适应新质生产力发展的业务融合组织模式构建与实施研究

适应新质生产力发展的业务融合组织模式构建与实施研究 ——以国网上海市电力公司嘉定供电公司为例 孙小燕 叶智群 郭虎 徐晓贇 作者简介：孙小燕（1990-），女，汉族，河北邢台人，硕士，高级工程师，国网上海市电力公司嘉定供电公司，研究方向：组织绩效 叶智群（1993-），男，汉族，安徽安庆人，硕士，工程师，国网上海市电力公司嘉定供电公司，研究方向：企业管理 郭虎（1994-），男，汉族，安徽宿州人，硕士，工程师，国网上海市电力公司嘉定供电公司，研究方向：企业培训 徐晓贇（1997-），女，汉族，上海人，本科，助理工程师，国网上海市电力公司嘉定供电公司，研究方向：企业管理     【摘要】面对新质生产力发展的时代要求，传统企业组织模式面临深刻变革。文章以国网上海市电力公司嘉定供电公司为研究对象，系统阐述其业务融合组织模式的构建与实施路径，并就其业务融合组织模式实施的价值成效展开探讨。实践表明，该公司构建和实施的业务融合组织模式对于提升企业的供电服务品质、电网安全运行水平以及整体运营效能均有显著帮助，能够为同类企业在新时代背景下的组织创新与高质量发展提供有价值的实践路径与借鉴经验。     【关键词】新质生产力；业务融合；组织模式     引言     在全面推进中国式现代化建设的时代背景下，发展新质生产力已成为推动社会经济发展的核心驱动力。新质生产力以其高技术、高效能、高质量的特征，对传统产业体系和组织模式提出了系统性变革的要求。面对新技术、新业态的迅猛发展以及持续提升的服务标准，传统相对固化的组织模式与作业方式已难以适应新质生产力的内在发展要求。发展新质生产力，不仅是技术层面的革新，更是生产关系和组织模式的深刻调整，它迫切要求企业优化生产要素配置，特别是推动劳动者、劳动资料、劳动对象的优化组合与迭代升级。作为关系国计民生的能源骨干企业，国家电网公司确立了“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标。在此目标引领下，国网上海市电力公司嘉定供电公司（以下简称“嘉定公司”）构建并实施了一套以“高效能、高技术、高素质”为核心，能够适应并引领新质生产力发展的业务融合组织模式。文章将对该公司在构建与实施业务融合组织模式方面的探索与实践进行系统分析，并探讨该模式所带来的综合成效。     一、业务融合组织模式构建的核心路径     嘉定公司业务融合组织模式构建的核心路径主要包括三个方面的内容：以“高效能”为核心进行劳动组织变革、以“高技术”为核心强化数智技术赋能、以“高素质”为核心推进复合人才培养。     （一）以“高效能”为核心进行劳动组织变革     提升组织效能是适应新质生产力的基础。嘉定公司聚焦前端业务响应与协同效率，进行深入的劳动组织变革。     一是通过网格化布局实现服务全覆盖。打破专业条块分割，科学统筹城乡供电服务布局，组建了覆盖全区的供电服务中心，负责辖区内0.4 千伏电压等级全业务管理，实现城乡服务标准化、同质化。在此基础上细分为多个供电服务班组（小网格），形成“大网格套小网格”的管理格局，旨在实现“事在格中办、事事不出格”。通过整合分散的设备管理、营销业务与现场服务职能，为客户提供“一站式”服务。例如，针对小区充电桩接入难题，自主研发多接入点母排箱；推动“主动抢修”机制，实现故障超前处置；将高压固定工地发现、停电通知末端张贴等业务按“业务有利原则”整合入网格职责，持续拓展网格业务深度与广度；     二是推进“政企协同、双网融合”的全新治理机制。将供电服务网格与政府社区治理网格进行“双网融合”，以党建联建为纽带，构建“供电公司－区域- 街镇－村社－台区”的五级电力服务网格，通过精准对接全区村居管理网格边界，并基于矢量地图建立对应电力网格，实现政企网格的镜像对应。