数字化背景下人力资源管理角色的战略转型路径探究

数字化背景下人力资源管理角色的战略转型路径探究 王思默 作者简介：王思默（2005-），男，汉族，甘肃平凉人，本科，华中农业大学经济管理学院，研究方向：人力资源管理，战略管理     【摘要】随着数字化进程加速，传统人力资源管理因事务性工作繁重、数据孤岛林立、市场响应迟缓等问题，已难以支撑企业的战略发展与动态竞争需求。笔者认为人力资源管理角色要从“事务支持”向“战略赋能”进行根本性的转变，通过组织再造、激励创新与能力重构等路径，旨在打破层级桎梏与内部数据孤岛，形成数据驱动、生态协同的新机制；未来还需以ESG 为导向重新构建价值量化体系，将组织发展逐步引向平台共生的范式，深度融合智能技术，由经验决策转为数据驱动决策，成为企业长远发展中不断创新的内生动力与保持韧性的外在保障。     【关键词】数字化；人力资源管理；战略转型     引言     以人工智能、大数据、云计算为代表的数字技术正加速改变企业的生产方式，与之相适应的企业组织形态也逐渐向更敏捷、更智能的生态型组织转变，这要求整个企业人力资源管理体系具有实时响应能力、数据决策能力和跨界协同合作能力。能够全程参与企业战略制定与执行，推动企业组织变革，优化配置资源，支撑业务增长，从而为处于复杂多变的市场环境下的企业构建稳定优质的人力资本竞争优势。然而，大多数企业人力资源管理部门依然被定位于辅助性的岗位上，缺乏与企业战略规划链接的通道，系统封闭性高，数据孤立，反应速度慢，在稳定环境下的这种模式尚可以运行，但在高度不确定的数字化时代下，这种模式无法有效支撑企业实现战略目标，甚至会因为决策迟钝、人才错配等问题限制企业发展。正是基于上述现实需求与突出矛盾，人力资源管理要实现角色转型，绝非对现有体系的修修补补，必须将企业的人力资源管理体系纳入企业价值创造的全过程，从根本上对人力资源管理进行战略转型。     一、背景：传统人力资源管理受到深度冲击     传统人力资源管理在相当长的时期内，主要定位于以流程控制和事务操作为核心的支撑职能。在组织运行中，人力资源管理部门多被视为后勤服务单位，其工作重心集中于员工招聘、考勤统计、薪酬发放等日常操作性任务，本质上是一种被动响应的管理模式。传统模式下的人力资源管理工作主要依靠经验和既定规则来完成，缺乏对数据的预测能力与动态调整能力，例如人员调配工作，管理者更多是通过岗位说明书和层级关系进行匹配，并不能够及时根据业务变化或战略调整做出适当的调整。     伴随企业规模的增大、业务跨区域乃至跨国发展，企业面对着人员结构多元、层次复杂、地理分布宽泛等难题，这导致人力资源管理难以做到精细化运作，很容易造成企业人才供需错配、关键人才流失等风险。更为关键的是，在企业大力推进数字化转型的背景下，若人力资源仍然停留在“事务处理”的层面上，无法成为赋能战略的“决策支持系统”，便不能有效服务于企业的组织变革与人才布局，甚至会成为制约企业转型和持续创新的瓶颈。因此，人力资源管理需要由被动变为主动，由工具变为主导，这不仅是人力资源管理自身的转型问题，更是企业全方位数字化转型过程中，实现业务的相互协同的必然选择。     二、战略赋能者构建路径：机制突破与能力重塑     面对数字化带来的深刻冲击，企业若要在新一轮竞争格局中占据主动，则必须从根本上重构人力资源管理，将人力资源从辅助性职能彻底升格为战略赋能的核心驱动力。笔者将分别从组织再造、激励创新与能力重构三大路径，系统阐述如何构建具备战略赋能价值的人力资源管理体系。     （一）组织再造：打破层级壁垒与数据孤岛     组织扁平化是数字化转型中企业架构变革的核心方向，其本质为依托数字基座打破传统科层制所带来的信息壁垒与决策滞后问题。