、流程脱节三大问题。多数企业仍沿用“行政指令型”或“财务导向型”等传统模式，资源分配与战略目标严重脱节，非资金类资源如人才和信息常被忽视，导致资源配置效率低下。     同时，预算管理、执行与考核环节衔接不畅，加剧了短期行为与长期目标之间的矛盾。 许多企业集团的财务资源配置仍以传统模式为主，难以有效支撑集团整体战略的实现。在配置模式上，“行政指令型”与“财务导向型”仍占主导地位。前者由母公司依据子公司历史业绩（如营收占比）等静态数据分配资金，忽视其业务与集团战略的关联性；后者则遵循“子公司申请、母公司审批”的流程，决策偏重短期财务可行性，缺乏战略优先级考量，导致资源向短期盈利业务倾斜，战略业务反而难以获得支持。     配置维度也较为单一，普遍存在“重资金、轻软资源”的情况。多数企业集中关注资金分配，却忽视财务人才、信息等非资金类资源在子公司之间的协调配置。集团内部常见财务团队能力参差不齐：一些子公司拥有专业高效的财务团队，另一些却人员薄弱，而集团缺乏人才统筹机制，无法优化利用现有人力；同时，各子公司财务信息封闭，集团层面缺少统一共享渠道，数据难以互通，战略决策缺乏足够依据。 配置流程层面，“预算编制 - 执行－考核”三者脱节现象突出。     预算编制往往基于历史财务数据，未能随集团战略进行动态调整；预算执行中缺乏实时监控，资源使用易偏离原定计划；考核则过度依赖ROE、营收增长率等短期财务指标，忽略对集团战略的贡献，导致子公司行为短期化，长远战略目标落实困难。     二、企业集团财务资源配置的战略脱节问题及成因     （一）问题     战略脱节使企业集团财务资源配置陷入多重困境，核心问题集中在以下四个方面：     其一，资源错配严重。非战略业务占用大量优质资源，而战略业务投入不足。例如，有的制造集团明确“绿色转型”战略，却将70% 的资金投向传统低毛利制造业务，新能源研发资金仅占10%，最终导致战略业务发展缓慢，绿色转型举步维艰。     其二，协同不足普遍存在。子公司间“资源壁垒”明显，资金、信息等财务资源无法有效共享。在一个集团内，A 子公司资金盈余闲置，没有有效利用渠道，B 子公司因业务发展需要大量资金，却只能依靠高成本外部融资来解决资金需求；集团未建立资金池进行统筹，造成资源浪费与融资成本增加的双重难题。     其三，动态性缺失问题突出。市场变化推动集团战略调整后，财务资源配置未能及时跟进。有的科技集团虽已启动“数字化转型”升级，但财务资源仍集中投向传统硬件业务，数字化业务因资金缺口大，技术研发与市场拓展进展缓慢，难以跟上战略推进的节奏。     其四，评价失效情况显著。有的企业集团仅以短期财务指标衡量资源配置效果，导致子公司忽视长期战略目标。部分子公司为提升ROE，减少在技术研发、市场拓展等长期战略领域的投入，与集团“技术领先”的长期战略背道而驰，影响整体战略目标的落地。     （二）成因     企业集团财务资源配置与战略脱节，根源在于多方面机制和结构不完善。     首先，战略传导机制不畅。企业集团战略未能有效分解为子公司及业务线的具体财务目标，子公司对战略优先级的认知模糊，在申请和使用财务资源时难以契合集团方向，直接导致资源配置与战略脱节。     其次，配置决策机制单一。财务资源配置决策过度依赖财务部门的独立判断，缺乏战略、业务部门的协同参与。财务部门常从短期财务视角制定方案，难以充分考虑战略需求和业务实际，造成“财务与业务脱节”，进而使资源配置偏离集团战略。     再者，信息化支撑不足。多数企业集团未建立统一财务数据平台，无法实时收集、整合子公司及业务线的战略执行进度与资源使用情况。一旦战略执行或资源使用出现偏差，集团难以及时察觉并动态调整，导致资源配置调整滞后于战略变化。     最后，治理结构不完善。集团公司对子公司的管控存在“过松”“过严”两种极端情况：管控“过松”时，子公司资源配置自主权过高，容易凭短期利益决策，偏离集团战略；管控“过严”时，子公司缺乏资源配置的灵活性，在应对市场机遇时难以及时调整投向，错失良机，同样导致资源配置与战略脱节。     三、基于战略导向的企业集团财务资源配置创新机制     （一） 战略传导与财务目标分解机制     该机制以平衡计分卡（BSC）为核心工具，打通集团战略从“顶层设计”到“基层执行”的路径，破解“战略悬空”的难题。其运作逻辑清晰：先将集团战略拆解为“财务、客户、内部流程、学习成长”四大维度目标，再按“集团－子公司－业务线”三级架构逐层下沉，转化为可量化、可落地的财务指标与预算需求。     首先，关键动作明确。