管理会计视角下企业业财融合路径研究

管理会计视角下企业业财融合路径研究 张琬琦 作者简介：张琬琦，平顶山市甲润石化建筑安装工程有限公司     【摘要】随着数字经济时代的到来，企业市场环境复杂多变，传统的财务管理模式已难以满足精细化管理和价值创造的需求。业财融合是提升企业管理效率与核心竞争力的关键，管理会计成为推动其融合的核心引擎。本文基于管理会计视角，阐述业财融合内涵，剖析我国企业推进过程中存在的问题，提出“五位一体”实施路径，为企业业财融合发展提供参考。     【关键词】管理会计；业财融合；内涵；问题；实施路径     引言     经济新常态下，我国经济发展速度减缓，如何改善企业结构、推动企业高质量发展成为企业经营管理的重点。财务管理是企业经营管理的一部分，完善财务管理体系，不仅可以规范财务流程，提高财务报表的合规性，还能为业务发展提供大力支持，这也是实现企业精细化管理的重要举措。但目前很多企业财务管理存在不足，财务部门仅充当“账房先生”，未发挥“军师”和“价值创造者”作用。本文基于管理会计视角，提出业财融合，这是企业提升决策水平、优化资源配置、防范经营风险的必然选择。     一、业财融合的内涵     业财融合的基本理论思路来源于 Robin Cooper 和 Robert S Kaplan（1985）提出的以作业为基础成本预算方法。1991 年，Kaplan 等人对以业务流程为核心的再设计理念进一步思考研究，提出基于业务流程的信息、组织、绩效等为一体的 集成运作方案，将业务体系进行流程整合。业财融合并非业务与财务的简单叠加，而是指通过信息技术的赋能和管理机制的创新，使企业的财务活动与业务活动在目标、流程、信息和组织上实现有机整合与协同互动。其核心内涵体现在以下三个层面：     （一）目标一致性。打破部门壁垒，业务与财务部门以企业价值最大化为共同目标。财务目标不再局限于利润、成本指标，而是业务增长、客户满意度、运营效率等综合价值的财务体现。     （二）信息一体化。业务活动中产生的原始数据，能够通过统一、集成的信息系统，实时、准确地转化为财务信息和决策支持信息，消除信息孤岛，实现数据同源、共享。     （三）流程协同化。财务流程嵌入业务流程的关键节点，从事后监督向事前预测、事中控制延伸。财务人员在全价值链环节中发挥参谋作用。     二、企业业财融合过程中存在的主要问题     （一）观念固化，协同困难     长期以来，企业采用的组织结构造成了业务与财务部门的天然隔离。业务部门视财务为“拦路虎”和“控制者”，认为其不懂业务、流程僵化；     财务部门则视业务为“冒险家”，认为其缺乏风险意识和成本观念。这种根深蒂固的部门墙文化和信任缺失，是业财融合的最大软性障碍。     （二）数据割裂，信息滞后     许多企业的业务系统（如ERP 中的销售、生产模块）与财务系统相互独立，或数据标准不统一。业务数据无法自动、实时地转化为财务信息，大量依赖手工整理和传递，不仅效率低下，容易出错，信息的及时性和准确性大打折扣，无法支持前端业务的快速决策。     （三）财务不懂业务，业务不解财务     传统财务会计人员知识结构单一，长期专注于核算、报表和税务，对企业的商业模式、运营流程、行业趋势缺乏深入了解，难以从业务数据中提炼出有价值的洞察。同时，业务人员普遍缺乏财务知识，看不懂财务报表，不理解自身行为对公司盈利和现金流的影响。这种双向能力断层，使融合缺乏合格的执行主体。     （四）制度不完善，评价不匹配     业财融合缺乏系统性的流程设计和制度保障。财务介入业务的时机、方式、权限与责任不明确。