集中采购实施路径的探究

集中采购实施路径的探究 张军 作者简介：张军（1978.7-），男，汉族，陕西榆林人，工程硕士，高级工程师，中航西安飞机工业集团股份有限公司，研究方向：供应链管理     【摘要】集中采购作为一种优化采购流程的策略，成为企业控制成本、提高运营效率的重要手段。本文提出一套具有较强操作性的集中采购实施路径，并通过实践验证取得良好效果，旨在为制造企业提升采购管理水平提供理论支持与实践指导。     【关键词】集中采购；价值创造；采购实施路径；供应链协同     引言     在抢占全球高价值供应链控制权的竞争进入白热化、国内制造业极致“内卷”的背景下，供应链管理在企业控制成本、提高运营效率方面显得愈发重要。加强集中采购管理，不仅是国有企业提质增效的核心手段，更是其衔接上下游供应链、实现高质量可持续发展的重要举措。具备强大的集中采购能力，亦是全球一流企业的共同特征。因此，探索高效、规范的集中采购实施路径，成为当前制造企业提升采购管理水平的迫切任务。     一、集中采购的理论基础     集中采购理论基础主要源于供应链管理、规模经济理论及交易成本理论。通过集中采购，采购方与核心供应商建立长期战略合作，实现供应链的协同优化。采购作为价值链中成本驱动和价值创造的关键输入环节，其核心逻辑在于规模经济效应——通过整合需求、扩大采购规模来分摊固定成本，从而降低单位采购成本。同时，集中采购能有效减少交易频次和摩擦，显著降低交易成本。     二、集中采购面临的管理挑战     在集团主导、子公司参与的集中采购模式下，企业往往面临多种管理挑战。危及公司健康运行的最大风险来自更广泛的供应链。     首先，采购品种种类和规格的多样性增加了集中采购的难度。各子公司业务相近但所需物资的类型、规格和数量差异较大，导致难以制定统一的采购策略。     其次，需求的波动性进一步增加了集中采购的难度。各子公司因市场波动、生产计划调整或突发事件，可能提出紧急采购需求，而集中采购流程较长，难以快速响应，影响供应及时性。     第三，子公司地域分布广泛，组织协调难度大。企业集团通常在全国甚至全球范围内设有多个子公司，其采购需求受当地市场环境、政策法规和物流条件的影响较大，需要应对不同区域的物流成本、供应商选择和本地化采购等问题，导致沟通成本增加，采购决策执行效率下降。     第四，供应商地域的集中性对集中采购管理提出了挑战。在集中采购模式下，通常会优先选择规模较大、信誉良好的供应商，以获得更优惠的采购条件。大型供应商往往集中于特定的区域，子公司分散在不同区域需要在这些供应商之间进行协调，增加采购的难度。     三、集中采购实施路径     集中采购是一项复杂的管理工作，涉及多个环节和多方利益的协调，需要建立正确的集中采购机制。集中采购对策，主要为完善采购管理制度、推动信息化建设、拓宽采购渠道、推动采购专业化、强化监管考核。但是，对于集中采购具体实施路径，缺乏相关研究。本文结合集中采购实践，提出如下采购实施路径。     （一）集中采购目标建立     集中采购目标建立是整个采购活动的起点，需要明确采购核心目的和预期效果。采购目标包括成本控制、质量保障、供应链稳定性、服务保障、合规性要求等。设定目标时，应结合企业的战略规划和中短期运营需求，确保目标的合理性和可实现性。目标体系需要从战略、经济和效率三个维度构建。战略目标聚焦于供应链风险管控，通过供应商关系管理，实现关键物资的稳定供应。经济目标以成本控制为核心，通过规模效应降低采购成本。效率目标需要平衡集中采购与紧急需求的响应速度，确保可执行性。     （二）团队组建     集中采购顺利实施需要专业的团队支持，并建立有效的沟通机制，确保信息传递的及时性和准确性。