财务视角下地方国企负责人薪酬与业绩考核的协同机制

财务视角下地方国企负责人薪酬与业绩考核的协同机制 刘佳 作者简介：刘佳：胶州市国有资产服务中心     【摘要】地方国有企业负责人作为地方经济的重要管理者，肩负着国有资产保值增值的重任。本文着眼于从财务视角研究地方国企负责人薪酬激励与经营业绩考核的协同机制。本文通过分析发现，现行机制主要存在三方面问题：薪酬结构失衡、业绩考核指标体系缺乏科学性与全面性、薪酬激励与考核结果联动不足。对此，本文提出需重构薪酬体系、完善以财务指标为核心的多维度考核体系、实现薪酬与业绩紧密挂钩等措施。本文的研究可以为国企提升财务治理效能提供参考。     【关键词】国有企业；薪酬激励；业绩考核；协同机制；财务视角     引言     国外研究表明，高管薪酬与公司财务绩效呈正相关，但这种关系受行业特性影响，不同行业的薪酬业绩敏感性差异较大。有学者指出，股票期权等长期激励工具可能会诱发高管的短期财务行为，进而损害企业的长期发展。国内学者在薪酬结构优化方面则建议，应提高浮动薪酬比例，并引入任期激励以增强薪酬激励效果。国内研究同时指出，现行考核指标体系存在缺陷，对创新投入、风险控制等长期财务指标的关注不够，这容易引发企业的短视行为，不利于企业的可持续发展。然而，现有的文献研究大多聚焦于薪酬或考核单一机制的优化，缺乏从财务视角对‘薪酬 - 考核’协同机制进行系统性分析；同时，未能充分结合国有企业特有的政策约束与财务治理需求，难以有效指导国有企业薪酬激励与业绩考核的协同实践。     一、国有企业薪酬激励与业绩考核协同的现状     （一） 薪酬激励现状     1. 薪酬构成     当前，我国国有企业负责人薪酬体系呈分段式。其中，固定薪酬占比50% -60%，按行政职级确定，与财务业绩基本无关；浮动薪酬占30% - 40%，虽与年度考核挂钩，但考核指标过度聚焦于净利润、营业收入等短期财务成果，导致负责人重视账面利润，轻视现金流质量。在长期激励方面，仅有少数试点企业实施任期激励，多以三年滚动EVA 考核为依据，且主要集中在竞争类央企上市公司，尚未在全行业推广。这种薪酬结构导致经营者的财务行为呈现‘短视’特征。     2. 财务约束机制     薪酬总额管控上，国资委推行工资总额预算管理，确立“效益与工资联动”原则，但挂钩指标多为利润总额等规模指标，对资产回报率、净资产收益率等质量指标考量不足。约半数央企及下属企业推行延期支付制度，却存在周期短、比例低、触发条件宽松等问题，难以冒险决策。而且，实施延期支付的央企负责人中，部分负责人存在通过关联交易规避财务风险责任的行为。     （二）业绩考核现状     1. 考核体系框架     现行考核体系呈三维结构。在基本指标中，利润总额权重超过30%，EVA 占比约25%，资产负债率占10% 左右；行业分类指标对制造业的研发投入、金融企业的资本充足率设定了限制；否决指标虽不直接量化财务影响，但可能引发衍生财务损失。不过，考核层级间存在指标穿透不足的问题，集团采用合并报表，而子公司依赖单体报表数据。     2. 财务数据应用     财务数据应用面临显著痛点，主要体现在两大方面。     首先是时效性问题。当前考核高度依赖年度财报，然而报表编制与审计流程烦琐，往往耗费大量时间。从数据收集、整理到最终披露，周期漫长，导致管理层决策严重滞后。在瞬息万变的市场环境中，过时的数据难以支撑及时有效的战略调整，企业的风险应对能力也随之削弱。     其次是指标设计失衡。在考核体系中，短期财务指标权重过高，如净利润、营收增长率等成为核心评价标准。相比之下，长期价值指标权重不足，研发投入、客户满意度、可持续发展等影响企业长远发展的要素被边缘化。这种‘重短期、轻长期’的导向，直接导致企业资源错配。管理者为追求短期业绩，可能会削减长期投资，忽视技术创新和市场培育，进而损害企业核心竞争力，阻碍可持续发展目标的实现。     