传统多层级的金字塔式组织结构往往造成信息传递失真、响应机制僵化等问题，尤其在快速变化的市场环境中，其难以支撑企业的持续创新。因此，推进组织扁平化不仅是提升内部运营效率，更是构建以客户为导向、以数据驱动决策的新型组织的必然要求。比如：京东以近90 万员工之众成功实现“管5 人，治220 万人”的极限扁平化模式，打破原来管理岗和专业岗之间的壁垒，由AI 智能助手取代原先的监督层级来做工作的运转，将员工福利匹配工作交给它来完成，以AI 取代“人管人”的模式让一线员工有了发言权，及时为基层反馈一手资料。组织扁平化绝非简单的层级削减，而是通过数据流动重构权力分配机制、以技术赋能实现决策下沉的系统工程。其最终目的是使组织更加敏捷、透明和响应迅速，真正形成“一线呼唤炮火、数据驱动决策”的现代治理新模式。     （二）激励创新：从薪酬工具到生态绑定     当今知识经济时代传统薪酬已经不能满足人才创造价值的需求，需要搭建“物质回报—能力成长—生态共享”三维激励网络。“IBM 全面报酬体系”即如此，公司实行“技能货币”制度，根据员工技能提升情况确定其薪酬或晋升情况，而且员工调薪时，还要考虑到该技能是否属于稀缺资源，最后根据不同的岗位、不同技能等级，还会存在不同的浮动比例，采取“技能货币”系统记录每个员工的学习成果以及专利等情况，并且永久保存到员工的档案中，从而有效降低员工流失率。国企改革亦有亮眼表现，如西部高新技术产业投资公司，淘汰投资经理是“能者上庸者下”的硬核执行；市场化薪酬标准制度、“一带一”以业绩决定项目收益分配制度、跟投制度下最高可获得项目收益20% 的跟投份额，且部门间待遇差可达3 到4 倍。跟投机制通过风险共担、利益共享，将员工个人收益与项目成败深度绑定，从而有效增强其对企业的归属感与认同感。这些实践事例暗藏深层逻辑，即一种由注重“交易型契约”向注重“共生型契约”的深层次转变，即将员工从“执行者”变为“价值共创者”。     （三）能力重构：数据驱动与生态协同     想要提升战略赋能能力必须同时具备三种基本功：现代企业战略解码能力、智能技术应用和生态整合能力。     其一，战略解码能力是人力资源管理战略有效落地的关键桥梁，战略解码能力的核心就是搭建起战略和人才的目标、能力相衔接的沟通桥梁，具体按照“三阶段路径”完成。一是战略层面要将企业的宏观目标分解转化成为关键性的组织能力；二是组织层面要根据业务流程再造业务场景下的不同岗位和激励模型；三是执行层面要根据人的要求和特征，对组织中不同人员的匹配度进行相应的改变或改进，充分发挥他们的潜力。以此建立起了双向校准的系统：以战略为指标制定人才发展计划，再用人才数据修正原来制定的战略，实现“战略牵引人才投入——人才效能反哺战略”的动态闭环。     其二，智能技术的应用为人力资源管理带来巨大的变革。首先，在操作层面，引入自动化工具替代重复性事务工作，大幅提升流程效率。其次，在决策层面，借助数据中心整合多源信息，通过算法模型替代传统依赖经验的决策方式，使人力资源管理更加数据驱动和科学化。最后，在战略层面，应用数字孪生等技术，构建可模拟不同政策、重组并购等情景的虚拟组织模型，预测人力资源状况，从而对人才的数量和质量做出科学判断，建立一个能够“自主进化”的人力资源管理系统。该系统可以通过机器学习完成从数据获取到策略产生再到效果反哺的完整闭环，使得人才策略能不断随着环境变化而持续优化，不断提升企业的竞争力。这打破了人力资源管理作为“成本中心”的传统定位，使其真正成为价值创造的中心。     