集团层面划定战略优先级，如“三年内核心业务营收占比达到70%，数字化业务营收突破50 亿元”，同步出台《战略目标分解手册》，明确各维度目标权重与分解路径；子公司层面将集团目标转化为个性化财务指标，核心业务子公司需满足具体增长指标，数字化子公司需实现市场份额具体年增长率；     其次，在业务线层面进一步细化财务指标的预算需求，如数字化业务线需提交具体预算方案，确保战略需求与资源申请精准对接。     （二）分层分类的资源配置决策机制     该机制采用“分层授权+ 分类施策”模式，提升资源配置决策效率与精准度，做到有的放矢。一是分层决策权限清晰。集团总部主导“战略资源总盘规划”，明确年度战略业务资源占比不低于60%，同时统筹跨子公司资源调配，如资金池管理、财务人才共享；二是子公司负责“业务内资源分配”，需提交《资源配置方案》，详细说明资源投向与战略目标的匹配度，经集团财务部、战略部审核通过后方可执行；三是业务线负责“资源执行落地”，定期向子公司反馈资源使用进度与效果。在分类配置策略上，按业务战略属性差异化分配资源，具体如下表所示：     （三）动态监控与调整机制     为避免资源配置“一配了之”，该机制通过实时监控与动态调整，确保资源投向与战略执行进度同频共振。首先，构建“战略执行－资源使用”双维监控指标库，依托集团财务共享中心、ERP 系统实时采集数据：战略执行指标涵盖核心业务营收完成率、数字化业务用户增长进度等，直观反映战略落地成效；资源使用指标包括资金周转率、研发投入转化率、财务人才人均产出等，精准衡量资源使用效率。其次，明确调整触发条件。当指标偏离预警值（如战略业务营收完成率低于80%、资金周转率低于行业均值）时，自动启动资源调整流程。最后，采用“滚动预算”模式，每季度根据监控结果调整下一季度资源配置，例如将非战略业务闲置资金调剂至战略业务，或缩减未达预期业务的研发投入，确保资源持续向高价值领域倾斜。     （四）协同共享的财务资源池机制     该机制通过搭建“资金、人才、信息”三大共享池，打破子公司资源壁垒，提升集团整体资源使用效率，实现资源高效利用。资金池方面，集团统一归集子公司资金，通过内部借贷、委托贷款调剂资金余缺，减少子公司外部融资需求；财务人才池方面，集团层面建立“财务专家库”（涵盖税务、预算、数据分析等领域），依据子公司战略需求跨单位调配，如派遣专家协助数字化子公司搭建财务分析模型；财务信息池方面，建设集团统一财务数据平台，整合各子公司财务数据与业务数据，通过数据分析各业务线投入产出比，为资源配置决策提供数据支撑。     （五）战略导向的评价与反馈机制     该机制通过科学评价与闭环反馈，推动资源配置持续优化，形成良性循环。评价指标体系兼顾多维度：短期财务指标包括ROE、资金周转率、成本控制率，反映当期经营效益；长期战略指标涵盖战略业务营收占比、研发投入转化效率、核心技术专利数量，衡量战略贡献度；协同指标包括资源共享率（如资金池使用频次、人才跨子公司调配次数），评估集团协同水平。评价流程规范：每年度开展“资源配置效果评价”，由集团战略部、财务部、业务部门联合评审，形成《评价报告》，明确各子公司、业务线的资源使用成效与问题。反馈应用直接：评价结果与下一年度资源配置挂钩，战略贡献度高的主体增加资源配额，未达标的主体需提交整改方案，整改不到位则缩减配置，形成“评价－反馈－优化”的闭环管理。     四、结语     本文的研究表明，以战略为导向，通过分层分类配置、动态协同与闭环评价，能够有效解决企业集团资源错配与协同不足的问题，促进资源与战略的紧密衔接。本文所提出的机制框架具有较强的实用价值，可为制造、科技、能源等行业的企业集团（特别是处于战略转型或多元化扩张阶段的集团）提供实践借鉴。未来的研究可结合数字化转型背景，深入探讨人工智能与大数据在战略资源动态预测与配置中的应用潜力；同时，将ESG 目标融入机制设计，推动“战略—资源—ESG”三位一体的协同推进，进一步拓展战略导向资源配置的理论深度与实践路径。 参考文献 【1】吴易虹. 战略导向下企业集团全面预算管理优化研究[D].厦门市：厦门大学，2022:1-72. 【2】陈坤. 基于战略导向的企业集团全面预算管理研究[J]. 中国乡镇企业会计，2024(06):21-23. 【3】陈瑶，余渡. 产业政策与集团内部资源配置[J]. 产业经济研究，2023 (05):44-57. 【4】刘嫦，赵梦，李庆德. 企业集团财务资源配置与股价崩盘风险[J]. 新疆大学学报( 哲学·人文社会科学版)，2021,49(05):1-10. 【5】李俏然. 企业集团预算管理模式探讨[J]. 财讯，2023(20):96-98.