二、协同机制的问题与成因     （一）薪酬激励与财务业绩的联动性不足     国有企业负责人薪酬结构中，固定薪酬占比过高，导致薪酬与业绩关联松散，难以实现‘按绩取酬’。无论企业经营业绩好坏，负责人都能获得较高的固定收入，激励效果不明显。同时，限制性股票等长期激励工具应用较少，负责人利益无法与企业长期发展深度绑定，从而更关注短期财务指标，甚至不惜粉饰报表以获取高薪。从政策层面看，对国企负责人持股比例有严格限制，这限制了长期激励工具的应用。从市场方面看，股票市场波动大、不确定性强，企业和管理层对股权类激励心存顾虑，使用积极性不高。     （二）考核指标体系的财务科学性缺陷     现有考核指标重‘结果’轻‘过程’。利润总额等规模性结果指标被赋予过高权重，而经营活动净现金流与净利润的匹配度等过程指标却被忽视，导致企业账面盈利但资金周转困难的问题难以暴露。此外，考核指标中风险指标缺失，资产减值损失或有负债等潜在风险未得到重视，无法全面评估企业财务风险。这源于考核导向存在固有偏差，长期以来，业绩增长被置于首位，指标设计一味强调盈利等增长类指标，与国企‘防风险、稳经营’的财务治理目标背道而驰。由于风险防控理念未融入考核体系，导致指标体系缺乏财务科学性，企业负责人难以兼顾业绩与风险防控。     （三）协同机制的动态调节能力薄弱     薪酬调整跟不上财务业绩变化。当前国企考核周期固定为年度或任期，无法及时反映市场波动对企业业绩的影响。此外，缺乏跨周期协同设计，在经济下行期，仍沿用‘增长型’考核指标，导致薪酬激励失效，无法与企业经营策略调整相匹配。究其原因，是考核体系刚性过强、灵活性不足，未建立基于财务预警指标的动态调整机制。面对企业实时财务状况和市场变化，无法迅速调整薪酬激励与业绩考核，导致协同机制难以适应复杂环境。     三、财务视角下协同机制的优化策略     （一）重构薪酬体系：强化财务业绩导向     1. 优化薪酬结构比例     优化薪酬结构比例。国资委应优化薪酬结构，将固定薪酬占比控制在40% - 50%，将国企负责人收入与业绩紧密挂钩，避免激励不足。同时，提高浮动薪酬占比。年度绩效薪酬依据当年财务业绩，如盈利能力、成本控制成果等来确定；任期激励则聚焦长远目标，如资产增值、市场竞争力提升等，将个人利益与企业长期财务健康深度绑定，促使负责人关注企业长远规划。     此外，可设立‘财务风险准备金’机制。从负责人绩效薪酬中提取10% ～ 20% 作为风险抵押金，与任期内财务合规性及风险控制成效挂钩。若出现重大财务违规或损失，可按规定扣减抵押金，以此强化风险约束。     2. 创新长期激励工具     在长期激励工具创新方面，国资委可试点‘虚拟股权 +EVA 增量分红’模式。虚拟股权赋予负责人分享增值收益的权利，但不涉及实际所有权。分红以EVA 改善值为计算基准，EVA 能够更精准地反映企业的真实经济利润，负责人提升EVA就能获得分红，这样既能激发其积极性，又能保护原有股东权益。国资委还可探索‘薪酬递延 + 财务指标对赌’模式，将超过50% 的任期激励薪酬与三年后的资产周转率、研发投入收益率等财务指标挂钩。递延支付使薪酬与企业未来财务表现紧密相连，对赌机制设定明确目标，未达标则减少激励，实现激励与约束的平衡，杜绝负责人为短期利益牺牲长期发展。     （二） 完善考核指标：提升财务维度科学性     1. 构建“三维度”财务指标体系     首先构建科学的财务指标体系，是考核国企经营业绩的关键。在盈利能力维度，可重点考察EVA、ROE（净资产收益率）和净利润增长率等指标，权重建议30% ～ 40%。其中，EVA 反映企业扣除成本后的经济增加值，ROE 衡量自有资本盈利水平，净利润增长率展示盈利增长趋势。这些数据可从季度财务报告中获取，可精准评估企业盈利能力。     其次保证运营质量维度，以存货周转率和应收账款天数为核心指标，权重建议20% ～ 25%。