其三，生态整合能力是组织在复杂多变环境中应对不确定性、增强组织韧性的核心能力，是一种基于整合能力所形成的跨边界协同合作、灵活应变、持续进化的动态能力体系。该能力构建主要体现在三个层面：其一，对内打破部门壁垒，建立资源共享与人才互通的人力资源配置模式；其二，对外接入生态伙伴，将政策红利与产业链需求导入到人才供应链，扩大组织边界；其三，面对突发情况，能够通过模块化、标准化的资源接口完成自身所需的各种能力调度，实现资源的即时利用与弹性调配。通过上述系统化建设，生态整合能力不仅提升了企业的韧性和资源可替代性，更将外部冲击转化为组织自我优化与进化的重要契机，使其人力资源管理系统由之前的执行杠杆转化为一个调节控制系统，持续赋能企业在动态环境中的韧性成长与战略实现。     三、未来图景与行动纲领：构建数智化人力资本新生态     （一）价值锚点：ESG 导向的价值衡量     人力资源部应该牵头制订以ESG 为中心的战略价值评价体系，并通过三维指标体系落地实现价值量化：在环境上要看单吨产值碳排强度；在治理层面上要关注决策是否足够透明；在社会层面要衡量整个公司的人岗匹配和全员技能培训覆盖率。其核心在于突破短期财务绩效对高管激励的束缚，将人才梯队建设、组织能力投资等影响人才和组织发展的长期指标纳入评价周期中，打通短期绩效和长线发展解耦状态下难以为继的状态，并结合多利益相关者评价模型，加入员工幸福指数等非财务指标，使个体价值创造与社会效益能够统一计量，最终形成将社会环境责任纳入企业发展核心竞争力范畴，使人力资源部门由过去单纯的支持职能转向为支撑企业实现可持续发展的战略引擎的作用。     （二）组织范式：从科层管控到平台共生     人力资源战略的转型意味着重新打造组织内部的协作方式和分配方式，建立多主体共创的平台化治理结构。要在打破传统以工时为核心、单一追求按劳分配的固有报酬制度的基础上，采取项目跟投制、利润分享制等灵活的方式建立起员工根据共同的价值目标并行发展的新方式。同时建立起智能化的人才配置平台，如内部人才市场，实现人才技能需求和供给的一一对应；搭建任务分发平台，提升工作任务的安排效率。这些手段可以使组织设计从固态岗位走向流动人才，也使得人力资源体系成为平台化生态型组织运行的基础设施。     （三）技术融合：从工具辅助到智能驱动     为实现人力资源管理向智能化决策支持系统转型，需首先构建集成多源数据的统一平台，包括绩效数据、协同网络的数据以及非结构化的学习行为的数据；再打造人才发展预测模型，使得职业规划脱离以往的经验判断，转向依靠数据的客观预测，并以此为依托完成人力资源相关工作。重点建设员工数字成长系统，刻画出员工的能力成长曲线和组织的战略需求的契合度，真正改变人力资源配置被动适应模式，转而为主动预测新模式；最后实现人力资源管理决策从经验主导到计算模拟加数据驱动的深度融合式转变。     四、结语     对于数字时代背景下的企业而言，人力资源管理的战略转型绝对不是一次简单的技术迭代或者效率提高，而是关乎组织价值创造逻辑的深度重构。只有打破人力资源管理原有的事务性枷锁，运用数据联结所有要素，瞄准战略支点，立足生态场景，人力资源管理的角色才能从原来的职能定位，转变为创造价值的总源泉。 参考文献 [1] 胡赛雄. 华为增长法[M]. 中信出版社,2020. [2] 郑晓明. 人力资源管理导论[M]. 机械工业出版社,2005. [3] 谢小云, 左玉涵, 胡琼晶. 数字化时代的人力资源管理：基于人与技术交互的视角[J]. 管理世界,2021,37(01):200-216. [4] 王国聘. 生态整合: 哲学视野下的生态学方法[J]. 南京工业大学学报( 社会科学版),2014,13(02):5-11.