依托“一屏观”等数据平台，实现政府数据与电力数据的双向互通与共享。区域经理与村居网格长建立常态化协同机制，每日沟通掌握责任区动态，构建灵活高效的政企协同信息渠道，将供电服务深度嵌入城市基层治理。     三是整合不同专业权责实现协同运维和设备一体化管理。为提升运维效率，成立配网管理部（供电服务指挥中心），归口管理10 千伏及以下配电网全量业务，形成配网部“管”、运检部“办”、班组“干”的清晰运检模式。同时，将原“四中心”相关职能及部分监控职责整合划转，实现指挥调度集中统一。在输电侧，将原输电运检班与电缆运检班合并，按区域重组为线缆班组，实现辖区内线缆设备一体化管理。     （二）以“高技术”为核心强化数智技术赋能     技术革命性突破是新质生产力的核心引擎。嘉定公司大力推进数智技术与主营业务深度融合，为业务融合提供强大技术支撑。     一是构建“一屏观网格”智能运营平台辅助精准决策。以网格运行业务链为主线，开发“一屏观网格”业务辅助决策平台。打通内部各业务系统数据接口，融合政府、客户、电网三方需求，对低压营配关键业务指标进行可视化呈现与动态监控。平台可以直观展示问题及趋势，使一线人员能及时跟进网格内全业务动态，减轻数据统计负担，聚焦业务本身。在筛查频繁停电、电能计量异常等方面，该平台发挥着重要作用，能够为超前治理、精准施策提供数据驱动决策支持。     二是促进数据驱动营配业务的精益管理。利用AI 与大数据技术，推动服务模式从“被动处理”向“主动干预”转型。通过汇聚全量客户诉求数据，打通数据通道，自定义重点诉求标签，开发AI 自筛功能，实现对网格内重点诉求的精准定位与智能服务策略匹配，从而点对点快速响应客户需求。在业务精益管理方面，以村居网格为单元，对八大类业务指标进行实时监控与分析，创新引入“时间胶囊”概念，通过色块动态标注网格状态，可视化监测线损、采集等指标波动，快速定位根源并生成预警，通知区域经理介入，同时联动政府网格核实外部因素，实现营配业务的数智化、精益化管理。     （三）以“高素质”为核心推进复合人才培养     高素质劳动者是新质生产力中最活跃、最决定性的要素。嘉定公司致力于构建覆盖员工“全职业生涯”的复合人才培养体系。     一是深化“Y 型体系+ 全链路培养”的人才发展范式。系统构建多元互通的人才发展体系，全面推行“行政+ 业务”的Y 型岗位体系，打通三大职业发展通道，引导员工向技术序列深度发展，培育“匠才”与“专家”。参照“学科带头人”管理模式，设置“专业带头人”，负责某一专业（如线缆、变电、配电等）整体工作的推进与协调、主持科研创新、组建柔性攻关团队等，配套聘期制与激励机制，充分发挥专业带头人的专业引领作用，建立起业务能力强、年龄结构优的“专业带头人－专职－组长－副组长－班组T12 工程师”的技术技能人才梯队。针对青年骨干，公司创新设立“青工班”，围绕核心工种构建“理论学习→实操训练→项目实战”的螺旋式培养模式，秉持“干什么训什么、缺什么补什么”的原则，打破专业壁垒，依托全流程自主实施项目，打造贯通施工验收、运维检修、应急处突的“全链路”实战培养体系。通过“日日练、月月考、季季评”的常态化练兵机制，推动新员工在一年内达到“工作负责人”能力要求。同时，建立“双向赋能、动态调配”的人才流动机制，确保优秀骨干精准输送到关键岗位，实现人才发展与组织战略的同频共振。     二是建立轮岗挂职和柔性团队工作机制促进人才流动。为拓宽员工视野，进一步深化轮岗挂职机制，建立优秀员工赴上级公司挂职锻炼推荐机制。同时，健全内部各专业间“多向”轮岗机制，明确专人“传帮带”，确保挂实岗、承实务、压实担。探索建立以承担课题研究、管理创新或临时任务为核心的柔性团队工作机制，汇聚各专业人员特长，通过协作提升员工创新能力与复杂问题解决能力，培养“全科医生”式人才。     