传统绩效考核体系只关注部门KPI，如销售部门销售额、财务部门报表准时率，这种考核方式强化了部门本位主义，与业财融合协同理念相悖。     三、管理会计视角下企业业财融合的路径     针对上述困境，企业需要以管理会计为引领，从理念、组织、技术、流程和人才五个维度，系统性地构建业财融合路径。这五个路径相互关联、互为支撑，构成一个有机的整体。     （一）理念重塑路径：从价值守护到价值创造，构筑融合的思想根基     理念是行动的先导。业财融合首先是一场深刻的思想革命。在理念方面，必须树立“价值共创”的协同文化，发挥价值意义，为企业业财融合构筑坚实的思想根基。第一，提高领导层的重视程度。大量理论和实践证明，变革必须自上而下，因此，在业财融合过程中，企业领导层应担起业财融合的首席宣传官和架构师。他们需要在各种场合（如战略研讨会、经营分析会、全员大会）反复强调业财融合的战略意义，并身体力行。第二，加大部门协作力度。业财融合并非财务一个部门的事情，应组织跨部门协作，让业务人员和财务人员共同学习管理会计工具（如平衡计分卡、作业成本法）。通过共同绘制企业战略地图，将抽象的愿景转化为双方都能理解的客户价值主张、关键内部流程与学习成长目标，从而在源头上统一认知，建立共同的“作战地图”。第三，加大宣传力度。在企业内刊、公众号等平台，设立“业财融合先锋”专栏，宣传在跨部门协作中取得显著成效的团队和个人事迹，将业财融合成果纳入企业文化建设的范畴。     （二）组织保障路径：打破壁垒，构建协同作战的柔性组织     组织架构是战略落地的载体。传统的金字塔式职能结构是业财融合的主要障碍，必须进行柔性化改造。第一，推行矩阵式管理。在保留职能部门纵向汇报线的同时，为重大项目、产品线或区域市场设立横向的项目管理团队。团队负责人由业务领导担任，成员则来自研发、市场、供应链、财务等不同部门。派驻其中的业务财务人员，在专业上向财务部门汇报，在工作和绩效上对项目团队负责，其核心KPI 与项目成功紧密挂钩。这种结构确保了财务视角在项目决策中的全程在线。第二，设立虚拟的“业财融合委员会”。由公司领导层共同牵头，各核心业务部门负责人及关键业务财务人员参与。该委员会定期召开会议，审议重大经营决策、分析跨部门的流程瓶颈、仲裁资源冲突，成为业财融合的最高协调机构。第三，调整绩效考核与激励机制。根据企业发展现状和财务管理情况，合理设计融合型KPI，彻底改变“各扫门前雪”的考核方式。例如对销售团队的考核，除了销售额、市场占有率，必须加入回款周期、销售费用率、合同利润率、客户终身价值等财务指标。     （三）信息系统集成路径：打通经脉，构建数据驱动的神经中枢     21 世纪是信息化的时代，大数据、云计算、人工智能等先进的信息技术不断涌现，信息技术是实现业财融合的硬核保障，是打通业务与财务“任督二脉”的关键。企业应结合自身实际，建设一体化的ERP 信息平台，构建信息技术体系，通过数据驱动企业业财融合。要求统一数据标准与流程，实施或升级ERP 系统的核心目标，是实现“一套系统、一个数据源”。所有业务单据（如销售订单、采购单、生产工单）在系统中一次生成，后续的物流、资金流、信息流全部基于此单据自动流转。要求构建数据仓库与中台，在ERP 系统之上，建立企业级数据仓库，整合来自ERP、CRM、SCM、MES 乃至外部市场的数据。     通过数据中台对海量、异构的数据进行清洗、整合和建模，形成统一、干净、可复用的数据资产。要求应用先进的数据分析与可视化工具，比如利用Tableau、PowerBI、帆软等BI 工具，与数据中台连接，开发面向不同管理场景的管理会计驾驶舱。