集中采购团队“5111”结构特征搭建，50% 的采购专家（5 年以上经验），10% 的技术工程师，10% 的法务人员，10% 的财务人员，10% 的数据分析人员，并由1 名集团级管理人员统筹。采购经理负责商务谈判，技术专家把控质量标准，财务人员管控资金流，法务专家管控法律风险，数据分析人员建立数据分析模型及开展数据分析，集团级管理人员负责统筹总体目标、平衡各方利益。     （三）采购物项规格优化及品类压降     在集中采购过程中，对采购物项的规格和型号进行优化和品类划分是降低成本的基础性工作，实施路径包括：总拥有成本分析、相近规格合并优化、相似品类的替代及优化合并。需注意平衡标准化与定制化需求，既控制成本又保留产品差异化能力。通过对历史采购数据的分析，识别冗余规格、牌号，制定统一的技术标准和采购规范，确定合理的规格和牌号，减少不必要的复杂性。     （四）数据收集及清洗     采购需求数据的收集和清洗是精准采购的基础性工作。数据分析工具使采购团队能更好地理解供应商的绩效、市场趋势和成本结构，从而做出更加明智的决策。建立“数据谁产生、谁负责”的数据管理责任机制，采集生产计划数据、采购管理系统数据及电子台账报表等多种数据，进行数据清洗和标准化处理，剔除无效或错误信息，如技术标准版本、数据填报不规范导致的冗余数据，确保数据的可靠性和可用性。     （五）采购需求确定     聚焦集中采购目标，建立准确的采购需求数据库。对需求进行调研和分析，结合当前生产投入、中长生产预测投入、采购合同、库存情况、市场供应情况和预算，制定采购计划，确保采购活动的可行性和经济性。需求要确定采购范围，明确采购需求包括集团各子公司的哪些项目，明确采购物料的具体范围，以金属原材料采购为例，采购需求清单应至少包含材料名称、牌号、规格、可供货源供应商、当期需求量、中长期采购需求量等关键信息。     （六）市场调研     市场调研是集中采购的重要环节。全面了解市场行情、供应商能力及价格走势、识别潜在优质供应商，市场调研需构建宏观层、行业层、企业层“三层雷达图”，评估市场风险、供应商产能、价格等情况，为后续的选商、询价工作、采购策略提供依据。     （七）选商与询价策略     在市场调研的基础上，对供应商进行综合评估，选择符合采购目标实现的合作伙伴。构建“五维评估模型”：供应商资质及技术能力维度、成本维度、质量维度、交付维度、服务维度，每个维度赋予不同的权重，对供应商进行综合排序。向供应商发出询价函，获取准确的报价信息，为后续的商务谈判奠定基础。需防范价格陷阱，避免因过度追求低价导致供应商质量失控。选商需采用“双层筛选法”：第一层筛选（资质筛选：质量体系认证、信用评级、技术能力）、第二层筛选（能力评估：成本维度、质量维度、交付维度、服务维度）。实施“双源采购”，在集中采购框架下形成主供应商和次供应商，以平衡成本与断供风险。     （八）商务谈判     商务谈判是集中采购的关键环节，直接影响采购成本和合作成果。在谈判过程中，应结合市场行情和供应商评估结果，制定合理的谈判策略，力争在价格、付款条件、服务条款等方面达成最优协议。同时，谈判过程中应注重沟通和协商，确保双方利益的平衡。商务谈判需建立“三阶谈判模型”：战略谈判（框架条款）、战术谈判（价格条款）、执行谈判（服务条款）。建立“让步策略四象限”策略：关键条款零让步、重要条款 2—3 条让步、次要条款 5—7 条让步、无关条款可以弹性让步。谈判需建立谈判知识库，沉淀历史谈判数据形成智能谈判辅助系统。     （九）协议签订与风险管控     与供应商签订正式的采购协议。协议内容应包括采购数量、价格、交货时间、质量要求、付款方式、违约责任等关键条款。签订协议前，需对协议内容进行法律审查，确保其合规和可执行性。