存货周转率体现存货周转速度，周转快代表销售良好、资金占用低；应收账款天数反映账款回收效率，天数过长易引发资金紧张与坏账风险。这两项数据源自管理会计报告，能直观反映企业运营效率、资产管理及销售回款情况。     最后强化风险控制维度，以资产负债率和流动比率为核心指标，权重建议25% ～ 30%。资产负债率衡量负债与偿债能力的关系，过高易触发财务风险；流动比率则反映短期偿债能力。数据来自季度财务分析，可有效预警财务风险，保障企业稳健运营。     2. 建立财务指标动态调整机制     市场与企业经营环境瞬息万变，建立国企考核财务指标动态调整机制迫在眉睫。采用“基准指标 + 弹性区间”模式，以行业平均水平为基准，允许根据宏观经济景气指数等参数在基准值上下10%–15% 的区间内浮动。例如，经济下行时，企业面临需求萎缩、原材料涨价等压力，弹性区间可确保业绩评估更客观，避免考核不公。     国资委应引入“财务健康度”综合评分，融合Z-score 模型与管理会计工具，实现对指标设置合理性的动态监控与预警。Z-score 模型可预测财务危机，管理会计工具提供深度分析与经营建议，二者结合能快速识别指标设置缺陷与数据异常，及时调整考核指标，精准反映企业经营与财务健康状况。     （三）强化协同机制设计：全流程闭环管理     1. 事前：协同制定考核目标     事前阶段，财务部门主导编制“考核指标财务可行性分析报告”。通过详细测算考核目标值，分析其对资产负债表、利润表的影响，确保目标兼具挑战性与可行性，防止出现激励不足或目标设定过高导致的资源错配。同时，建立“薪酬预算—业绩目标”联动模型，运用敏感性分析确定薪酬增长与业绩提升的合理阈值。依业绩完成情况动态调整薪酬预算，实现二者精准匹配，保障激励机制科学合理。     2. 事中：动态监控与过程干预     事中阶段，企业应于每季度开展“薪酬－业绩”匹配度分析，对比实际财务数据与考核目标，及时发现薪酬激励与经营业绩的偏差。一旦出现激励失衡或业绩偏离过大，立即调整激励方案，确保机制有效。偏离预设目标值超过20%（此比例为示例，可根据行业特性设定）的关键指标，启动预警机制，由审计部门核查经营行为合规性，杜绝财务造假、违规经营等行为，维护企业财务健康与市场声誉。     3. 事后：财务审计与薪酬追溯     事后阶段，年度考核结果需经财务决算审计确认。企业对通过不正当手段达成的业绩，进行追溯调整，确保考核真实公正。针对任期内出现重大财务风险（如连续两年EVA 为负）的负责人，实施“薪酬追索扣回”制度，追回任期激励薪酬。此举既能约束负责人短期行为，又能保障国有资产安全，维护公平正义。     四、结语     当前，地方国企负责人薪酬制度仍存在一些突出问题，如薪酬结构不合理、与职工收入差距过大，以及隐性福利、短期行为等。地方国企负责人薪酬改革正是基于这样的背景，改革强调业绩挂钩和长期激励，同时规范职务消费，以促进公平与效率的平衡。本文研究表明，国资委应构建“薪酬结构优化—考核指标升级—全流程协同”的三维协同路径，三者的协同可提升激励约束效能。未来，国资委可开展分行业研究，设计差异化方案，并运用实证方法分析协同机制优化对企业实际财务绩效的长期影响。 参考文献 [1] 林卓菁.EVA 业绩考核对高管薪酬粘性的影响研究[D]. 广州市：广东财经大学，2024:1-69. [2] 陈昌平. 高管薪酬管制对国有上市公司经营业绩的影响[D].南京市：南京大学，2023:1-59. [3] 王绪波. 国有企业负责人经营业绩考核问题及对策研究[J]. 企业改革与管理，2021(11):64-65. [4] 邱梅琴. 浅谈地方国企如何发挥考核“指挥棒”作用[J]. 财讯，2024(21):26-28. [5] 陈宗淮.K 市开发区国有企业经营业绩考核评价研究[D]. 石河子市：石河子大学，2025:1-56.