业务和财务管理者可以随时随地通过PC 或移动端，查看实时更新的、可视化的经营分析看板，如“分区域销售业绩与利润看板”“产品线日报”“项目投资回报动态追踪”等，这极大地提升了决策的效率和精准度。     （四）流程再造路径：深度融合，将管理会计工具嵌入价值链     想要实现业财融合，就必须重视流程，这是业财融合落地的核心环节，要求将管理会计的思维和方法，像“毛细血管”一样渗透到企业主要业务流程的每一个关键节点。     为此，笔者从产品研发端、供应链与生产端、销售与市场端三个方面进行了研究，具体如下：     1. 在产品研发端，应积极推行“目标成本法”。市场部门确定新产品的目标售价，企业管理层根据战略期望确定目标利润，由此倒逼出产品的目标成本。成立由研发、采购、生产、财务人员组成的跨部门团队，财务人员（业务财务）负责提供成本模型和数据支持。团队的任务是将目标成本分解到每一个功能模块和零部件，通过价值工程分析，在保证产品性能和品质的前提下，优化设计方案、材料选型和工艺路线，确保产品在诞生之初就具备天然的成本优势。财务在此流程中，从事后的成本核算员，转变为事前的成本设计师。     2. 在供应链与生产端，应用“作业成本法”与“全面预算”。使用作业成本法将制造费用、间接人工等资源消耗精确分摊到产品、客户乃至订单上，为定价、产品组合、客户取舍提供数据依据。同时，将年度预算通过滚动预测动态管理。业务财务人员与生产、采购部门协同，监控关键动因，发现偏差立即预警并与业务部门分析改进，实现事中控制。     3. 在销售与市场端，应建立“客户与渠道盈利模型”。财务部门利用作业成本法核算出的精准成本数据，结合来自CRM 的销售数据，构建分客户、分渠道、分区域的盈利分析模型。这个模型不仅考虑直接成本，还将市场推广费用、销售人员薪酬、物流费用、售后服务成本等间接费用进行合理分摊。据此，可以生成《客户价值分析报告》，分析客户的实际情况，销售部门据此调整客户策略，市场部门据此优化广告投放渠道，从而实现资源向高价值领域倾斜。     （五）人才赋能路径：培养懂财务的业务专家和懂业务的财务专家     在企业管理中，人是最珍贵的资源，也是所有变革的最终执行者。没有合格的人才，再完美的蓝图也是空中楼阁。为此，在业财融合过程中，必须做好财务人员和业务人员的培训工作，提高专业能力和综合能力。一方面，财务人员应开设“业务知识学堂”，邀请销售总监、产品经理、供应链专家为财务团队讲解公司的商业模式、产品知识、市场竞争格局和运营流程。强制推行财务人员业务轮岗制度，让年轻的财务骨干到销售、生产等一线岗位实践。     另一方面，业务人员应开设“财务素养普及课程”，由优秀的业务财务人员授课，用业务语言解读三张财务报表，讲解关键财务指标（如毛利率、ROI、现金流）的含义及其如何受业务行为影响。以此培养优秀的业务财务人员，确保他们具备扎实的财务专业能力、深刻的业务理解能力、强大的数据分析能力、出色的沟通与影响力。     四、结语     综上所述，管理会计作为连接战略、业务与财务的纽带，为业财融合提供了坚实的理论根基与丰富的实践工具。企业推进业财融合，绝不能停留在口号或技术层面，而是一场深刻的组织变革与管理革命。它需要企业以战略为引领，以管理会计方法为利器，从理念、组织、系统、流程和人才五个维度进行系统性的路径规划与建设，持之以恒，方能打破藩篱，让财务与业务同频共振，最终汇聚成驱动企业持续价值创造的强大合力。 参考文献 [1] 王满，于浩. 作业成本法在制造业业财融合中的应用研究[J].财务与会计,2022(12):58-61. [2] 刘俊勇，韩向东，等. 企业业财融合实施障碍与对策研究——基于多案例的分析[J]. 管理会计研究,2020,3(2):45-53.