数智化转型下企业集团内部控制体系重构研究
——以 A 集团为例

王绚丽 

      【摘要】本文以 A 市城运控股集团（以下简称 A 集团）为研究对象，结合数字化治理与数据驱动风险管控理论，剖析其在交通物流、公共出行数智化业务中存在的核心矛盾：一是传统内控机制与智能业务流程脱节，致使风险识别响应滞后；二是内控五要素与数智化场景适配度不足，削弱了对关键资源与节点的实时监控能力。研究表明，将 COSO 内控框架与数智化技术深度融合并重构内控体系，是应对数智化风险的必然选择，也为“公共服务 + 市场”类企业集团提供了参考。
      【关键词】数智化转型；城运控股集团；内控体系重构；COSO 内控框架；数字化治理
引言
      数智化技术不断渗透至交通物流领域，推动企业业务加速向线上化、数字化转型。然而，传统内控由于缺乏数据驱动的支撑，难以适配新的业务场景，成为企业数智化转型的瓶颈。A 集团的智能公交调度、线上票务等数智业务，与依赖人工审批、存在信息孤岛的传统内控模式形成了鲜明反差，导致数据管控乏力。其本质是“业务数智化”与“内控理论应用滞后”之间的冲突。本文立足 A 集团，以 COSO 内控五要素为理论骨架，融入大数据、AI、RPA 等技术逻辑，提出“理论适配－技术落地－场景验证”的内控重构路径，为同类企业破解“业务快、内控慢”的困境提供参考方案。
一、A 集团基于内控五要素视角存在的问题
      （一）控制环境：违背数智化治理的“顶层协同”要求
      COSO 框架指出，控制环境是内控体系的“根基”。在数智化环境下，需要增设统筹数智化与内控工作的专业治理机构。然而，A 集团未设立“数智化内控委员会”，导致决策碎片化，执行效率低下。同时，数字素养培育理论强调“分层赋能”，但集团基层员工的数字素养参差不齐，这使得数智化内控的实施效果大打折扣，违背了“人－系统－制度”协同的控制环境要求。
      （二）风险评估：脱离数据驱动的“动态防控”逻辑
      数据驱动风险管控理论认为，在数智化场景下，风险评估需要依托实时数据构建动态预警网络。然而，A 集团仍依赖传统的简单模式：物流运输业务需人工上报运输状态，无法整合 GPS、路况等实时数据，因而屡次错失风险防控的先机。此外，集团还存在数据收集不规范、权限划分不清等问题。
      （三）控制活动：缺乏流程再造的“智能协同”设计
      业务流程再造（BPR）理论强调，数智化转型需要打破部门壁垒，实现业务与内控流程的端到端整合。然而，A 集团存在明显的数智化断层：公交票务系统与财务核算系统无法无缝对接，这违背了 BPR 理论“消除冗余环节”的核心要求。同时，其控制手段仍以简易信息化为主，面对海量数智化业务数据时如同“盲人摸象”，异常交易识别效率低下，无法满足智能化控制理论中“实时拦截风险”的需求。
      （四）信息与沟通：不符合数据中台的“全域贯通”原则
      数据中台理论指出，企业集团需要通过统一的数据架构打破信息孤岛，实现跨业务、跨部门的数据交互。然而，A 集团的三大业务板块（公交、物流、票务）数据各自为政，没有统一的交互接口，导致跨业务风险分析无法开展，违背了“数据全域贯通”原则。此外，实时沟通理论要求紧急事件需在秒级内传递，但集团仍依赖“层层上报”的传统模式，延误了处理进度，扩大了损失风险，凸显出信息沟通与数智化理论的适配不足。
      （五）内部监督：偏离智能审计的“实时精准”导向
      智能审计理论强调，在数智化场景下，监督需要从“事后定期审计”转向“实时动态监测”，并依托技术工具提升效率。然而，A 集团的监督模式仍停留在月度 / 季度定期审计，无法追踪数智化业务的实时风险。同时，其监督工具依赖人工核查，未引入智能手段，面对海量数据时如同“大海捞针”，这既违背了智能审计理论“降本提效”的要求，也导致监督的全面性、准确性难以保障。
二、A 集团基于内控五要素视角的问题成因
      （一）顶层设计缺位：违背“业务－内控协同理论”
      “业务－内控协同理论”明确指出，数智化转型需要实现“业务目标”与“内控目标”的同步规划、协同推进。然而，A 集团将数智化资源集中用于提升业务效率，忽视了内控目标的同步设计。例如，智能调度系统实现“线路动态调整、车辆实时派单”后，原有内控中的“线路变更风险评估”“派单合规审核”等流程仍沿用传统模式。这种“重业务轻内控”的导向，直接违背了“业务－内控协同”原则，形成了“业务跑在前、内控跟不上”的断层，导致合规风险与运营漏洞只能“后知后觉”地进行补救。       （二）技术投入失衡：偏离“资源投入均衡理论”
      “资源投入均衡理论”指出，数智化转型需要平衡“业务系统”与“内控系统”的技术投入，二者缺一不可。然而，A 集团存在明显的“业务倾斜”：业务端已实现客流、车辆运行数据的实时采集分析，而内控所需的“风险监测平台”仍依赖人工扫描录入。这种投入失衡，本质上
      （三）人才断层：不符合“复合型人才匹配理论”
      “复合型人才匹配理论”要求，数智化内控人员需兼具“内控专业能力”与“数字技术能力”。但 A 集团人才结构存在明显断层：传统内控人员精通 COSO 框架却不懂数据工具，数智化团队能操作数据流却不理解内控逻辑——如技术人员可处理智能调度系统数据，却无法识别“数据异常背后的内控风险点”。这种断层源于集团未建立“内控 + 数智化”的人才培养与引进机制，直接导致数智化内控转型陷入困境，违背人才匹配理论要求。
