国企市场化转型中产业集团组建的探索研究

国企市场化转型中产业集团组建的探索研究 林如 作者简介：林如（1984.3—），女，汉，浙江温州人，本科，中级经济师，中级会计师，温州市铁路与轨道交通投资集团有限公司，研究方向：轨道交通投融资工作     【摘要】在深化国企改革、推动市场化转型的背景下，地方国有企业通过整合资源、构建产业集团实现从“管资产”向“管资本”转变，已成为提升核心竞争力与可持续发展能力的重要路径。本文以B 集团组建为例，系统分析其组建背景、组建思路、组建目标、功能定位、组建计划等，重点探讨构建产业集团的必要性与可行性，包括突破融资限制、提升核心竞争力等方面，以期为同类国企改革提供参考。     【关键词】 国企改革；市场化转型；产业集团；产业链整合     引言     A 市作为A 省重要经济中心，其轨道交通建设正处于快速发展阶段，但投融资压力大、产业协同弱、市场化程度低等问题日益凸显。为推动国有企业改革，强调以市场化方式优化国资布局，增强企业核心竞争力，A 集团有限公司（以下简称“A集团”）拟通过整合旗下经营性资产，组建B 产业发展集团有限公司（以下简称“B集团”），旨在打造“市场化+ 专业化”与“轨道交通+ 产业生态”的轨道交通产业投资主平台，实现从“管资产”向“管资本”的转型升级，从“城市建设者”向“城市运营商”的跨越，突破城投投融资瓶颈和产业发展瓶颈，推动轨道交通高质量可持续发展。     一、A 集团市场化经营现状分析     A 集团成立于2011 年4 月，承担A 市铁路与轨道交通项目建设、运营管理、资源开发、产业培育及技术研发“五位一体”职能，是A 市首家获得双AAA 资信等级认证的市属国有企业。A 集团经过十多年的发展，截至2025 年8 月，A 集团总资产612 亿元，净资产340 亿元，资产负债率43.78%。     （一）盈利能力偏弱     A 集团营业收入主要来自运输收入及土地整理收入。其中土地整理收入占比较大，净利润主要系财政补助所得，对地方政府依赖较强，自身造血能力弱。目前，集团资产总规模612.01 亿元，其中绝大部分为桥梁、隧道等准公益性资产，营利性资产占比较低，资产盈利能力较弱。     （二）投融资压力较大     A 集团负责项目前期、工程建设、投融资、运营管理及沿线开发等建设职能；承担地方城际铁路网投资及市域铁路网和城区轨道交通网“三网融合”建设任务，同时兼营轨道交通项目关联产业及沿线土地开发等业务，投融资规模大、建设任务重、项目回收周期长，自身缺少现金流。     二、构建产业集团的必要性与可行性分析     （一）必要性分析     1. 能够有效突破融资限制，进一步提升融资能力。目前，对于城投类企业，城投类平台新增债券融资难度加大。通过组建B 集团，可有效拓宽融资途径，增强议价能力，从而降低融资成本，优化债务结构，为集团长期发展提供稳定的资金保障。     2. 有利于功能性划分，更好地履行国企职能。单独设立B 集团，实现市场化运作。A 集团作为功能性国企，主要承接政府性项目，侧重完成政府性投资任务；B 集团作为轨道产业投资主平台，负责市场化产业投资，侧重盈利能力和自我造血能力。     3. 提升核心竞争力，实现转型发展。B 集团可争创产业AAA 主体，A 集团将真正拥有双AAA 信用平台，为后续资本运作奠定坚实基础。B 集团组建将促进资源整合与业务协同，通过市场化投资并购，引入先进技术和管理经验，培育新的利润增长点，形成“以产促融、以融助产”的良性循环，最终实现反哺轨道交通主业的目标。     （二）可行性分析     1. 政策导向     符合全面深化改革，推进中国式现代化国企布局优化和结构调整的政策导向。本组建方案围绕轨道交通主业，发展关联产业，优化产业布局，加快推进A 集团市场化转型，提升核心竞争力，实现从“管资产”向“管资本”升级，从“城市建设者”向“城市运营商”的跨越，突破城投投融资瓶颈和产业发展瓶颈，推动轨道交通高质量可持续发展。     2.A 集团具备一定的产业发展基础     （1）轨道关联产业初具雏形：依托轨道交通平台优势，统筹布局轨道关联产业，A 集团已相继引入与中国中车、中国通号、中兴通讯等领军企业，拓展装备、运维、通讯等关联产业，成功培育2 家国家高新技术企业、1 家省级“专精特新”企业，建成1 个省级高新技术研发机构。     （2）新质生产力发展迅猛：围绕线路巡查、设备巡检、保护区巡护、工地巡查四大核心业务场景，打造“低空+ 轨道”融合应用场景。同时，也在积极探索数据要素和绿色低碳新赛道，自主研发的“列车设备健康监测数据产品”在数据交易中心完成数据交易等。     