协议签订过程中采用“五核原则”：法律条款（专业律师审核）、技术条款（技术部门审核）、商务条款（采购部门审核）、财务条款（财务部门审核）、执行条款（使用部门参与审核）。关键条款设计，应考虑价格调整机制（如以上海期货价格作为调价的阈值）、质量保证金条款、违约责任等条款。     （十）协议执行过程管控     建立完善的执行过程管控机制，确保协议执行。采购部门应与供应商保持密切沟通，跟踪订单执行情况，及时解决可能出现的问题。对于各子公司执行过程中出现的系统性问题，集中采购团队与供应商进行统一协调处理。同时，建立相应的监控机制，对关键绩效指标进行监控，重点监控准时到货率、质量合格率、异常响应时效（紧急订货、售后服务），每季度对供应商的履约情况进行动态评估，通过供应链协同系统对采购全流程追溯，供应商绩效好坏与付款动态关联。     （十一）协议评估与持续改进     在协议执行终结前，应对协议的执行效果进行评估，分析采购成本、质量保障、供应链稳定性等方面的绩效。通过评估，识别存在的问题和改进空间，为未来的集中采购活动提供参考和借鉴。建立PDCA 循环机制，将评估结果转化为下一轮采购策略优化输入，形成“制定－执行－评估－改进”的闭环管理体系。     四、集中采购实施路径和实践应用     D 集团公司在全国范围内设有多个子公司，采购需求涵盖原材料、零部件等多个品类。该公司确定了质量优先、供应稳定、降低成本的采购目标，从采购金额大、品类相对较少的物料开始分步实施集中采购，降低了集中采购的复杂性。以约定的付款方式、制造商的出厂销售价作为计价基准，解决了各子公司因采购量、付款方式、采购渠道不同以及运输导致的价格差异大，无法横向比较的问题。     组建了集中采购专家团队，由采购、财务、法律、技术等人员组成。建立了统一的数据收集模板和数据格式，对收集到的数据进行了清洗分析。整合子公司需求，并制定统一的采购策略，对价格、供应商业绩、质量、持续供应能力等方面进行综合评价排序，确定供应商的采购品类和分配份额。通过公开询价、商务谈判等方式与供应商签订长期合作协议。集中采购实施成效显著。采购成本下降了约 20%，采购周期缩短了15%。供应链稳定性增强，供应风险明显降低。     五、集中采购模式的优化与未来发展方向     集中采购面临诸多挑战，仅有良好的集中采购实施路径还不够。     首先，企业应加强采购流程的标准化和数字化，统一采购流程和标准，利用人工智能、大数据、区块链等技术重塑集中采购模式，实现智能化采购、采购过程透明化与可追溯性。     其次，优化采购规格及品类，降低采购的复杂度。复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持，会导致成本降不下来、供应响应慢。与设计部门协同，对总拥有成本分析，精简、合并物料品类，合并、优化物料规格，建立设计优选物料清单，从设计源头降低采购成本。     第三，提高采购需求预测的准确性。建立采购需求滚动预测机制，销售、生产、采购联合对采购预测计划进行评审，评审通过后传递给采购和供应商修正采购计划，以提高采购执行的准确性。 参考文献 [1] 潘晓香，刘明松. 国企集中采购的思考和建议[J]. 中国招标2023(12)160-161 [2] 卡洛斯·梅纳，罗姆·科范·霍克, 马丁·克里斯托弗. 战略采购和供应链管理[M] 北京: 人民邮电出版社:2016:143 [3] 生存钊. 国有企业物资集中采购管理创新改革对策[J]. 中国物流与采购,2023(24)87-88 [4] 周传军. 离撒型装备制造业数字化集中采购的效益与策略[J].船舶物资与市场2023(31)5-7 [5] 刘宝红. 供应链管理: 高成本、高库存、重资产的解决方案[M]北京: 机械工业出版社:2016:2I