三、数智化转型下 A 集团内控体系的重构路径
      （一）控制环境重构：以“数字化治理理论”为指导，搭建数智化内控基础框架
      控制环境的重构需要紧扣“治理架构优化 + 数字素养培育 + 制度适配”三大核心，以数字化治理理论为支撑。首先，优化治理结构。A 集团应成立董事长牵头的“数智化内控委员会”，建立“决策－执行－监督”三级机制。其次，培育数字素养分层。A 集团应依据“数字素养培育理论”，针对不同层级设计培训内容：高管层通过数据泄露案例复盘深化风险认知；中层管理者开展场景化实训；基层员工通过线上课程掌握 GPS 轨迹上报、异常数据上传规范。此外，升级制度适配。A 集团应修订内控手册，增加数智化章节——依据数据分级分类理论，明确乘客身份证信息为“核心数据”、车辆运行轨迹为“重要数据”，并规定脱敏存储规则。
      （二）风险评估重构：以“数据驱动风险管控理论”为核心，构建动态精准管控机制
      企业突破传统人工评估局限，应依托数据驱动理论实现“实时识别－量化评估－专项防控”。首先，搭建实时风险识别系统。A 集团应整合公交 GPS、物流管理、票务系统数据，依据动态风险预警理论设置异常场景规则——如同一 IP 1 小时内退票超 5 次触发“套现预警”，物流车辆偏离路线超 10 公里触发“安全风险预警”，实现风险秒级识别。其次，研发 AI 量化评估模型。A 集团应基于“安全－经营－合规”三维维度，构建 AI 评估模型，每月产出风险评估报告并同步优化建议。此外，动态防护专项风险。A 集团应依据数据安全理论与系统安全理论，数据安全采用场景化脱敏，系统安全部署防火墙 + 入侵检测系统，并定期开展“核心数据被窃取”应急演练，提升技术团队响应能力。
      （三）控制活动重构：以“业务流程再造（BPR）理论”为指引，实现业务与内控数智化协同
      企业应通过流程再造、技术升级、权限管理，推动控制活动与业务深度融合。
      首先，整合端到端流程。A 集团应以“采购－运输－结算”流程为例，依据 BPR 理论实现 ERP 系统全链路整合——AI 自动校验采购预算合规性并匹配最优供应商，GPS 实时上传运输轨迹后自动生成付款申请，流程周期缩短，消除人工冗余环节。
      其次，适配智能化控制手段。A 集团应依据智能化控制理论，针对下面不同业务类型设计控制方式：RPA 承接高频低风险业务，以 AI+ 人工模式管控大额支付，以物联网 +AI 实时监控公交安全。此外，A 集团还应依据权限管控理论，实施动态权限分配、时效权限控制、变更留痕追溯，避免权限滥用。
      （四）信息与沟通重构：以“数据中台理论”为基础，打破数据孤岛实现实时共享
      首先，搭建集团级数据中台。A 集团应建立“采集－治理－服务”三层架构（依据数据中台建设理论）——通过 API 接口整合全业务数据，经标准化处理形成统一资产库，为“客流 TOP5 线路发车频次调整”“物流成本占比分析”等决策提供数据支撑。
      其次，研发智能化沟通平台。A 集团应依据实时沟通理论，开发风险预警自动推送功能、跨部门协同模块，所有沟通内容可追溯，避免信息传递延误。
      此外，建立数据质量管控机制。A 集团应设置专职数据管理岗，依据数据质量管控理论定期核查数据完整性、准确性、及时性，对不合格数据要求 24 小时内整改，并建立考核机制。
      （五）内部监督重构：以“智能审计理论”为导向，从“事后审计”转向“实时监督”
      首先，预设实时监督规则。A 集团应在数据中台嵌入监督规则库（依据实时监督理论）——如票务收入与客流匹配度低于 90% 即预警、物流成本单月增幅超 15% 触发核查，AI 算法实时扫描业务数据并生成异常清单。
      其次，引入智能审计工具。A 集团应引入审计 RPA与大数据审计模型（依据智能审计技术理论），实现物流成本批量抓取、亲属关系中标关联分析等精准审计，大幅缩短审计周期，提升监督效率。
      此外，建立监督整改闭环机制。A 集团应依据整改管控理论，系统自动分配整改责任人与时限，整改验证未达标则暂停相关权限，每月生成整改报告，推动内控体系持续优化。
      经上述重构，A 集团内控体系可望实现“三个理论落地”：从人工驱动向数据驱动转型（符合数据驱动理论），从事后补救向事前预防转型（符合动态风险管控理论），从分散管理向协同管控转型（符合数字化治理理论），为业务稳进发展筑牢保障。
四、结语
      A 集团“公共服务 + 市场化经营”的企业特性，探索内控体系重构路径，核心结论如下：COSO 框架提供内控骨架，数智化理论赋予技术逻辑，二者结合可有效弥合“业务数智化快于内控数智化”的鸿沟。A 集团的重构实践验证，依托理论指导的内控优化，既能强化风险防控、提升经营效率，也能统筹“公共服务责任”与“市场化经营目标”，为同类企业提供理论与实践双重参考。未来的研究可从三方面拓展：一是理论技术深度融合，探索元宇宙、量子计算在内部控制中的应用，丰富数智化内控理论体系；二是行业理论推广，将本研究的“理论框架 + 重构路径”推广至水务、燃气等公共服务类集团，形成行业化数智化内控理论实践方案；三是标准理论转化，推动“数智化内控”行业标准制定，将 COSO 框架、数据驱动等理论融入标准，为企业规范化转型提供制度保障。
参考文献
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