3.A 集团进行内部资源整合，实施效率高     A 集团的整合属于同一控制下的内部资源整合，采取无偿划转方式，能够争取税收优惠，还能够快速高效完成重组，优化产业布局，明晰主责主业。     三、构建产业集团的方案设计     （一）组建思路     A 集团逐步将其持有的经营性资产无偿划入其所属二级全资子公司：A 市轨道交通资产经营管理有限公司，计入资本公积；并将A 市轨道交通资产经营管理有限公司更名为B 集团，明确其作为轨道交通产业投资发展主平台。     整合主体包括：A 市轨道项目公司以及其他经营性合资公司股权。     （二）组建目标     近期拟将B 集团打造成一家AAA 级产业类集团公司，具备一定的投融资能力、产业拓展能力和市场化经营能力，能够实现自我造血和可持续发展。     远期依托B 集团，加强资本运作，以“跟投+ 直投+ 战投”等方式，逐步完善产业链布局，最终形成“产业投资—资本运作—反哺主业”的良性循环。     （三）功能定位     B 集团聚焦轨道交通关联产业发展+ 轨道交通相关经营性资产管理两大核心业务，涵盖轨道交通咨询、监测、材料供应、系统集成、运营、维保、设备制造等全产业链，以新质生产力为谋划方向，整合数字经济、新能源等战略性新兴业务，旨在打造“市场化+ 专业化”与“轨道交通+ 产业生态”的轨道交通产业发展主平台。     （四）组建计划     1. 组建步骤     第一步：工商变更设立，完成公司注册以A 集团下属全资二级公司A 市轨道交通资产经营管理有限公司为主体，进行企业名称工商变更，注册B集团。     第二步：控股股权无偿划转，构建公司基础平台将A 集团持有的A 市轨道项目公司股权无偿划转至B 集团名下，预计净资产规模约79 亿元，可争取AA+信用评级。     第三步：加大优质资产注入，争创AAA 信用评级按照“盈利一家、成熟一家、划入一家”的方式，择优、有序、适时地将A 集团持有的某轨道运营有限公司（37%）、某科技有限公司（44.1%）、某铁路投资有限公司（5.7%），以及合资公司某轨道车辆有限公司（40%）、某轨道交通运营管理有限公司（35%）、某市域铁路有限公司（35%）、某交通发展股份有限公司（29.1%）等合资公司股权无偿划转至B 集团名下，争取净资产规模超100 亿元，信用评级提升至AAA。     第四步：加强资本运作，打造完整的产业链布局通过产业投资和资本运作，形成具有市场竞争力的业务板块，逐步打造完整的产业链布局，最终形成“产业投资—资本运作—反哺主业”的良性循环。     2. 组建后财务情况     整合后B 集团预计总资产202 亿元，净资产102.56亿元，资产负债率约50.78%，营业收入12.17 亿元，净利润9970 万元，偿债能力和盈利能力较强。     四、结论与展望     B 集团的组建，打造出一家产业发展集团，总资产202 亿元，净资产102.56 亿元，资产负债率约50.78%，营业收入12.17 亿元，净利润9970 万元；它是A 集团在面对严峻外部融资环境和内部转型压力下，作出的一项具有高度战略性和必要性的改革举措。它不仅是破解当前融资瓶颈的“突围之策”，更是厘清政企职能、整合产业资源、培育新增长极、最终实现国有资产保值增值的“长远之计”。     本文的探索，是国企市场化转型的重要实践，具有明显的必要性与可行性；对于地方国企而言，以市场化为导向，通过组建专业产业集团进行结构性重组，是实现转型升级和高质量发展的有效路径；B 集团组建的成功实施将有助于破解融资难题、优化产业布局、提升核心竞争力，为A 市轨道交通高质量发展提供坚实支撑，是轨道发展集团的成功实践，将为全国同类城市提供宝贵的“A 市经验”。 参考文献 [1] 丁亚丽. 企业所得税汇算清缴中的财务核算误区与防范策略[J]. 纳税,2025,19(23):13-15 [2] 财政部税务总局关于对营业账簿减免印花税的通知[J]. 中华人民共和国财政部文告,2018,(05):12.DOI:CNKI:SUN:GCWG.0.2018-05-006. [3] 张乐.A 城投公司市场化转型路径研究[D]. 江西财经大 学,2024.DOI:10.27175/d.cnki.gjxcu.2024.000610. [4] 刘祎. 浅析经济发展新常态下轨道交通企业的营销策略[J].营销界,2021,(17):29-30. [5] 吴正坤. 交通强国愿景下智慧交通投融资发展策略研究[J].市场周刊,2025,38(23):30-33. [6] 程可名. 业务重组对地方政府融资平台市场化转型的影响研究[D]. 西南财经大学,2022.DOI:10.27412/d.cnki.gxncu.2022.000740.