二、业务融合组织模式实施的价值成效     适应新质生产力发展的业务融合组织模式的构建与实施，为嘉定公司带来了全方位的积极变化，其价值成效主要体现在供电服务品质、电网安全运行水平以及运营效能等三个方面。     （一）供电服务品质明显增强     通过前端组织网格化重构与“一站式”服务推行，客户诉求响应精准度与速度显著提升。“双网融合”使供电服务能够更早感知、更快介入社区治理与民生需求，服务触点前移，流程更为顺畅。政企数据互通与AI 技术应用，使潜在服务风险得以提前预警、主动干预。这些举措共同作用下，客户用电获得感、满意度持续增强，相关渠道投诉量呈现明显下降趋势，供电服务的亲和性与有效性得到社会的广泛认可。     （二）电网安全运行达到新水平     基于设备专业协同融合与数智化管控平台应用，电网运维管理的预见性、精准性和协同性大幅提升。配网管理部的归口管理增强了统一指挥和标准执行的力度，线缆班的区域化整合提升了巡检和应急处理效率。“一屏观”平台对电网运行状态的实时感知与智能分析，使得设备隐患和异常工况能够更早被发现、更快得到处置。通过与政府部门的协同预警，对外部施工等风险源进行了有效管控，有效降低了外力破坏故障风险。整体上，电网供电可靠率维持在高位，用户平均停电时间持续缩短，安全稳定运行得到更坚实保障。     （三）运营效能实现结构性提升     劳动组织的深度优化与复合型人才队伍的持续成长，为运营效能的全面提升注入了强劲动力。前端网格全面推行“全科医生”负责制，打破了传统专业分工的壁垒，实现了跨业务协同作业，客户服务“一次到位”，显著降低了内部沟通与协调成本。在技术赋能方面，数智化平台的广泛应用将员工从繁琐、重复的数据处理工作中解放出来，使其能够更加专注于高价值的创造性活动，人均效能得到实质性提升。与此同时，畅通的职业发展通道和更加完善的激励机制，有效激发了员工的内生动力与创新活力，营造出“比学赶超”的良好组织氛围。这种活力具体体现在关键业务指标的持续优化上：在台区线损治理方面，通过精准定位与快速处置，异常台区得到高效治理；在采集运维等核心业务中，管理的精益化水平显著提升。多项运营质量指标在国家电网系统内对标中持续名列前茅，这不仅验证了管理模式变革的成功，更标志着公司的整体运营能力实现了从量变到质变的能级跃升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。     三、结语     以适应新质生产力发展为引领，构建并实施业务融合组织模式，是一次对传统电力企业生产关系进行的系统性、主动性调整。该模式以“高效能、高技术、高素质”为三大核心，通过前端劳动组织的网格化变革、业务流程的数智化赋能以及人才队伍的复合化培养，能够有效破解传统管理下的协同不畅、响应迟滞、技能单一等难题，初步形成了与新型电力系统建设和新质生产力发展要求相适应的新型生产关系。实践表明，此模式提升服务、保障安全与提高运营效能，培育开放协同文化，为电力可持续发展提供了有力支撑。未来，该模式需随技术迭代不断优化，电力企业应立足实际创新，为行业转型提供可复制范例。 参考文献 [1] 张天龙，杨靖波，陈海焱，等. 新质生产力背景下能源行业电网设计标准化高质量发展研究[J]. 标准科学，2024(09):18-25. [2] 陈慧喆.“三圈三层三制”电网青年人才培养模式[J]. 中国电力教育，2025(02):49-51. [3] 柴淼，赵炜炜，肖凯. 数智赋能电网建设主动式安全管理[J].华北电业，2025(04):12. [4] 施沩，杭银丽，陆建锋，等. 电网企业网格化集约化管理应用研究[J]. 电力系统装备，2024(06):160-163. [5] 王逸涵，尔晨希. 聚焦数字赋能实现基层减负[J]. 农村电工，2024，32(09):19-20.